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EPC分包管理

第六章EPC分包管理
6.1、 分包工程项目及范围
6.1.1计划分包项目为：
① 河道清淤
② 新建堤防工程
③ 老旧堤防改造
④ 老旧堰坝加固
⑤ 新建堰坝施工
⑥ 廊桥施工
⑦ 水利博物馆建筑
⑧ 管护用房建设
6.1.2、分包范围
① 河道清淤分包范围
主要包括各堤段新建后需清除现有河道的淤积物、杂草、乱石及沙丘，对河道进行清淤整治。
② 新建堤防工程
主要包括新建堤防测量定位、堤防基础处理、堤防结构主体施工、堤防主体材料采购。
③ 老旧堤防改造
主要包括老旧堤防破损部位拆除外运；修复部位结构施工；主材采购。
④ 老旧堰坝加固

主要包括老旧堰坝破损部位拆除外运；堰坝主体加固处理。
⑤ 新建堰坝施工
主要包括新建堰坝测量定位；围堰导流；堰坝基础施工；堰坝主体施工；堰坝功能性设备安装。
⑥ 廊桥施工
主要包括廊桥测量定位；廊桥基础处理；主体施工；装饰装修。
⑦ 水利博物馆
主要包括水利博物馆测量定位；基础处理；主体施工；屋面施工；装饰装修。
⑧ 管护用房
主要包括管护用房测量定位；基础处理；主体施工；屋面施工；装饰装修。
6.2、分包商确定的方式和招投标管理
6.2.1工程分包范围
我公司在履约的在建项目中计划把几项需要专业技术较强的分项工程进行专业分包；个别分项工程需要在当地寻求劳动力，进行劳务分包。我公司负责监督管理和组织施工，主要指工程专业分包、劳务分包。 
6.2.2 工程分包要求
①、工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 
②劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 
③工程分包行为应当守约 
工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 
④工程分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高联合体公司综合效益的前提下，有控制地进行。对此，公司实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 
⑤通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，公司实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 
⑥必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，公司实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 
⑦ 必须对工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，我公司对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 
⑧ 公司各级领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和公司的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人情分包。 
⑨公司经营部是本工程分包的管理部门，并具体负责本工程分包的管理工作，本工程其他相关部门物资采购部、工程部、质安部、财务部、办公室应当根据各自职责，按照公司规定参与工程分包管理工作，并对工程分包管理程序的全过程进行监督检查。
6.2.3工程分包的审批管理
① 工程分包的常规审查和批准权限。 
工程项目所有的工程分包无论金额大小必须经联合体公司法授权的项目经理签字认可。 
② 工程分包常规审批事项有： 1、工程分包立项（许可与否）； 2、确定分包商； 3、签订工程分包合同 
③  工程分包特别事项的审批。 
a、受条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又需进行工程分包的； 
b、工程分包合同价格与工程承包合同价格相比超出承包合同价；
 c、工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的； 
④ 就各事项的审批，经营部应分别填制工程分包立项申请表，选定分包商审批表及分包商资质审查记录表、工程分包合同审批表及合同草案，特别事项报审表等，并附必要的文件资料。上述表格格式由经营部规范。 
经营、质量安全管理及其它有关部门参与。各部门负责人审查后签字确认。立项审查通过，由经营部上报本工程项目经理。经营部备案保存。 
6.2.4 分包商的选择和招投标管理
①  通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作按以下程序进行： 
a、发包方确定选择分包方式；
 b、发包方招标或发布工程分包信息；
 c、发包方选择参加竞标的合格分包商； 
d、分包方投标或竞标； 
e、评审小组评审并推荐中标候选者；
f、发包方定标； 
g、正式确定中标者的审批。 
选择分包商工作由经营部组织，经营部经理负责。

