软件开发部专项规章新规制度及软件综合项目管理方法.doc

软件开发部规章制度及软件项目管理方法第一部分：软件开发部规章制度一、 日常工作制度：1、 相关休假、加班：严格遵守企业考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，同意后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。开发部人员在项目担心时尽可能不提出请假申请。研发人员标准上不安排加班，研发进度依据企业要求结合项目实际由项目组长负责制订，项目组长协调安排工作。项目组长依据进度需要安排加班，加班费用由项目奖金中支出。企业工作需要硬性安排加班，加班费有企业支出。相关标准根据国家相关制度实施。2、 开发部职员守则：遵纪遵法，忠于职守，克己奉公。维护企业声誉，保护企业利益。服从领导，关心下属，团结互助。珍惜公物，节省开支，杜绝浪费。努力学习，提升水平，精通业务。主动进取，勇于开拓，创新贡献。3、 职员工作日志：l 工作日志制度目标是形成严格工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目责任人以下人员按要求每日统计。l 工作日志是部门职员工作统计载体，起到部分绩效考评和浮动工资确实定依据作用。l 工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作一直时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，和问题、意见和提议。l 工作日志严格要求每日填写，绝不许可在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发觉一些栏目多周雷同情况，将进行警告。l 每日工作内容如无特殊情况，最少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不许可简单如“修改错误”描述。l 工作日志严格要求在次周早晨10:00前提交。不提交工作周报将合适给予处罚。对于未提交日志人员，部门经理确保当周内口头通知。l 工作日志以Email形式提交给项目责任人和部门经理。部门经理收到后确保第一时间进行回复，并依此进行考评。文件名格式：*工作日志（200*年*月*日）.doc。其中*为职员姓名，日期为提交日期。4、 项目月报制度：l 项目月报制度是确保项目顺利推进一个阶段性总结和计划载体机制。l 项目月报由项目责任人负责确定。l 项目月报应依据实际情况包含本月计划、完成情况（含计划偏离情况）、结果和不足、突发事务及其处理情况、项目组成职员作情况、用户反馈情况、下月计划，和问题、提议和意见等内容。l 项目月报由项目责任人于每个月第五个工作日以前，经过Email提交给部门经理，经部门经理审订后公布到项目月报文件夹中。l 部门全部组员能够查阅已公布项目月报。l 项目月报文件名格式为*项目月报（$，200*年*月*日）.doc。其中*为项目名称，$为项目责任人姓名，日期为提交日期5、 项目例会制度：l 每个月第一个周一早晨10:30在企业会议室召开，部门全部些人员（含参与部门人员为主导项目并起关键作用其它部门人员）参与。l 会议由部门经理召集，并由部门经理主持。l 会议议程：a)各项目责任人回顾上月工作情况、结果和不足，和当月大致工作计划。b)部门经理总结上月工作，对不足问题提出处理措施。c)部门经理宣告企业近期动态和相关事项。d)部门经理做出工作方面安排。e)部门人员畅所欲言，提出问题、想法、提议和意见。大家讨论。f)部门经了解答部门人员问题，并做出总结。l 部门人员轮番做会议统计，并在会议结束后第二天内整理并在Vss中公布。文件名格式：软件二部200*年*月*日例会（*整理）.doc。其中日期为例会召开日期，*为会议统计整理人姓名。6、 部门例会制度：l 每七天五下午在部门会议室召开，具体项目标全部参与人员参与。l 会议由项目责任人召集并主持，部门经理依据实际情况列席。l 会议指定固定人员做会议统计，并在第二周周一早晨9:30前整理并经过邮件发送给项目责任人。l 项目责任人修改并认可会议统计后，在第二周周一早晨11:00前在Vss中公布。文件名格式：*项目组例会（200*年*月*日）.doc。其中*为项目名称，日期为例会召开日期。二、 软件开发部组织结构：三、 开发部人员岗位制度：1、 开发部经理岗位职责：职责：1) 制订产品目标。2) 制订各个工作具体任务表，跟踪这些任务实施情况，进行控制。3) 组织会议对程序进行评审。4) 综合具体情况，对多种不一样方案进行取舍并做出决定。5) 协调各项目参与人员之间关系。2、 项目组长岗位职责：1) 对项目经理负责，负责软件项目标具体设计、编码和内部测试组织实施，对小型软件项目兼任系统分析工作。2) 参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析。3) 熟悉并熟练掌握交付软件部开发软件项目标相关软件技术。