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word 文档 可自由复制编辑 IT项目管理复习题 一、名词解释 1 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，大致分为四个阶段：启动阶段（概念阶段）、计划阶段（开发阶段）、实施阶段、结束阶段。2 项目经理 是指为项目的成功策划和执行负总责的人 3 项目干系人 项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。4 项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。5 项目目标 简单地说就是实施项目所要达到的规定要求和期望结果，即项目所能交付的成果或服务。两类目标：1.必须满足的规定要求 2.附加获取的期望要求 规定要求包括实施范围、质量要求，成本、时间目标等 期望要求包括开辟市场、建设和生产过程有利于环境保护等 6 项目需求 企业要明确的需求不可单一理解为明确要管理什么，而是对要管理的目标怎样实现。整个过程强调的是管理的目标和管理的方法之间的关系，只有立足在这个关系的基础上，才可以保证做到真正明确需求。当企业有信息化方面的项目规划时，企业经常会得到来自很多方面的意见，以指导企业在选型的初期应该怎样做。其中，word 文档 可自由复制编辑 肯定会有共同的一条，那就是“明确需求”。由此可见，明确自己的需求在信息化选型的初期阶段是多么重要。7 泛项目 是指部分具有项目的特点，需要按项目的方式进行管理 8 项目管理知识领域 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及项目整体管理 9 项目管理成熟度模型 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。10 PMBOK PMBOK是 Project Management Body Of Knowledge 的缩写，即项目管理知识体系，是对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。内容包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及项目整体管理 11 项目过程组 过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。12 质量功能表 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。13 净现值法 是评价投资方案的一种方法。该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。净现值为正值，投资方 word 文档 可自由复制编辑 案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。净现值越大，投资方案越好。净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。14 里程碑 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。15 多项目管理 多项目管理(Multi-project management)是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。16 项目组织 为了实现一个项目而组建的组织机构。是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。17 平衡矩阵型组织 是矩阵型组织的一种形式，介于弱矩阵与强矩阵之间的一种。18 项目管理办公室 项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。19 范围管理 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。20 范围说明书 是项目文档中最重要的文件之一。它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一个管理基线。word 文档 可自由复制编辑 21 范围规划 范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。22 项目范围 项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。明确规定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。也可以说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。23 工作分解结构 将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以把项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各个工作单元在项目中的地位直观的表示出来。24 工作包 工作分解结构 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包 25 范围核实 是对项目范围正是认可的过程。是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。26 活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员能够清楚有多少工作需要处理。27 甘特图 以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。28 责任分配矩阵 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工 word 文档 可自由复制编辑 具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。29 箭线图法（ADM）箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法(AOA)，用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。30 前导图法（PDM）前导图法（Precedence Diagramming Method,PDM）用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法：矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。