② 选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。条件具备的，可选择分包施工中信誉和业绩良好的几个分包商，通过议标方式，与分包商分别协商，从中选优。
③ 参加竞标的分包商，必须是具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包商）。为此，我公司将对有意参加竞标的分包商进行资质审查。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。 
证明分包商具备相应资质条件的证明文件按国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。分包商投标必须具备以下证明文件： 
a、企业法人营业执照； 
b、法人代表证书或法人委托授权书；
c、税务登记证； 
d、建筑业企业资质证书； 
e、安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）；
证明分包商具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，公司将实地考察其业绩情况。必要时要求参加竞标的分包商提供以下资料： 
（一）分包商企业简介、财务、设备及人力资源情况；
 （二）近三年已完工程项目情况及主要业绩； 
（三）质量管理和安全保证体系情况。 
④经营部对分包商进行资质审查，必须作好资质审查记录。 
a、 公司建立分包商资源库，由公司经营部主管。资源库供公司各工程分包备选合格分包商。首先在公司分包商资源库中选择参加竞标的合格分包商。 
b、  设立工程分包竞标的评审小组。评审小组由经营部经理负责，有一定施工经验的经营、工程技术、设备物资和财务人员参加。评审小组完成评审后，必须向项目经理提出书面评审报告。
⑤ 评审报告内容
a、分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求； 
b、经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；
c、经评审的分包商排序； 
d、推荐的中标候选人。
评审报告应有参加的评审人员其所属部门负责人签字确认。 
⑥公司经营部负责人召集领导成员集体研究，从评审报告推荐的中标候选人中确定中标者。对选定的分包商，上报工程项目经理审批并获得批准后，方可正式通知中标者。 

6.2.5 工程分包合同的签订 
①  工程分包必须签订合同未签订合同的，除通过特别审批可适当延后补签外，都必须先签好合同，才允许签约分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。 
② 工程分包合同一律采用书面形式。 
③工程分包合同必须包括以下条款（但不限于此）：
1工程分包范围和施工依据；
2进度控制和工期；
3技术和质量标准； 
4安全文明施工及责任； 
5合同价格； 
6双方职责； 
7结算和支付； 
8交工验收； 
9质量保证期；
④工程分包合同必须规定分包商的履约保证金。履约保证金占工程分包合同总金额的比例，至少应与我公司和业主签订的工程承包合同规定的比例相同。履约保证金应在合同签字前汇到我公司的开户银行帐号上。 

⑤ 工程分包合同必须规定分包商的质安保证金。我公司扣留的质安保证金应占结算工程款的比例为5%。 
⑥工程分包原则上不支付工程预付款。对资信高、以往业绩好的分包商，在履行特别审批程序并获得批准后，可以适当支付工程预付款。其占合同总金额的比例至多不得超过工程承包合同规定的比例，且在工程分包合同中明确扣回办法。 
⑦ 工程分包合同价格应总体上控制在工程承包合同相应的中标价范围内，取合理低价成交。与工程承包合同中标价格相比，工程项目分包采用单价承包的，其主要单价不应倒挂，估算的合同总价不应倒挂；采用总价承包的，承包总价不应倒挂。工程项目工序分包、施工作业分包应采用单价承包，按完成工程量（产量）结算；承包单价应在工程承包合同相应项目中标单价分解、分析的基础上，按不应倒挂的原则确定。 
⑧ 工程分包合同的草拟、谈判、上报审批、签署由经营部负责： 
a、经营部负责与选定的分包商协商，草拟工程分包合同。采用招标方式确定分包商的，合同内容应不背离招标文件（包括合同条件）。 
b、合同谈判，我公司选派主管商务、技术等部门的人员参加。对质量、安全、施工设备配置和工程物资供应有特别要求的，相关部门的人员也应参加。合同谈判应有记录（作为发包方工作备忘），参加谈判的人员应在谈判记录上签字。 
c、合同谈判结束后，我公司对合同草案进行内部评审，并作好评审记录。对合同草案上报审批并获得批准后，方可与分包商正式签署工程分包合同。 
d、工程分包合同的签字人应为双方法人代表或其授权委托人，并加盖发包和承包双方单位印章。
e、合同是否需要公证，由签约双方商定。工程承包合同规定的需要公证的，必须公证。 
⑨ 工程分包合同的备案 
工程分包合同正式签署后，自签署之日起十日内，公司经营部必须留档保存。 

