二、经营计划管理制度.doc

经营计划管理制度

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1. 目的
为保证集团经营目标的实现，提高集团的管理效率和效果，特制定本管理制度。在经营计划管理过程中，实施动态管理，逐级检查、考核，奖优罚劣，确保集团经营目标的实现。

2. 适用范围
适用于集团经营计划管理工作。

3. 术语和定义
3.1 总裁办公会：总裁办公室会议是集团最高行政会议，研究并决策集团董事会授权范围内的各项工作。总裁办公会议内容主要有：集团公司重大经营决策，经营方针的制定，及可行性研究方案（报告）审查；集团公司组织机构变动、人员配备变动、高层及重要岗位的人事变动；集团公司各项规章制度、管理办法及财务收支计划，整体发展计划的审定；检查、落实和部署阶段性工作。

4. 组织
4.1 总裁办公会是经营计划管理的领导机构，负责指导集团经营计划的编制，对经营计划进行综合平衡，监督、评估考核集团总部各部门、区域公司、项目公司经营计划的执行。
4.2 集团企业管理中心是经营计划管理的执行机构，负责建立集团计划管理体系；组织和协调集团各部门、区域公司、项目公司的经营计划编制工作，并监督实施；检查、督促集团各部门、区域公司、项目公司日常工作计划（主要包括月度、季度计划）的完成。
4.3 企业管理中心以季度（或半年度）为单位考察各单位的经营计划完成情况，并提出改进控制措施。规划设计部职责

5. 工作内容
5.1 经营计划的制定
5.1.2 集团董事会根据集团中长期发展战略，确定全集团的长期经营目标和短期经营目标。长期经营目标指1年以上，通常为3-5年的经营目标，偏重于未来的发展方向和投资原则等。短期经营目标指年度计划。
5.1.3 集团总裁办公会按照集团长期经营目标和短期经营目标制定集团的长期经营计划和短期经营计划，上报集团董事会，经批准后作为集团具体工作开展和考核的依据。
5.1.4 集团总裁办公会负责于每年年底之前分解经营计划目标到各部门、区域公司、项目公司，并与各相关负责人签订经营计划目标责任书。
5.1.5 集团总部各部门、区域公司、项目公司应按照责任书中的经营计划管理目标，制定本单位的年度、季度、月度工作计划。
5.1.5.1 投资发展部门确定投资发展工作安排，包括土地储备计划、规划调整、报建、预售证、国土证、房屋测量、验收、确权等手续的办理。
5.1.5.2 工程管理部门根据经营计划目标，确定工程建设计划，包括新开工、在建及完工的单位工程计划，达到预售进度和交楼时间的工程计划，以及相应月度、年度资金需求计划。该工程计划包括土建安装工程，也包括环境、道路、配套设施、外水、外电、销售部、样板房等所有的工程。为各相关部门工作安排提供参考依据。
5.1.5.3 研发设计部门根据工程建设和开发计划确定规划、研发、设计的工作计划。
5.1.5.4 财务部门根据资金来源、资金需求和资金缺口，确定融资工作计划及其他财务工作计划。
5.1.5.5 成本管理部门根据工程建设计划和经营计划确定物料采购及工程施工招标计划。
5.1.5.6 营销部门根据经营计划目标，制定出住宅、商铺、车位等的具体营销计划。
5.1.5.7 其他相关职能部门根据经营计划及以上各部门工作计划，编制本部门的工作计划。
5.1.5.8 各区域公司、项目公司根据年度经营计划，编制本项目的工作计划。
5.1.6 各单位的年度、季度、月度经营计划必须按规定时间报送集团企业管理中心。其中年度和季度经营计划交总裁办公会进行综合平衡，获得批准方可后实施，月度经营计划报企业管理中心备案。年度计划报送时间为前一年度10月31日前，季度计划报送时间为本季度提前15天，月度计划报送时间为本月提前7天。
5.1.7 集团总部各部门、区域公司、项目公司应将月度工作计划逐级分解、落实到每个工作岗位和个人，制定各个岗位和个人的工作计划。
5.1.8 各项工作计划应量化、细致，以明确责任，便于跟踪落实和考核。
5.2 经营计划的执行
5.2.1 经签订及批准的工作计划具有强制执行力，各单位应严格执行。
5.2.2 每个员工应清楚本单位和本人的目标及工作计划，以此作为工作的指导。通过各级员工工作计划的完成，促使集团总部各部门、区域公司、项目公司及全集团经营计划目标的完成。
5.2.3 各单位应通过生产调度会将各工作的具体计划进行相互知会，以统筹整合资源，促进工作顺利开展。
5.3 经营计划的控制
5.3.1 集团各层级应对本级及下一层级的管理目标及计划的执行情况及时进行监控，以此实现全集团管理目标的实现。
5.3.2 集团总部每月召开例会，会上各单位负责人应汇报本单位工作计划的执行情况。各单位负责人须按规定时间提交月度报告、季度报告、年度总结。月度报告提交时间为下月5日前，季度报告提交时间为下季度15日前（第4季度报告与年度总结共同提交），年度总结提交时间为当年12月31日前。
5.3.3 在必要时，集团总部可派员对各区域公司的管理目标和工作计划的执行情况进行不定期抽查。区域公司可派员对各项目公司的管理目标和工作计划的执行情况进行不定期抽查。抽查方式包括实地检查、报表跟踪等。
5.3.4 关键点控制原则：对管理目标的控制应有所侧重，根据单位主要职能选择关键控制点，以此保证控制的效果及提高控制的效率。
5.3.5 反馈原则：各单位应就管理目标及计划执行过程中出现的问题进行及时沟通和反馈，以及时调整工作思路和工作方法。
5.3.6 年度经营计划一经签订及批准不得擅自变更。如确实需要变更的，必须上报集团总裁办公会批准。重大调整须报董事会商议批准。
5.4 检查与考核
5.4.1 集团企业管理中心负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，形成书面记录。
5.4.2 集团总部各部门、区域公司、项目公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。
5.4.3 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
5.4.4 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
5.4.5 集团每季度对各单位经营计划执行情况考核一次。企业管理中心组织考核并提出初步意见，总裁办公会讨论后作出考核结论。

6 附则
6.1 本制度由集团企业管理中心负责解释。
6.2 本制度自颁布之日起生效。