PDM有 4 中依赖和前导关系，如下：（前）完成（后）开始：前导任务的完成导致后续任务的启动（前）完成（后）完成：前导任务的完成导致后续任务的完成（前）开始（后）开始：前导任务的启动导致后续任务的启动（前）开始（后）完成：前导任务的启动导致后续任务的完成 通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。31 计划评审技术（PERT）计划评审技术就是工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。32 关键线路法（CPM）关键路径法可以分为两种：即箭线图（ADM）和前导图（PDM）。关键路径法(Critical Path Method,CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和 word 文档 可自由复制编辑 开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。33 时间成本平衡法 时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现。3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。34 总时差 指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。总时差TF=LS-ES=LF-EF 35 挣值管理 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。36 成本预算 企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。37 成本控制变更系统 通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。38 挣值(EV)已完成工作量的预算成本 word 文档 可自由复制编辑 39 进度偏差(SV)进度偏差是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。SV=挣值(EV)-预算成本(SV)40 成本绩效指数(CPI)CPI=挣值(EV)/实际成本(AC)41 项目质量 从项目作为最终产品来看，体现在或者使用价值上，也就是项目的产品质量；从项目作为一次性活动来看，项目质量体现在由 WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也就是项目的工作质量。42 质量保证 对整体项目绩效进行预先的评估，以确保能够满足相关的质量标准 43 质量控制 监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并识别提高整体质量的途径 44 PDCA循环 它是全面质量管理所应遵循的科学程序，PDCA是英语单词 Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和 Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P(plan)计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C(check)检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(action)处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个 PDCA循环中去解决。45 鱼刺图 鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法 46 帕累托图 帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。word 文档 可自由复制编辑 47 风险管理计划 项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。48 风险管理过程 风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。包括：风险计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划编制，风险监控 49 应急准备金 属于应急储备资源，应急准备金是为了应付已知的不确定性风险 50 管理准备金 属于应急储备资源，管理准备金是为了应付未知的不确定性风险 51 头脑风暴法 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。52 风险定性分析 定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。53 风险应对策略 风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相应的应对措施和整体策略。包括：风险规避、风险缓解、风险转移、风险接受 54 风险 风险是损失发生的可能性 55 总价合同 所谓总价合同（Lump Sum Contract），是指根据合同规定的工程施工内容和 word 文档 可自由复制编辑 有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。56 成本补偿合同 成本加酬金合同也称为成本补偿合同,这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则.由业主向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。57 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）、和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。58 X 理论 X 理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。参见：x 理论和 y 理论 59 Y 理论 Y 理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。60 双因素理论 双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。word 文档 可自由复制编辑 61 激励 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。62 沟通管理过程 识别干系人、沟通计划编制、信息发送、干系人希望管理、绩效报告 63 沟通计划 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。64 多项目管理 多项目管理(Multi-project management)是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。