6.3 对分包商进度、质量、HSE的管理措施
6.3.1 对分包商项目控制原则
①对分包方的控制就是监控和检测分包项目的实际进展,若发现实施偏离了计划,就应当找出原因,采取行动使项目重新回到预计的轨道。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。项目计划是项目执行的基准在项目的整个实施阶段,不论项目的环境如何变化,项目将进行怎祥的调整,项目计划始终是控制项目的依据,这需要对项目计划和项目资源进行仔细的分析和管理。项目的计划、费用预算及实施程序和相关的准则为控制项目提供了一个基本的框架。
在项目执行过程中,项目管理人员通过各种信息判断、监督项目的实施过程,必要时根据项目环境和执行情况对计划作适当的调整,始终保持项目方向正确、执行有序。
②项目控制的基本原则
在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则:
a、项目合同和计划始终是项目控制的依据
无论是项目的总承包合同还是各项分包合同,都是相关方为了执行项目而签订的正式文件,它具有法律的效力,合同条款也是项目合作双方经过反复协商之后确定的,对项目进度、成本和质量要求都有明确而详细的规定;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置,并对项目未来的发展变化进行了科学的预测,因此,项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。
b、对项目的执行进行即时的跟踪和报告
项目不断在向前进展,而且时时刻刻都可能发生变化,因此,在项目执行的全过程中,即时监控项目计划的执行情况,对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论,从而寻求适当的解决方案。
c、保持动态的项目控制过程
项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始,计划就进入了执行的轨迹。进度按计划进行时,实际符合计划,计划的实现就有了保证;实际进度与进度计划不一致时,就出现了偏差,若不采取措施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时,就应分析偏差产生的原因,采取措施,调整计划,使实际与计划在新的起点上重合,并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下,又有可能产生新的偏差,又需要按上述方法进行控制。
d、项目控制需要有一定的弹性
影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。
e、项目目标需要在项目控制中权衡
项目的管理是一个系统的过程,在实现项目目标之时,满足项目的所有约束条件才能真正体现现代项目管理的内涵。但实际工作中,在项目的成本、质量、安全、进度的约束目标体系中完成项目却井非易事。通常,项目某一方面的变化或对变化采取控制措施都会给其他方面带来一定的变化和冲突。当需要加快项目进度时,就可能增加人力和其他资源,这意味着为保证进度目标的实现可能增加成本;如果需要缩减项目的成本费用,就有可能降低项目的技术性能(即质量)或减少检测程序,这就可能牺牲工程的质量。项目的基本目标之间往往存在着冲突,且鱼与熊掌不可兼得,此时必须进行权衡分析。对项目控制的因素进行权衡分析,就是用系统的方法对项目的四大控件(进度控制、成本控制、安全控制和质量控制)进行分析,建立和完善权衡分析的程序文件是一项有效的工作。
③分包项目的控制过程
项目规模增大和新技术、新材料和新设备的不断采用使得项目在实施过程中的专业化要求越来越高,一个项目分解成若干阶段性过程来实施也就等于把一个项目整体目标分解成多个子目标,在不同阶段性过程之间自然产生了多个界面,对于工程项目而言,目标实现的效率依赖于过程的控制和交界面的控制,即在工程项目的控制表现为过程和界面两个方面,就控制的具体目标而言,主要集中在质量、进度、成本和安全四方面。
④分包项目控制的主要依据
工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件,项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等,此外还应包括如下三个部分:
a、对工程适用的法律、法规文件;
b、项目的各种计划文件、合同分析文件等;
c、在工程中的各种变更文件。
工程项目目标控制依据分类表

