浅析网络化运营下员工的绩效考核管理.docx

浅析网络化运营下员工绩效考核的管理
摘要：绩效考核是人力资源管理的核心、功能之一，它对提升员工绩效、实现组织目标具有重要作用，然而它在实践中的效果并不理想，原因是多方面的。系统就运营分公司目前部分中心现行的员工考核方法进行了浅析，分析了绩效考核相关成因,希望能进一步优化员工绩效管理体系，从根本上解决组织和员工的观念意识问题，正确引入考核观念及方法.
关键词：绩效考核；员工
经济全球化和信息时代的到来大大加剧了人才竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，我国乃至世界的众多企业均在不断地努力探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，绩效管理正在得到越来越多企业管理者和研究者的重视.运营分公司自成立以来，就坚持以目标为导向的绩效管理体系，并取得了一定的成效。但随着网络化运营的到来，运营分公司人员规模日益壮大，组织架构日益庞大，如何透过层层管理，对员工进行有效的管理，通过绩效考核对员工实现约束和激励，从而促进目标任务的实现，对我们提出了严峻的考验。
在对员工管理方面，各部门中心、都出台了相应的规章制度，采取了一定的管理模式，对促进员工自强素质，自我加压，较好的完成本职工作起到了一定的成效，但在实际执行过程中还是存在一定的问题，现就现行的一些部门中心的员工绩效考核办法进行一定的研究讨论。
一、团队合作意识与个人评价一一考核的侧重点
对员工的考核，好像必须对员工分出子丑寅卯，这就是绩效考核的弊病之一，即过重的偏向对个人的评价，而忽略了团队内部的协调合作.在地铁行业，大到系统内部不同专业的协调合作，小到同一专业内部不同工种的相互配合，无不显示着整体团队力量的重要性。譬如,列车的正线行驶出现问题，不仅需要控制中心协调运作，而且还有可能需要检修中心、通号中心、供电中心等专业的配合，在控制中心内部，不仅行车调度要“发号施令”，同时它还需要设调、检调的协同配合.又如，站内服务要靠值班站长、客值、行值、售检票等协调运作，才能保证服务工作的有序开展，为乘客提供舒心、满意的服务.因此在地铁这个大家庭中，我们不能像一些企业过分偏重强调员工之间的绩效竞争，而是更应该强调成员团队合作的重要性。
因此从这一点来说，在进行绩效考核的时候，就要尽量弱化对个人绩效考核的评价，防止因互相攀比而出现责任推诿和互相拆台，强调对团队的整体评价，将团队成员的注意力集中到整体战略目标上来。同时，在运营管理中，员工的职责是相对固定的，工作具有延续性。在这种状态下，员工自身不仅是关注当前的绩效评估结果，更会关注未来的绩效表现，因此他就必须采取合作的态度来换取其他成员对他未来的合作，并且，部门或企业的总体目标比较容易拆分为可考
核的个人目标和具体任务，所以，在运营管理中强化对个人绩效的考
核不仅不会削弱员工的合作性，反而有利于总体目标的达成。
二、360度全方位评价体系一-考核更加全面、公正、客观

在现有的组织架构下，各部门中心基本上采取层级考核方式。譬如，中心考核小组负责对班组、中心管理人员及工长进行考评。班组工长负责对本班组员工进行考评，调度协理员负责对调度进行考评，最终经中心考核小组审核确认。员工的自我评价往往没有纳入考核体系，从而考核得分完全取决于直属领导主观判决,缺乏一定的客观性。360度评价体系是让员工本人、各级领导及乘客都参与评分，以增加评价的全面性和公平性.在实际执行过程中，随着组织架构的日益“冗余”，上层领导与底层员工的接触日益减少，因而对其的评价也缺乏一定的客观性和模糊性，因而我们应降低“高层”领导在评价中所占的权重，提高直属领导评估权重；同时，我们应该提高对表扬或投诉的关注度，表扬是员工时刻敬业的积聚点，而投诉则是工作长期倦怠的爆发点。乘客反馈的信息正是对员工工作态度、方式最好的呈现，从第三者的角度给予了较公正、客观的评价，所以应加重表扬、投诉在个人考核中的权重。
三、评价指标体系一-绩效考核的关键点，决定考核的成败
大部分中心员工的考核得分是部门中心考核得分占一部分权重，采取工作量法对员工进行考评的得分占一部分权重，然后再根据一些定性的指标加以考核。工作量指标的设置，虽然在一定程度上反映了员工的工作量，但工作的质量、工作的效果及对后续工作的影响等却没有考虑，放入考核评价。譬如，在做普通的检修任务清洁时，有的员工只是做了清洁，而有的员工不仅做了清洁还对零部件进行了保养。由此可以看出，虽然两位员工完成了相同的台次的检修任务，即统计的所谓工作量，但两人付出的实际工作量并不同，而且保养的零部件延长了机器的使用寿命，无形中维护了企业的效益。如果，两人的考核得分相同则有失公允.因此工作产生的价值及成果效应也应考虑到考核指标中来。