65 大项目管理 二、简答题 1 简述 IT 项目管理的发展状况及目前主要的项目管理组织。竞争越来越激烈：兼并战、价格战 变化越来越频繁：信息、技术、市场都在变；业务越来越复杂 主要管理组织：国际项目管理协会、美国项目管理学会、我国的“项目管理学生研究委员会”word 文档 可自由复制编辑 2 简述项目管理的发展趋势。传统项目管理：大致从上世纪 40-70年代，重点是项目范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理，强调三控两管一协调 现代项目管理：从 70 年代后，更加注重人力资源、沟通、风险和整理管理，美国项目管理协会的建立为现代项目管理形成的里程碑 3 为什么越来越需要项目管理?项目管理的目的：1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化；2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助；6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的，文档化的作用：首先是人的记忆力是有限的，通过文档化可以弥补这个缺陷，减少脑力负担；其次为了让大家的思路更加清晰化、逻辑化、一致化、可视化和系统化，让大家之间相互交流的载体，从而可以提高你的逻辑思维能力和沟通表达能力；第三就是为了后段下一工序使用和继承参考方便，同时换岗交接用，作为公司资产用。4 简述项目的主要特征。项目是指为创造独特的产品或服务进行的一次性努力。独特性 类似性 活动整体性和过程渐进明细 目标确定和过程不确定性 团队的临时性与开发行 5 简述项目与日常工作的主要区别。独特性、临时性，针对性，非流程性 6 简述项目干系人在项目管理中的重要性。word 文档 可自由复制编辑 7 简述项目管理目标的层次性。8 IT 项目管理的三要素和六要素分别指什么？三要素：时间、成本、质量 六要素：目的（客户满意度）、范围、组织、时间、成本、质量 9 项目管理成功的关键因素有哪些？范围、成本、质量、进度、团队满意度、客户满意度 10 试述一般项目的生命周期，以及 IT 项目的生命周期。项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目的生命周期。一般为：启动、计划、实施、控制、收尾 IT项目的生命周期包括识别、设计、实施和评估 11 试述在不同 IT 项目阶段的主要特征。12 试述项目启动阶段的主要工作。明确项目的环境和约束：需求、策划项目；调查研究、收集数据 确立目标和范围界定 进行可行性研究：风险分析、资源测算 选定项目：提出项目建议书、获准进入下一阶段 13 试述项目计划阶段的主要工作。界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之间的相关性，排出网络图 对各个活动话费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 制定项目团队的组织结构和沟通计划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理计划 制定项目的综合计划 14 试述项目实施阶段的主要工作。控制、工作说明书、关键路径法、时间成本绩效跟踪 15 试述项目结束阶段的主要工作。word 文档 可自由复制编辑 对项目产生的结果进行计量并评价 总结经验教训，形成案例 将项目结果移交给用户 项目人员安置 16 试述检查点、里程碑和基线在 IT 项目管理中的作用。检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑完成阶段性工作的标志。基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。试述项目组织设计的主要原则。17 项目范围目标的确定有哪些基本原则？18 试述 IT 项目范围管理的主要过程。收集需求、范围定义、制定工作分解结构、范围核实、范围控制 19 项目启动的输出是什么？20 简述范围变更控制的输入、工具与技术、输出。输入：工作分解结构、绩效报告、变更请求、范围管理计划 工具与技术：范围变更控制系统、绩效量度、补充规划 输出：范围变更、纠正行动、涉及的教训、经调整的基准 21 简述 IT 项目范围规划的工具与技术。专家判断、模板、表格和标准 22 简述 WBS工作分解的主要原则及主要步骤。主要原则：两个凡是 凡是在 WBS上的都是应该做的，检查有无多余工作 凡是未在 WBS上的都是不应该做的工作，检查有无遗漏工作 word 文档 可自由复制编辑 主要步骤是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，方法可以采用自上而下法、头脑风暴法、或者两者结合使用 23 简述范围核实的输入、工具与技术、输出。范围核实是取得干系人对项目范围正式认可的过程。输入：工作结果、产品文字记载、工作分解结构、范围说明书、项目计划 工具与技术：评审、审计、演练 输出：验收 24 简述项目时间管理的主要过程。活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制 25 简述缩短项目历时常用方法。赶工、增加资源：缩短关键路径上的历时，可能会增加费用 采用并行：改变关键路径上的活动先后顺序 将某些活动从关键路径上移走 26 简述费用估计的基本方法。从下向上的估计法（清单法）从上向下的估计法（类比法）27 简述不同活动之间的逻辑关系有哪几种。FS、FF、SS、SF 28 分析和箭线图和前导图法的主要区别及它们在时间管理中的作用。箭线图是指组成网络图的各项工作用箭线表示，节点表示工作的开始和结束。前导图是指组成网络图的各项工作由节点表示，用箭线表示各项工作的相互制约关系。在时间管理中用于活动排序 29 分析 CPM和 PERT的主要的特点及区别。CPM：关键路径法 PERT：计划评审技术 当具体的历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术。PERT 是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估计 包括乐观、悲观、最有可能 word 文档 可自由复制编辑 关键路径法为确定性的估计，计划评审法为概率性的估计 30 简述软件项目的成本构成。1.硬件购置费:如计算机及相关设备的购置，不间断电源、空调器等的购置费。2.软件购置费:如操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购置费。3.人工费:主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等。4.培训费 5.通讯费:如购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用。6.基本建设费:如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。