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项目经理如何提升战略思维能力项目经理如何提升战略思维能力 第一领导力中心第一领导力中心.北京知行韬略管理咨询有限责任公司北京知行韬略管理咨询有限责任公司 首席顾问、高级培训师首席顾问、高级培训师 沈小滨沈小滨 第一领导力中心创始人沈小滨首席顾问简介 沈小滨 首席管理顾问、高级培训师 中国 6P 领导力首席顾问、国内著名领导力专家 著有企业转型和战略领导力、绩效领导力、信誉等多部译作 第一领导力中心创始人、总裁、首席顾问 全球 PMGS 中国首席顾问 拥有 6P 领导力等系列自主知识产权产品 曾任摩托罗拉高级经理人 奥迪、一汽大众、一汽集团、麦当劳、爱立信、微软、施耐德、玛氏等全球500 强企业一致推崇的定制化培训专家 清华大学经管学院MBA 客座教授、北京大学CHO 课程客座教授 曾任国内某著名管理咨询公司副总裁、高级管理顾问 曾任新加坡上市公司Jurong Technology Pte.Ltd 高级职业经理人 曾任新加坡与中国航空航天部合资企业北京博威国际模拟器总经理 项目管理PMP，电信CCNT 美国项目管理协会PMI 会员 优势：做过高科技制造企业一把手和跨国公司高管，较强工程专业背景，左手项目管理，右手领导力，具有“软”和“硬”二方面的综合能力，拥有领导力与项目管理方面的国际授权课程。出版发行的著作：企业转型、战略领导力、绩效领导力、变革领导力、项目管理中的领导力、LPI领导力评测，家族领导力、信誉等专著 模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 Volatillity 易变性 Uncertainty 不确定性 Complexity 复杂性 Ambiguity 模糊性 如今的项目对项目经理要求越来越高 项目管理中的典型问题与挑战 1.项目经理如何确保项目按时交付？2.如何协调干系人之间的需求与冲突？3.如何让干系人对项目目标达成一致和共识？4.如何获得项目干系人对项目目标的承诺？5.如何应对上级任意设定的项目工期？6.如何应对人手不够与项目资源匮乏问题？7.如何推动问题的整改（寻找创新的、建设性的解决方案）？8.如何鼓励项目干系人参与项目的计划与决策？9.如何提升项目团队的沟通、协作与配合？10.如何建立互信、尊重、有责任感的项目团队文化？项目管理中面临的典型问题与挑战 模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 什么情况下我们可以说 一个项目做成功了 Key Concept Competing Demands Quality Scope Scope Quality Schedule Budget Resources Risk Customer Satisfaction Sponsor Satisfaction.TRADITIONAL CURRENT Triple Constraints Competing Demands A Guide to the PMBOK The Big Picture of Project Management 项目管理知识体系 PMBOKPMBOK The Project Management BibleThe Project Management Bible 要管理好一个项目 要抓住哪些关键环节 项目管理总体框架与流程节点：纵横两条线 启动 计划 执行 控制 收尾 1.项目总体管理 2.项目范围管理 3.项目时间管理 4.项目成本管理 5.项目质量管理 6.项目人力资源管理 7.项目沟通管理 8.项目管理风险管理 9.项目采购管理 10.项目干系人管理 项目经理需要具备 什么样的素质与能力 专业技能 领导能力 项目经理技能：软的要做硬，硬的要做软 Trained Or Born?Need to be Trained Technical Skills High Low Human Skills-Reference:Kerzner,1998.page 125 Technical Skills High Low Human Skills Team Member Team Leader Manager Director Executive -项目经理的“软技能”与“硬技能”合格的项目经理应具备的素质与能力 项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理 模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 “领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”Kouzes and Posner 什么是领导力 领导力模型与定义 领导者 被领导者 领导环境 项目经理如何提升领导力 权力类型 项目经理要正确识别和运用五种主要权力来源 项目管理中的五种权力来源 法定权利（奖赏或处罚 的权力）参照性权力 人格魅力 专家权力 从管理事 到领导人 从管理自己 到管理团队 转型一 转型二 转型三 转型四 转型五 从发展自己 到培养接班人 从权力领导 到魅力型领导 从业务技术决策 到管理决策 项目经理如何提升领导力：五大方面的改进与提高 传统项目经理的三项关键能力与要求 Scope 范围 7 新时期项目经理的新能力、新要求 模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 项目干系人分类 