序号
控制内容
控制目的
控制目标
控制依据
1
成本控制
贯彻成本计划，防止成本超支，保证盈利
计划成本
范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等）
2
质量控制
保证按任务书(或设计文件或合同)规定的质量,使工程通过验收,交付使用,实现使用功能
质量标准
各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等
3
进度控制
按预定进度计划实施工程,按期交付工程,防止工程拖延
合同规定的工期
总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等
4
安全、健康和环境控制
保证项目的实施工程、运营过程和产品(或服务)符合安全、健康和环保要求
法律、合同和规范
法律、合同文件和规范文件

6.3.2对分包商工程质量的管理
①工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动（包括分包项目）所决定的。项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序(包括质量管理的重点和流程)、措施(包括质量管理技术措施和组织措施等)和方法(包括质量控制方法和评价方法等)。
为进行分包项目质量管理,需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外,在质量管理规划中,还要注意以下几个方面:
a、前期设计部分
EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性;重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,直到符合要求。
②使用严格的规范
在分包合同中规定,在保证费用计划不受到太大冲击的条件下,分包项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行。执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。
③成立专业的分包质量管理队伍
由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包方在项目质量控制中承担的主要任务是管理,我公司将在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理小组,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装、分包项目等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。
④质量管理小组对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素入手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行有效控制。
a、人员的管理
首先由项目经理牵头成立质量管理小组。小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足施工要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。
b、设备的管理
施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。项目负责人要详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证设备进场具备工作条件,为分包商的工期改进提供物质条件。
c、工法的选择
施工工法的选择经常是总包方和分包商双方争议比较大的地方,因为总包方和分包商有不同的利益立场。在这个项目中对于堰坝、廊桥、水利博物馆、管护用房等主体结构的施工工法上双方在施工前针对施工工艺必须达成一致。总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。
d、过程控制
过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能要求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料尺寸规格、材料质量、合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出据试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握关键点,如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。因为总包方对分包商的工程质量负有直接责任,所以分包商的单位工程必须接受总包方的监督检查,每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。