7.财务费用。8.管理费用:如办公费、差旅费、会议费、交通费。9.材料费:如打印纸、包带、磁盘等的购置费。10.水、电、汽、气费。11.专有技术购置费。12.其它费用，如资料费、固定资产折旧费及咨询费。31 简述 IT 项目成本管理的主要过程。成本估计、成本预算、成本控制 32 简述挣值法的基本原理。挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。传统的项目管理中，成本、进度是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为 0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工 word 文档 可自由复制编辑 费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。33 简述现代质量管理的主要观点。质量计划、质量保证、质量控制 34 简述项目保证与项目控制的区别，举例说明。质量保证：1.针对的是活动本身，考核的是过程 2.指为保障项目达到要求的质量标准，在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动的统称。质量控制：1.针对的是产品本身，考核的是结果 2.涉及监控具体项目结果，以判断是否符合相关质量标准及确定排除不满意结果起因的方法。两者既区别又联系 35 简述 PMBOK的质量管理过程的主要内容。质量计划、质量保证、质量控制 36 简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。生理需求、安全需求、社交需求、自尊、自我实现 37 简述项目沟通管理的主要过程。识别干系人、沟通计划编制、信息发送、干系人期望管理、绩效报告 38 简述项目风险管理的主要过程。风险计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控 39 简述风险管理计划的主要内容。描述各阶段进行风险管理的所有因素，涉及风险管理的识别及分析步骤，涉及管理各种风险领域的负责人、实施期间跟踪风险的方式、如何执行风险以及预留的项目风险“应急储备资源”数量等 40 简述 IT 项目风险构成及产生的原因。IT项目的主要风险来源包括以下几类：（一）、经济（融资、成本、地区 GDP 水平等）（二）、政治（法律法规、审批程序、社区压力等）word 文档 可自由复制编辑 （三）、市场（客户成熟度、客户需求变化、市场规范度）（四）、技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）（五）、管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）（六）、契约（合同漏洞、违约行为等）（七）、环境 （八）、自然灾害 41 简述项目合同管理的主要内容。项目的合同管理应包括合同的订立，履行，变更，终止和解决争议。42 简述项目采购合同主要有哪几种类型，特点是什么？固定总价合同、成本补偿合同、工料合同 三、论述题 1 根据 IT 项目管理理论，分析我国信息系统失败的因素主要有哪些？1、需求变动（项目范围变动）2、骨干跳槽（人力缺失）3、需求错误（沟通有误差）2 试述项目管理表格与模板在项目管理工作中的重要性，并举例说明。模板的重要性：1、冲突的提前化 2、与客户的沟通 3、与新来者的沟通 4、团队的沟通 5、项目的可视化 6、知识的沉淀和转移 比如模板有：1.项目章程 2.项目 SWOT分析 3.项目生命期模板 4.项目干系人分析 5.项目 WBS图 6.项目分摊估计表 7.项目网络图 8.项目甘特图 9.风险应对表 10.知识地图与兴趣表 11.职责分配矩阵 12.项目规范 13.绩效考评表 项目管理表格重要性 收集项目管理过程中的原始数据，能够提高效率 3 挑战性是项目本身所固有的性质，分析项目的挑战性表现在哪些方面？项目管理理论是如何应对这些挑战的？主要表现在：1、项目是临时性的、时间段是临时的、资源是临时的、项目负责人是临时的 2、项目独特性引发挑战 项目具有很多的不确定性、管理项目需要企业知识、外行管理内行成为必须趋势 如何应对：一、项目管理的观念 1、项目团队观念 2、项目协调观念 3、项目组合观念 二、项目管理的表格 word 文档 可自由复制编辑 1、会议纪要表 2、需求变更申请书等 三、项目管理的制度 1、成本管理制度、知识共享制度、项目中止制度、文档管理制度 2、风险管理制度、质量管理、变更管理制度等 四、项目管理信息系统 1、表格界面化 2、制度流程化 3、工作规范化 五、项目管理的知识与工具 1、知识如 PMBOK 2、工具如 MS Project 4 谈谈项目管理对你学习、工作和生活的启示。5 论述项目管理在现代企业管理中的地位和作用。现代项目管理从 70 年代到现在更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。现代企业需要项目管理的原因是：1、降低项目成本 2、提高项目团队的战斗力 3、降低项目风险，提供项目成功率 4、增强项目的可控性 5、可以有效地进行项目的知识积累 6 根据项目的规模有大项目、小项目，大项目中有小项目，谈谈你对项目的层次的理解，以及实际中如何处理一个项目中大项目与小项目的关系。大项目一般指由多个独立的小项目组成，大项目管理更加强调整体观和系统观，更加突出组织、管理和协调的能力。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。7 评价一个项目成功与否的标准是什么？举例说明。项目经理必须关注项目成功的几个标准，简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，word 文档 可自由复制编辑 项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通。项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、采用渐进的方式逐步实现目标，如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施，在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。9、项目经理应当责权对等，项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。8 任何项目都处于特定的外界环境下和组织中，有哪些外界环境会对项目的产生影响，不同组织又对项目管理会产生什么影响？事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。事业环境因素包括但不限于：组织文化、结构和流程；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干