手把手教你人力预算六步法.docx

手把手教你人力预算六步法手把手系列之八一、关于财务预算与人力成本预算的概念1、一个成熟性的公司，一般每年都会有年度计划，年度计划中,就包含有年度预算.严格来说,这个预算是财务牵头来做，而人力资源的预算只是其中一部分而已。2、严格来说,文中如果没有财务总体预算，而只有人力资源的预算，会出现几个问题:()合理性的问题：比如你的预算比上年度超过了20%,那么这个2%是否合理。比如因为人员增长而导致多购买了笔记本电脑台，共计10万元,那么这个1万元属于管理费用中,还是计算在你的人力成本中？(2）严谨性的问题:财务预算包含了公司各方面,人力成本的预算可以依据以往数年的增长,再加上来年的战略目标，你做出来的预算，是否严谨?比如你薪酬比上年度超了20%,那么是否财务预算可以在其他地方进行削减后平衡?如果没有削减平衡,那你这个薪酬比上年度超了0%就不会有盈亏平衡点（3)参考性的问题：这一点不太好说，我举例可能更合适一些.比如财务预算中,我整体的预算计划是10,那么,摊到各模块,从理论上来说，都职能增加1%,比如人力模块整体职能增加0,哪些需要多增加(比如招聘)，哪些需要少增加（比如薪酬),哪些需要削减（比如培训),但我到底怎么分呢？没有全体性的预算，你就不会有参考点。二、人力资源预算的六步走我们弄清楚财务预算和人力成本预算的概念,那么下面我们就可以做预算的程序了，分为六步走:1、第一步:计算以往人力成本的增长：收集以往连续三年的人力成本值,其中的包括:(1)招聘费用:要区分现场、网络、中介、猎头等形式造成的招聘费用；（2）培训费用:要区分内训(费)、外训、外出、学习等费用;()人员薪资:要区分老员工薪酬、新员工薪酬、普调薪酬、个别增加薪酬、年终奖金、加班费等费用（4）法定福利:五险一金的费用,要做好连续三年五险一金的增长幅度比例(）发放福利：比如端午、中秋节，给员工发放的福利(6)活动费用:比如旅游、部门活动经费；（)其他费用:其他一些不列入以上的其他费用，比如意外险费用。2、第二步:费用分析人力资源成本费用是否要分析,当然要分析，你们公司销售额每年的速度增长，而你们的人力成本费用则是以每年20增长,你们的利润增长说不定是负的。所以,你们要做好如下的工作：(1)所有的费用以表格的形式表现出来，需要连续列入三年，这三年的趋势，如果有五年更好;（）列出你们公司连续三年的销售额增长、利润变化，列出图表;(3)分析出你们公司各自不同维度投入产出的比例。比如招聘费用,投入增长比为/年,而你们销售的增长比为5%,计算出这个费用的比例,各自不同的维度比例.（）如果你想要更深入一点,那你就将人员贡献值拎出来比比。比如老员工通过培训和增长工资的投入,和招聘新员工的的费用投入，谁的业绩更好,你就明白以后你的增长重点在哪里了,削弱重点在哪里。再动动脑筋,这类的方式还有更多。3、第三步:公司战略规划分析(1)你的成本分析出来之后，你就可以分析你们公司的年度战略计划了，公司的年度战略规划，我依然会从四个维度进行分析，也就是前段时间比较火的战略地图(反正我分析战略都是利用战略地图,具体的我在如何确定你的战略(上，下)战略系列三、四中讲)（）如何确定你的战略（上）战略系列三中的图四举例：(3）分析重点：从图中,你可以看出,你要增强的部分有:、增加员工收入:没有增加收入,你怎么留住核心员工?、对员工进行培训:没有培训，让员工专业能力提升就是坑.C、对E-HR软件进行投入,没有这个钱,你要完善知识共享信息平台有点难度嗯，二号人事部那软件就不错，好用还省钱(广告强势插入)。、安全健康、加大业绩提成等等,（全部都要花钱,真的要疯了）4、第四步：分配预算到了这一步,你就应该明白了，为什么要有财务预算了吧?没有财务预算，你根本就不知道公司能给你多少钱。如果你辛辛苦苦做了一个星期，结果你要一千万,财务告诉你,对不起，我只能给你八百万,你得要哭死。现在以财务不给钱的方式做理论分配。(1）费用预算：将2017年的总成本为基准点，乘以过去以往三年的最佳年度销售收入增长率,乘以120%。为什么要这么做?因为我们的老板都喜欢拍脑袋,一般来说,下年度的销售额的任务，会远远超过公司能够完成的。所以，你201年度的预算,乘以最佳增长率,再增长2,差不多是下年度能够公司达到的极限。()计算以往三年各部分的平均比例：比如你现在算出来后，年度总成本为5000万,各部分比例分别是多少,计算出名目占比,再分解到月份,月份需要依据以往历年的平均占比（这个后续是有用的）（3）对各名目做调整:各名目的费用都出来了,你得要做调整,比如说HR需要强烈加强,这个系统需要大几十万,那么，这个几十万需要另外列出。比如你明年需要增加核心人员薪酬,那你就得要考虑削减其他费用,或者在招聘名目里减少人员招聘的编制(三个人干五个人的活儿拿四个人的薪酬）。P：在做这一步的时候,必须要考虑好自然增长问题,比如说最低薪酬增长、社保公积金的自然增长等等。5、第五步:做测算模型(1)这一步是很多人都不会去做的，觉得很麻烦，恰恰这一步是能够通过预算的最关键的地方.（）你的预算做出来之后,不管你做得多完美，最终是需要老板的同意，老板光看你的报告，是无法判断你的预算是否符合他所要的结果.(3）你做出预算模型,是要能让总经理更改其中的变化数字而得到不同的结果。以让总经理明白钱用在哪里。6、做预算汇报预算汇报中要注意的事项：（1)结论先行：一眼看上去要让老板明白，结果一共要花多少钱。(2)预算可控:预算是一个计划，不是绝对精准的，所以,要告诉老板，最低多少,最高多少.()预算滚动:A、预算是要进行控制的,比如说第一季度销售额完成了预算中计划的%,是不是预算还依然是傻乎乎的用那么多?根本不可能。所以,要进行滚动管控，及时调整。B、预算中必须要减去一次性名目。比如网站付费是一次性,必须在第一个月预算中先行减去。所以,可能会出现第一季度为负数的情况,这个很正常。C、销售额和滚动管控都要在预算模型中体现出来。三、总结、预算必须是要财务牵头,作为总体的大包,而人力成本预算只是其中的一部分而已,所以，没有财务预算的人力成本预算，比较难以支撑人力系统；2、人力成本预算需考虑历史发展数据、公司战略，还要考虑人力体系中各行为的贡献比，这样做出来的预算才比较具有说服力。、预算一定要模型化、滚动化和可控性化。否则,预算很难说服公司最高层。