4) 负责向项目经理立即反馈软件开发中情况，并依据实际情况提出改善提议。5) 参与软件开发和维护过程中重大技术问题处理，参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训和项目推广。6) 负责相关技术文档拟订。7) 负责对业务领域内技术发展动态进行分析研究。8) 负责向项目经理、部门经理/副经理立即反馈实际工作中碰到问题，并提出改善提议。9) 负担对应保密职责。10) 完成部门经理/副经理或项目经理交办其它工作。3、 通常开发人员岗位职责：1) 依据项目具体要求，负担开发任务，按计划完成任务目标。2) 配合系统分析人员完成软件系统及模块需求调研和需求分析3) 配合系统分析人员完成软件系统及模块设计4) 独立完成软件系统及模块编码5) 帮助测试试人员完成软件系统及模块测试6) 负责编制和项目相关技术文档 四、 软件研发人员绩效考评：1、 目标：对软件开发过程所产生软件项质量和过程进行定量评价，用评价结果指导软件开发过程，不停地提升软件开发质量水平，并依据度量统计来考评软件开发人员工作绩效。2、 软件项包含：1）技术文档：关键包含：可行性分析汇报、需求分析汇报、软件功效规格说明、开发计划、质量计划、系统设计汇报、测试文档、技术汇报、用户手册、总结汇报等； 2）计算机程序。3、 度量数据起源：1）项目计划； 2）评审汇报； 3）测试汇报； 4）问题汇报； 5）软件维护统计；4、 质量度量：度量指标，关键依据各类软件项检验表检验指标来确定，比如，软件需求规格说明书检验表（见附录1），有10个检验指标，则依据具体项目检验侧关键不一样，可从中选择对应检验指标作为度量指标。 质量等级：1）软件项质量等级确实定依据度量综合指标进行。 2）度量综合指标计算公式为： Total = QiMi5、 过程度量：1） 立即度：以软件项目计划要求完成时间为基准2） 成熟度：以软件项检验、评审、测试结果为评价基准3） 改善效率：在检验、评审、测试结果基础上改善软件项结果，以改善时间是否影响后续阶段完成和计划总体完成时间为评分依据6、 人员绩效考评：1） 开发人员：软件部门依据软件项综合评价表每个月或季度统计各开发人员所负责软件项平均得分值，比较开发人员软件项平均得分值和绩效考评标准范围，确定开发人员绩效考评评价。依据对应绩效考评成绩决定每个开发人员奖励等级。2） 项目经理：软件部门每个月或季度确定了项目组组员绩效考评评价后，计算项目组平均得分值，比较项目组平均得分值和绩效考评标准范围，确定项目经理、开发经理绩效考评评价。3） 测试人员考评：测试人员缺点查找质量度量表作为月度考评或季度考评依据，软件部门依据软件项综合评价表每个月或季度统计各检验人员或测试人员缺点查找平均得分值，比较检验人员或测试人员缺点查找平均得分值和绩效考评标准范围，确定检验人员或测试人员绩效考评评价，绩效考评为良好以上人员奖励对应金额。五、 软件资料控制管理：软件测试由开发组和测试组人员共同进行，提前编写测试计划、侧使用例，最终完成测试汇报。软件开发任务完成后，要提交一份具体资料给企业IT人员。开发过程亦和企业IT专门人员配合。IT工作也可由研发部经理安排专门人员负责。六、 软件研发部门项目奖金：依据企业相关项目性质，制订项目奖百分比，企业计划类项目和工程盈利性项目可根据不一样百分比制订，盈利性项目可根据利润百分比制订项目奖，非盈利性项目由企业在项目完成后研究给和合适项目奖。项目奖由研发部经理、项目组长依据项目组组员实际工作情况，合理安排百分比，报请企业同意后由企业统一发放。七、 相关部门协作要求：市场部，不设置专门平面设计人员及技术文档、宣传文档人员，相关工作需部门之间合作完成，部门之间合作，由部门经理协调，具体适宜由当事人协商处理，本着对企业工作负责标准，部门经理依据实际工作安排决定有哪些人配合。第二部分：软件项目管理方法软件项目管理是为了使软件项目能够根据预定成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理活动。软件项目管理根本目标是为了让软件项目尤其是大型项目标整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）全部能在管理者控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。一、 软件项目标计划：软件项目计划是一个软件项目进入系统实施开启阶段,关键进行工作包含:确定具体项目实施范围、定义递交工作结果、评定实施过程中关键风险、制订项目实施时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。软件项目管理过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、和需要多少人员。另外，我们还必需估算所需要资源（硬件及软件）和可能包含到风险。为了估算软件项目标工作量和完成期限，首先需要估计软件规模。度量软件规模常见方法有直接方法LOC（代码行），间接方法FP（功效点）。这两种方法各有优缺点，应该依据软件项目标特点选择适用软件规模度量方法。