6.3.3对分包商进度的管理
项目进度计划是项目组织根据合同约定的工期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排。项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接点和终点、可搭接的(并联)的区段等等,从而保证在要求的工期内,用尽可能高的质量完成工程。进度计划是业主、总包方、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺,同时,业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。
在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理是EPC总承包方项目管理的重点工作之一。
总包方对分包商的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响, ,本项目涉及工作面战线长近14公里,施工必须划分多个区域，每相邻施工区域的结合处将会出现各分包商之间的交叉、配合。
在总包方提供的工程总进度计划基础上,各分包商必须制定本专业的进度计划并且上报总包方,总包方根据各分包商的进度计划,调整修订总进度计划,然后分包商再根据总包方修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包方和分包商都能够接受的总进度计划和分包商单项工程进度计划,只有要求各分包商都严格执行总包方最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。
①进度计划
施工进度(工期)是总承包方管理的一项核心指标,总包方必须保证在合同工期内完成工程的建造。不但分包商逾期总包方要承担责任,而且施工过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度,总包方要承担因各分包商配合不好而造成的工期延误责任。如果总包方在工期计划上独断专行,采用倒排工期的方法给分包商指定工期,不考虑分包商的资源配置方面的压力,由此形成的进度计划可能理论上是经济的但是不一定是科学的和可行的。缺乏合作意识的总包方经常容易忽略分包商在工期计划中的作用,事实上分包商是最直接的施工作业者，他们对工期的预定和计划往往是最现实合理的。总包方在总进度计划的编排上要充分考虑分包商的意见,使得总进度计划最大限度趋于科学合理。
总承包方对分包商的进度控制一般分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。总进度计划是总包方在综合了各分包商意见之后经过合理协调后统一计划的,一般采取时标网络形式,总进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键。月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标,同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化。分包商在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失,保证月计划不得施延。月计划采用网络图或甘特图形式。总包方工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析,连同本周计划交生产负责人和项目经理审查后报监理批准,周计划一般可用横道图。进度计划可以有一定的偏差,但在一个月之内工期偏差必须进行修正。
②进度调整方法
进度调整一般主要有以下几种方法:
a、改变分包项目某些工作间的逻辑关系
如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,可改变关键线路和超过计划工期的非关键路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的。例如,可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等,都可以达到缩短工期的目的。
b、缩短分包项目某些工作的持续时间
这种方法不改变工作之间的逻辑关系,而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。那些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延面引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作,同时又可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化方法和工期与成本优化的方法。
c、分包项目资源供应的调整
如果资源供应发生异常,应采用资深优化方法进行调整,或采取应急措施,使其对工期影响最小化。
d、分包项目增减施工内容
增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系,只对局部逻辑关系进行调整。在增减施工内容以后,应重新计算时间参数,分析对原网络计划的影响。当增减的施工内容对工期有影响时,应当采取调整措施,保证计划工期不变。
e、分包项目增减工程量
增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法,从而导致工程量的增加或减少。
f、分包项目起止时间的改变
起止时间的改变应当在相应工作时差范围内进行。每次调整必须重新计算时间参数,观察该项调整对整个施工计划的影响。调整时可采用将工作在其最早开始时间和其最迟完成时间范围内移动、延长工作持续时间以及缩短工作的持续时间等方法。
③分包项目进度控制优化
分包项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行,即网络计划的优化,即在一定的约束条件下,按既定的网络计划,进行不断地改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。网络计划的优化目标不一而同,具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。
a、分包项目工期优化
工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。在工期优化中,应按照经济合理的原则,不要将关键工作压缩成非关键。当工期优化过程中出现多条关键线路时,必须对各条关键的总持续时间进行等量压缩,否则不能有效缩短工期。在选择可压缩的关键工作内容时,应该考虑到缩短持续时间不影响项目质量和操作安全、有足够的备用资源以及缩短持续时间所导致的费用增加最少等多个方面。有时也可以通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。
