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对国企改制中几个问题的思考

　　论文关键词:国企改制 创新完善体制 健全制度
　　论文摘要:企业改制不但要重形式,更要注重实质,要在完善现代企业制度、加快企业体制创新上推陈出新,重点要解决改制后国企在机制、文化、意识等方面存在的深层次问题。本文根据目前国企改制中显现出的现象,进行了初步探索,供大家参考。
　　1机制因素
　　国企改革,已成燎原之势。国家把完善法人治理结构,构建国有资产监管体系作为改革的重中之重。改制后按照《公司法》建立的企业董事会、监事会,以及出资人、债权人派驻独立财务总监、独立董事制度,对现代企业制度的完善至关重要。但是尽管如此,经济违法犯罪现象屡见极端、企业职工基本权利屡遭侵犯、国有资产仍在流失、生活困难职工群体仍在继续扩大。那么,这些弊病的频繁出现是我们的企业家没有规则意识,不守规则,还是规则本身存在问题呢?本文就此做一简单论述。
　　第一,就目前国企改制后,有一半以上国企的董事长和总经理由一人担任。这种治理结构无法对企业领导者进行有效的监督和约束,无法实现科学决策,无法避免领导者的刚性思维模式对科学决策的影响。另一方面,国有企业虽经改制,但国有股份仍处于绝对的控股地位,职工个人股微不足道,甚至可忽略不计,职工持股变成了一种集资行为。因而政府就顺理成章的通过行政任命的形式,委派董事长和总经理,代行政府行使出资人的权利。
　　第二,由《公司法》规定不难看出,企业监事会因董事会而设,其宗旨就是对董事和经理进行有效、合法的监督。而监事会成员构成是股东代表和职工代表,他们既在公司任职(主要指在行政管理上)又和公司有非常紧密的利益关系。在行政上他们受董事长兼总经理的领导,在薪酬的分配上,他们受公司经济业绩的制约。在专业上他们也不是法律专家、投资专家、经济管理专家、财务管理专家。因此很难独立的行使监督职权。
　　第三,我们再看派驻企业的财务总监和独立董事。应该说,实行出资人、债权人向企业派驻会计制度,解决出资人(国家)、债权人(银行、其他经济实体或自然人)监督缺位问题是一种非常有效的办法。具体讲它是财政部门(国资管理部门)和相关银行分别或联合向企业派驻财务总监或会计。财政部门(国资管理部门)和银行通过他们可以及时掌握企业财务信息,随时纠正企业经营活动中的不良行为,及时堵塞漏洞。但实际运行情况又大相径庭,企业的总会计师往往被出资人(国资管理部门)委任为派驻企业的财务总监。下面就只剩一个独立董事,其职责就是对企业进行监督,并对公司的战略和运作等重大的问题做出自己独立的判断。他们进入董事会,能优化企业领导人的信息源,从而提高企业决策质量,改善经营业绩。这种制度在美国公司一般占到62%,英国公司为34%,但在我国目前尚未实行。
　　第四,制度问题。着名经济学家郎咸平博士认为,企业目前最缺的不是人才,也不是资金,而是方法、程序和纪律,“中国老总最需要培训”。就是培训老总们讲程序,讲规则。一般而言,规则是从多数人的利益考虑而指定的,执行了规则,多数人就能够受益,而企业也就能在公平竞争中不断提高自身实力,而且还能树立诚信形象。企业领导者一定要有规则意识,要信奉规则高于一切的管理信条,并努力在管理实践中通过遵循规则,提高生产效率。
　　第五,激励因素。所谓激励,就是激发和鼓励人的动力和行为的方式,是调动人的积极性和内在动力的一种手段。它有利于最大限度地调动企业家的积极性;有利于起到强有力的导向作用; 有利于促进领导目标的实施。因此建立和完善有效的企业家激励机制,对充分激发和调动企业家的聪明才智、创造性地开展工作具有十分重要的促进作用。目前我们对企业家所采取的激励严重滞后,一方面尚未形成有效的职业经理人竞争机制,因为一个成熟的市场环境是发掘、激励企业家最基本的前提条件。另一方面,尚未建立完善的职业经理人薪酬激励机制,年薪制还不完善,国有企业经营者的报酬仍显偏低。因此,为了追求自身效益最大化,企业经营者短期行为严重,在职消费增大,企业长期发展战略无人问津,拼资产、拼资源现象严重,职工基本利益得不到保障,质量安全责任事故屡屡发生。以上种种使企业经营者的积极性难以充分调动和发挥,不少优秀经营管理人才跳槽至待遇相对优厚的其它企业,使一些经营管理者积极寻找不正常收入或隐形收入。同时应当注意,激励方式是多种多样的,我国自改革开放后就一直主张物质奖励和精神鼓励相结合。根据马斯洛的需求层次理论,当人们满足物质需求后就会追求更高层次的精神需求。满足人们精神需求的方式也应多样化。古人云:阵而后战,兵法之常,运用之妙,存乎一心,就是这个道理。