二、 软件项目标控制：对于软件开发项目而言，控制是十分关键管理活动。软件质量确保（SQA，Software Quality Insurance）是在软件过程中每一步全部进行“保护性活动”。SQA关键有基于非实施测试（也称为评审）、基于实施测试（即通常所说测试）和程序正确性证实。（1）用分阶段生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实施严格产品控制； （4）采取现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）认可不停改善软件工程实践地必需性。软件配置管理（SCM，Software configuration management）是应用于整个软件过程中保护性活动，它是在软件整个生命周期内管理改变一组活动。1、现在软件开发中面临问题 。在有限时间、资金内，要满足不停增加软件产品质量要求； 。开发环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越平台增多； 。程序规模越来越大； 。软件重用性需要提升； 。软件维护越来越困难。 2、软件配置管理应提供功效，在ISO9000.3中，对配置管理系统功效作了以下描述： 。唯一地标识每个软件项版本； 。标识共同组成一完整产品特定版本每一软件项版本； 。控制由两个或多个独立工作人员同时对一给定软件项更新； 。控制由两个或多个独立工作人员同时对一给定软件项更新； 。按要求在一个或多个位置对复杂产品更新进行协调； 。标识并跟踪全部方法和更改；这些方法和更改是在从开始直到放行期间，因为更改请求或问题引发。3、版本管理 软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础。版本管理应完成以下关键任务： 。建立项目； 。重构任何修订版某一项或某一文件； 。利用加锁技术预防覆盖； 。当增加一个修订版时要求输入变更描述； 。提供比较任意两个修订版使用工具； 。采取增量存放方法； 。提供对修订版历史和锁定状态汇报功效； 。提供归并功效； 。许可在任何时候重构任何版本； 。权限设置； 。晋升模型建立； 。提供多种汇报。三、 软件项目管理组织形式：软件项目能够是一个单独开发项目，也能够和产品项目组成一个完整软件产品项目。假如是订单开发，则成立软件项目组即可；假如是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。企业实施项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会项目管理委员会是企业项目管理最高决议机构，通常由企业总经理、副总经理组成。关键职责以下： （1）依据项目管理相关制度，管理项目；（2）监督项目管理相关制度实施；（3）对项目立项、项目撤消进行决议；（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责，通常由企业管理人员组成。关键职责以下： （1）草拟项目管理各项制度； （2）组织项目阶段评审； （3）保留项目过程中相关文件和数据； （4）为优化项目管理提出提议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，通常由企业技术教授和市场教授组成。关键职责以下： （1）对项目可行性汇报进行评审； （2）对市场计划和阶段汇报进行评审； （3）对开发计划和阶段汇报进行评审； （4）项目结束时，对项目总结汇报进行评审。4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。组员通常由企业技术人员和市场人员组成。关键职责是：依据项目管理委员会安排具体负责项目标软件开发和市场调研及销售工作。四、 人员组织和管理：软件开发中开发人员是最大资源。对人员配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员组织管理是否适当，是影响对软件项目质量决定性原因。 首先在软件开发一开始，要合理配置人员，依据项目标工作量、所需要专业技能，再参考各个人员能力、性格、经验，组织一个高效、友好开发小组。通常来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为适宜，假如项目规模很大，能够采取层级式结构，配置若干个这么开发小组。 在选择人员问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平程序员在一起就一定能够组成一个成功小组。作为考察标准，技术水平、和本项目相关技能和开发经验、和团体工作能力全部是很关键原因。一个一天能写一万行代码但却不能和同事沟通融洽程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高项目。还应该考虑分工需要，合理配置各个专题人员百分比。