b、分包项目费用-时间优化
费用一时间优化也称为时间成本优化,目的在于寻求总成本最低的工期安排或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设条件:每项工作有两组工期和费用估计,正常时间和正常费用、应急时间和应急费用;当必须采用应急方案时,要有足够的资源;正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。
工作的总费用由直接费和间接费构成,直接费会随着时间的压缩而增加,但是间接费用会随时间的缩短而减少。因此,当通过压缩关键线路上的工作以应急时,应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。酱用一时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作,以缩短其持续时间;同时考虑间接费随时间的缩短而减少。最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。
c、分包项目共享资源优化
共享资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间,使共享资源按照时间的分布符合优化目标。通常情况可分为两种“共享资源有限,工期最短”和“工期固定,资源均衡”。共享资源优化的前提条件是不改变网络图中的逻辑关系、不改变各项工作的持续关系、网络图中各项工作的共享资源强度是一个合理的常数和保持工作的连续性。
“共享资源有限,工期最短”的优化方式旨在尽可能缩短工期,提前完工,尽早收益。“工期固定,资源均衡”优化的目的在于使项目共享资源用量尽可能的均衡,单位时间内不出现过多的共享资源高峰和低谷,便于项目的组织与管理,从而降低总的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等。而实际上,在EPC工程总承包项目建设中,前后环节和工序在工作时间上是完全可以进行深度交叉和重叠的。
e、缩短各环节各工序工作耗费的时间
缩短总工期的办法之一是提高关键路线上各环节、各工序的效率,增加在本环节本工序上包括人力和共享资源等投入的密度,从而达到缩短本环节本工序所占用时间的目的,但由于各环节各工序的工作存在着自然的时间需求,即无论怎样增加共享资源投入,工作的周期都不能再压缩了,因此这种时间的压缩是有一定限度的。
f、增加上下游环节和工序的重叠时间
在关键路线上,当上游工作启动之后,将本环节或本工序工作的重点首先放在为下游工作的开始创造条件上,然后才继续深入和完善本环节本工序的工作,并随着本环节本工序工作的继续深入和完成,本环节本工序将继续不断地为下游创造和提供条件,这祥,虽然上游的工作还没有彻底完成,但下游的工作同祥可以开始、深入和完善,通过这种方式可以实现上、下游工作的深度交叉和重叠,从而在裉大程度上节约总的时间,达到总工期缩短的目的。
g、减少或避免由于错误造成的返工
任何返工,不仅需要重新投人资源,而且还要耗费一定的时间,影响工期。在项目的运行过程中,由于上游环节、上游工序不断地为下游创造条件,并源源不断地由浅入深地向下游提供输入,这些输入通常先概念、后具体,先估算、后精确由浅入深的过程,非常可能给下游造成一定的工作重复,大多数这种工作重复被认为是正常的,即使对工期有一定影响也是不可避免的,但需要尽量减少和避免的重复是上、下游本身的工作或上游为下游创造条件的工作发生了人为的失误或错误,由于这类原因造成的工作重复即返工随着项目管理水平的提高和项目管理力度的加强可以尽可能地得到减少或者避免,因此,减少返工将作为减少工期损失必须考虑的因素。
④总分包关系对进度的影响
总包方应当对所有工作的计划统筹安排,总包方需要懂得各个分包工程的施工,结合总体计划与分包商的计划,找出关键线路,在可行的前提下,约束各分包商在每个工作面上的作业时间。因为所有分包商不能只顾自己工作,它必须为其他协作方留出工作面与作业时间,分包商也应当提出自己的合理作业时间。总包方和分包商在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验。不成熟的总包方在进度管理方面表现出两种情况:一种情况是只根据各分包商上报的计划简单加总作为总计划而没有自己的计划,结果实施起来经常出现漏洞或冲突;另一种情况是总包方对分包商提出过分要求,留给分包商的作业时间太短,影响各参与分包商在实际施工中的协作关系,导致计划难以执行而延误工期。
6.3.4总包方对分包商的HSE管理
①对分包项目HSE管理方针
以人为本，珍惜生命；关爱健康，保护环境。
预防为主，强化监督；科学管理，持续改进。
a、 人力资源
人力资源素质要求
人 员
具 备 资 格
责任部门
项目经理
相适应的项目经理资格证、安全资格证
人力资源部
管理人员
相适应的岗位证、资格证
人力资源部
HSE管理人员
相适应的岗位证、资格证
人力资源部
作业人员
经过公司、项目部、分包商、班组四级安全教育
人力资源部
特种作业人员
取得政府主管部门特种作业人员上岗证
人力资源部
HSE检查员配备：施工现场设HSE管理部，HSE经理1人，配备足够的HSE管理人员。施工现场每50名施工人员配备1名专职的HSE管理人员。
b、物资保障
按《职工劳动保护用品管理规定》标准发放。
向各施工单位提供检验合格的机具设备。
安全、环境技术措施费用保证不低于总建安工程量的1%。
c、对分包商HSE管理应遵循的法律、法规和规则
主管组织、机构或部门
法律、法规文件
世界卫生组织和国际劳工组织
职业安全和卫生工作环境公约[1981]
职业卫生设施公约[1985]
作业场所安全使用化学品公约[1990]
国家、地方、行业法律法规及规定
公司发布的法律法规清单
公司职业安全健康环境管理手册
包括23个要素
公司质量职业安全健康环境管理程序
包括21个管理程序
公司安全环境管理规定
包括17个管理规定
项目经理
HSE管理领导小组
HSE管理部经理
项目副经理
项目总工程师
HSE工程师
分包商负责人
HSE监管人员
分包施工作业班组长
业主安全监督小组
②对分包商HSE管理组织机构
③ HSE管理职责
a.项目HSE管理领导小组是项目HSE管理的最高决策HSE管理的一切问题。
b.每周（月）针对项目分包召开现场的HSE会议，检查总体和局部的安全措施，提出解决问题的方法。
c.实施所有分包商的HSE检查及危害因素和危险因素的纠正与防预防措施。
d.开展分包商HSE竞赛活动，并授予安全奖。
e.处理分包商突发事件和事故。
④HSE运行控制