由此我们看出部门中心在设置考核指标时，缺乏一定的科学性、合理性。主要表现有:①考核指标体系不健全，未根据岗位责任来设置，难以达到全面有效考核。②考核标准模糊，量化、细化等工作不到位，可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际,无激励作用。
四、激励方式考核目的
在现行的部门中心的绩效考核方法中，各个部门中心都有一定的奖励机制，即传统的与奖金挂钩的激励,但金钱充其量只能在短期内给员工打气.绩效管理的源动力是考核与激励。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。而当激励与目标产生化学反应时，将避免员工只是被动的执行上级指令.
激励是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯规划相联系，以形成员工执行的动因。因而应建立起一套健全的机制,让员工获得某种程度的成就感、认同感，让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，尤为必要。在这点上我们深有体会。南延线和二号线即将开通运营，急需大量技术过硬、工作经验丰富的人才这就为员工晋升提供了多层次的渠道.因而员工在完成本职工作的同时，不断完善自我，向着自己的职业规划靠拢。而从现在的竞聘结果来看，得到晋升的员工都是平常严于律己，在各项考评中的优异者。因而，认同感和职业规划，更是激励工作热情的最好动力。
五、沟通一-考核持续改进的“润滑剂”
绩效沟通是绩效考核的核心，整个考核过程就是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开领导和员工的沟通，它是考核的“润滑剂”，许多考核问题都可以通过它来解决.然而在管理中，许多部门中心缺乏有效的考核沟通，因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容，出现考核争议也不能得到及时处理，有关绩效指导工作也不能顺利进行。
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。通过事前沟通，领导可根据现场情况适时调整战略目标，从而使目标更具操作性和可行性，员工则明白自己近期的工作目标，需完成的任务;事中沟通，领导指出下属工作中的不足，肯定优点，下属表达自己的异议，改进自我工作方法，同时，再次强调明确自己的职责、目标；事后沟通，总结经验教训，领导调整下期目标，员工规划职业路径，积累经验，提高工作能力。
六、企业文化塑造良好的考核环境，增强员工奉献意识
企业文化是企业核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并接受考核。此外，良好的企业文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道德观念，公平公正的对他人进行评价。目前，我们公司在企业文化方面相对滞后，不能有效化解考核中的矛盾，但是，公司领导已经在大力推行企业品牌文化建设，希望通过一系列的努力，增强员工的奉献精神，加强企业的凝聚力，实现人人心中有“企业愿景、核心价值观、企业使命”的宏伟蓝图。
以上就是我对目前运营分公司员工绩效考核的现状分析。高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍.要正确引导员工努力提高服务质量，提升社会效益和经济效益，这就要求企业建立科学的绩效管理体系，公正、公平的考核机制，完善的激励机制，健全的公司的价值观和文化理念。所以大家在制定本部门中心绩效管理办法时，要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司建设为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
王玲
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