项目出资人及高层领导 客户 经销商 项目团队 项目经理 跨部门 同僚 31 在多元约束条件下 求得一个最优解 项目管理者面临的问题与挑战 如何管理好项目中的干系人 项目经理 三件要事 想打仗 会打仗 能打仗 激发危机感 激发责任感 明确责任与目标 转型领导三件事 项目文化建设 搭班子、定战略、带队伍 工作设计与分解 管理模式转型 项目模式转型 创新与创造 执行推动与落地 干系人满意度提升 领导人才培养 专业人才使用 团队素质与能力提升 制度与流程构建 学习与改进提高 项目经理做什么：三件要事 风险清单 问题清单 变更管理 项目管理三张表 项目经理如何提升战略思维 项目问题管理策略与方法 项目问题管理策略与方法（1）假如计划 得不到执行 假如检查 不起作用 假如奖惩 没有效果 要做检查 要做奖惩 就要换人 假如换人 不起作用 要检讨计划 项 目 领 导 力 PMI 项目管理体系 项 目 工 作 设 计 项 目 计 划 调 整 CriticalityHighModerateLowProbabilityScoreVery high0,99,0027,0045,0063,0081,00High0,77,0021,0035,0049,0063,00Moderate0,55,0015,0025,0035,0045,00Low0,33,009,0015,0021,0027,00Very low0,11,003,005,007,009,00ImpactScore0,10,30,50,70,9Very lowLowModerateHighVery highProject overall-Low internal impact.-No customer impact.-Should be monitored.-Moderate internal impact and/or customer is inconvenienced.-impact will be noticed but tolerated.-Significant internal and/or customer impact.-Review with sponsor/customer is required.-If risk event occurs,Steering Committee must be notified.-Significant internal and customer impact.-Review with sponsor and customer is required.-If risk event occurs,Steering Committee and Senior Management must be informed immediately-Mitigation plan required to reduce the impact.-Significant internal and customer impact.-Review with sponsor and customer is required.-If risk event occurs,Steering Committee and Senior Management must be informed immediately-Mitigation plan required to reduce the impact.CostInsignifcant cost increase20%cost increaseTimeInsignifcant time increase20%schedule impactScopeScope impact barely noticeableMinor areas of scope affectedMajor areas of scope affectedScope reduction unacceptable to sponsorProject deliverable will not be usable/meet ordered specificationsQualityQuality impact barely noticeableOnly non-critical areas are impactedQuality reduction requires sponsor approvalQuality reduction unacceptable to sponsorProject deliverable will not be usable/meet ordered specificationsProbability X Impact=Criticality/Level of Required MonitoringRisk Criticality/Required Monitoring LevelImpactProbability项目风险管理的四大策略与方法（2）假 定 一 假 定 二 假 定 三 如果我是客户 我会怎么办 如果我是发启人 我会怎么办 如果我是老板 我会怎么办 关于项目变更的战略思维：三个假定（3）模块二 项目经理如何从技术到管理 模块三 项目经理如何从管理到领导 PMI演讲：项目经理如何提升战略思维能力 模块四 项目经理如何从被动执行到主动思考 模块一 开篇：问题与挑战 模块五 学以致用：实战问题研讨与最佳实践学习 知知 行行 韬韬 略略 第一领导力中心 北京知行韬略管理咨询有限公司 地址：北京朝阳区建国路93号万达广场8号楼3002室 邮政编码：100022 -联系电话：[phone] C