分包方施工作业班组
执行部门和人员
工程
阶段
项目部HSE管理部
分包商（专职HSE人员）

准
备
阶
段
入场施工人员教育
1
教育人员台帐
环境因素识别、危害因素辩识
法律法规、企业文件
2
3
开工前HSE教育
教育记录
作业前教育
持证上岗
4
评价确定重大因素
清单
发布
5
作业指导书
管理方案
6
施工组织设计/方案
编制会审
发布
重点工程、高危作业、HSE措施
编制具体措施、提出
费用计划和落实费用
7
HSE技术措施交底
填写交底表
8
9
10
组织HSE技术措施交底
落实采购物质
接受交底
执行落实措施

施
工
阶
段
贯彻法律法规、执行规章制度
验收
填表
12
11
HSE设施施工机具设备安装
监督检查
使用
维护、保养
13
执行方案
或作业指导书
14
15
每月一次定期检查
记录、填表
16
每次作业前检查

综合性检查检查表
专业性检查
高危作业、重点工程
防尘防毒防噪声
17
隐患问题整改
整改通知书
18
19
组织隐患问题整改
20
整改

总
结
阶
段
22
责任单位及人员处罚
罚款通知书
23
责任处罚
罚款通知书
25
26
表彰

表彰

21
24
总结表彰

工程分包项目HSE运行管理控制图
HSE指标考核
责任处罚

⑤主要危险源识别及控制措施
1、 分包项目防物体打击
1.1施工区域实现全封闭施工，与施工无关的人员严禁进入施工现场。
1.2施工区域周围设警示标志，按作业性质要求设安全警戒线，重点部位应设专人监护。
1.3进入施工区域的分包方工作人员，包括被批准进入施工区域的外部人员，均应按《职工劳动保护用品管理规定》佩戴劳保护具，戴好安全帽。
1.4分包方现场安全管理员进行日常检查工作，凡现场封闭措施不当、无防护措施或措施不符合要求者，一律令其停工整改，待其符合要求后方可继续施工。
2、分包项目起重作业
分包项目进行起重吊装作业时，严格按照《起重设备及作业管理规定》执行外，还应遵守以下规定：
2.1起重机械及设备应完好，在检审的有效期内。
2.2参加起重作业人员必须经过专业培训，并经考试合格，施工时持证上岗。
2.3起重作业应提前编制起重施工作业指导书或施工方案，并经批准和技术交底。
2.4起重吊装作业区域要进行封闭，非工作人员不得入内，吊装作业应有专人指挥，指挥信号要统一、准确。
2.5利用结构做支撑点时，对结构要进行全面的检查、检验，测得量化数据，并进行受力计算，确定其承载能力和倾斜情况下的水平推力。
2.6吊装作业应首先进行承载受力试验。并留有一定的安全系数。
3、分包项目运输应注意的安全问题
3.1车辆驾驶人员要执证上岗，承运车辆要符合交通安全管理规定。载货车辆注意封车工作，要做到捆绑牢固。
3.2进行人工装卸时，要有组织地进行，设专人指挥，防止人身事故的发生。
3.3运输车辆装载时，不准超过行驶证上核定的载货量。超限的载货车辆，应做出明显标识，严格遵守交通安全管理规定的要求。
3.4散装及粉状或易滴漏的物品，为防止物品散落、飞扬、滴漏在车外，应用帆布等封盖严密。
3.5货车不准人、货混装，除驾驶室内可以按额定人员乘座外，其它部位（驾驶室顶部、脚踏板、叶子板等处）不准载人。
4、 分包项目施工用机械设备及特种设备安全管理
4.1进入现场的所有机械设备应保持完好，进场后还应进行安全检查，合格后方可使用。机械操作时必须建立岗位责任制，并按有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。
4.2各种施工机械必须设专人管理，严格按照安全操作规程进行操作，并进行定期维护检修，保持施工机械处于良好状态。
4.3各种施工机械及其传动部分，必须装设防护装置，安全装置必须齐全完好。
4.4施工机械启动前应检查地面基础