比如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库多个部分，应该合理组织各项工作人员配比。在决定一个开发组开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等原因影响.在组建开发组时，还应充足估量到开发过程中人员风险。因为工作环境、待遇、工作强度、企业整体工作安排和其它无法预知原因，一个项目尤其是开发周期较长项目几乎无可避免要面临人员流入流出。假如不在项目早期对可能出现人员风险进行充足估量，作必需准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大损失。以较低代价进行及早预防是降低这种人员风险基础策略。具体来说能够从以下多个方面对人员风险进行控制： a确保开发组中全职人员百分比，且项目关键部分工作应该尽可能由全职人员来担任， 以降低兼职人员对项目组人员不稳定性影响。 b建立良好文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员变动，比如某个组员因病退出，替补组员能够依据完整文档尽早接手工作。 c加强项目组内技术交流，比如定时开技术交流会，或依据组内分工建立项目组内部开发小组，是开发小组内组员能够相互熟悉对方工作和进度，能够在必需时候替对方工作。 d对于项目经理，能够从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，假如项目经理退出开发组，副经理能够很快接手。不过只提议在项目经理这么高度关键岗位采取这种冗余复制策略来预防人员风险，不然将大大增加项目成本。 e为项目开发提供尽可能好开发环境，包含工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优异项目经理应该能够在项目组内营造一个良好人际关系和工作气氛。良好开发环境对于稳定项目组人员和提升生产效率全部有不可忽略作用。五、 软件项目管理标准：1平衡标准 2高效标准3分解标准 4实时控制标准 5分类管理标准6简单有效标准 7规模控制标准六、 软件开发不一样阶段必需含有文档资料：项目阶段所需文档开始编码前需求分析总体设计具体设计（总体设计和具体设计能够合并在同一个文当中）提交验收javadoc测试计划（对于用户前台，需要手工测试模块）产品公布操作手册企业项目开发周期分为以下多个步骤：步骤说明参与角色生成文档或程序（打*号为可选）可行性分析对项目标技术，功效需求和市场进行调研和初步分析，确定是否需要立项开发。部门主管关键技术员可行性分析汇报*技术调研汇报*立项正式立项，由部门主管指定项目经理，项目经理制订初步计划。初步计划包含设计和开发时间初步估算。部门主管关键技术员项目初步计划需求分析对项目进行具体需求分析，编写需求分析文档。对于B/S结构软件系统需要制作静态演示页面。需求分析文档和静态演示页面需要经过部门主管审批才能够进行到下一个步骤项目经理项目关键小组需求分析文档静态演示页面项目计划修订版本具体设计依据需求分析对项目进行具体设计。具体设计以后，项目经理同部门主管一起指定项目小组开发组员。项目经理项目关键小组具体设计文档项目计划确定版本开发依据设计开发项目，由美工对操作界面进行美化。项目经理项目开发员美工项目计划修订版本*测试项目经理提交测试申请，由测试部门对项目进行测试。项目小组配合测试部门修改软件中错误。项目经理项目开发员测试部测试申请测试计划测试汇报项目验收项目验收归档部门主管项目经理项目全部文档和程序七、 软件评审：软件评审并不是在软件开发完成后进行评审，而是在软件开发各个阶段全部要进行评审。因为在软件开发各个阶段全部可能产生错误，假如这些错误不立即发觉并纠正，会不停地扩大，最终可能造成开发失败。 软件评审是相当关键工作，也是现在中国开发最不重视工作。 （1）评审目标 。发觉任何形式表现软件功效、逻辑或实现方面错误； 。经过评审验证软件需求； 。确保软件按预先定义标准表示； 。已取得软件是以统一方法开发； 。使项目更轻易管理。 （2）评审过程 A、召开评审会议：通常应有3至5人参与，会前每个参与者做好准备，评审会每次通常不超出2小时。B、会议结束使必需做出以下决议之一：接收该产品，不需做修改；因为错误严重，拒绝接收；临时接收该产品。C、评审汇报和统计；所提出问题全部要进行统计，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必需完成评审简明汇报。 （3）评审准则 。评审产品，而不是评审设计者（不能使设计者有任何压力）； 。会场要有良好气氛； 。建立议事日程并维持它（会议不能脱离专题）； 。限制争论和反驳（评审会不是为了处理问题，而是为了发觉问题； 。指明问题范围，而不是处理提到问题； 。展示统计（最好有黑板，将问题随时写在黑板上）； 。限制会议人数和坚持会前准备工作； 。对每个被评审产品要尽力评审清单（帮助评审人员思索）； 。对每个正式技术评审分配资源和时间进度表； 。对全部评审人员进行必需培训； 。及早地对自己地评审做评审（对评审准则评审）