　　2企业文化因素
　　我们常说打造企业自主品牌,所谓企业品牌就是企业产品品牌和企业文化的统一体。由此看来,企业文化在企业中有着举足轻重的作用。何谓企业文化,确切说就是在一定社会历史条件下,一个企业长期形成并被全体员工乃至社会普遍认同的价值观念、企业精神、文化环境、行为准则、产品品牌和经营战略的集合体,是一种凝聚人心以实现自我价值,提升企业竞争力的无形资本。
　　企业文化是公司治理结构中一种非正式制度或规范,它虽然不象企业规章制度那样具有可执行性,但其在企业治理过程中所发挥的巨大凝聚力、向心力是至关重要的。首先,企业文化所包含的企业价值观将团队成员的个人价值取向放在首位,以员工的生存和发展作为企业目标,通过员工个人的潜能发挥来实现企业自身的生存和发展。当企业成员的行为与企业文化相一致时,员工就会表现出一种荣誉感和满足感。企业的人力资源管理成本就会降低,工作效能和经济效益就会得到有效提高。其次,企业文化也是企业和员工进行明晰有效,经常沟通的保障。企业老总管理企业的最佳期望就是要造就一个人人支持的局面,从而使企业获得成功。当企业文化所包含的企业规章和规范被全体员工认同或认为公平公正并被广泛尊重时,企业的管理成本就会相应减少。再次,企业文化作为企业“无形制度”和企业有形治理结构(公司董事、董事会、监事会、经理等)兼容,形成一种全体员工的思维和行为与企业目标相一致的超动力时,将会提高公司治理结构的稳定性,从而降低风险成本,进而提高管理效率,精简管理人员,解决机构臃肿,杜绝出工不出力的积弊。
　　3人力资源因素
　　目前国企改制从形式上已经完成,但是内部结构,特别是人力资源管理模式仍然沿袭国企改制前的管理模式,其工作的重点仍然是传统的人事调配、工资管理、四金收缴等。因此就有人认为,在我国国企里只有人事管理,没有人力资源管理。造成这种落后尴尬现象的原因,和我们企业的人力资源管理者对人力资源管理体系的理解和任知度,文化职业素养有着很直接的关系。
　　人力资源管理是企业管理的四大支柱之一(人力资源管理、市场管理、生产管理、财务管理),是对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。人力资源管理的实质是人的管理,是人的能力、个性、情绪、价值以及人性的综合开发与利用。人力资源只可利用,不可拥有,人力资源的拥有者是人自身,资源只有被使用才有价值。因此,重新认识人的本质特征,是保证人力资源管理有效实施的前提。对人的管理,首先要正视人、尊重人。正视人、尊重人就是正视和尊重人的社会属性、精神属性和自然属性,因为比起我们常讲的无私奉献、敬业精神来,它更符合人的本质特征。就目前政府进行的企业资产重组,优化企业资本结构,实行资源整合和产权市场交易情况看,政府把主要精力放在有形资产的转让上,忽视了人力资本的价值,实际上是把人力资本无偿的拱手送给了有形资产的买主,使人力资源只有价值没有价格。
　　在现代企业制度下,企业的资本被分成两大块:一块是实实在在的物(包括资产、货币资本等);一块是人,即人力资本,人力资本是一个公司拥有员工的知识、技能和经验的集合。人力资本的不可复制性使其成为公司持续竞争力的源泉之一。物不可能创造价值,而真正为企业创造财富,带来剩余价值的是人,是人通过物来实现的。因此二者缺一不可。但至关重要的还是人,确切地说是人力资本。人是第一生产力,是生产力诸要素中最有价值的要素。企业要把人当作一种资本放到企业里(人力资本主要指以人为载体的制度安排),研究如何培育人才,培育过程中的投入产出问题。做为企业人力资源经理,现在应该从日常人事管理,工资管理中解脱出来,把工作的重点放在如何掌握人员培训技术、人员测评技术、工作分析技术、政策设计技术、有效沟通技术、访谈技术上来。努力开发人力资源,挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,充分利用人力资源管理的理论、技术、方法和工具实现企业的既定目标。
　　以上问题,应该是改制企业面临的长期而复杂的任务,需要我们冷静对待、科学分析。只有以科学务实的态度和严谨细致的作风去探索,才能在深刻认识的基础上提出相应的对策。
　　参考文献:
　　【1】叶云.企业管理者创新的制约因素及对策.
　　【2】张一云.企业文化与企业绩效.
　　【3】魏杰.人力资本是一种制度安排.