1、管理乃企业核心竞争力
“在以技术为主导的企业里，管理往往容易被人忽略。其实，从某种意义上讲，管理才是真正的核心竞争力。”中国北车长春轨道客车股份有限公司战略管理部部长白晓莉深有感触地说。
长客是我国轨道交通装备制造的龙头企业。“目前，长客股份公司的现状是：订单数量之多前所未有；产品品种之多前所未有；产品转型与技术升级之快前所未有；建立与国际接轨的管理平台要求之高前所未有。”
为了实现企业产能的迅速提升，保证主营产品顺利升级，长客将改革的目光瞄向了自己的“软肋”。从2007年起，一系列管理创新为其持续快速发展添加了强劲的动力引擎，“可以说，长客迎来了管理的春天！”
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2、织机构改革——破解管理瓶颈
从上世纪50年代建厂开始，长客几十年沿用的是“直线职能制”。这种职能模式稳定性较高，但灵活性差，比较适合产品单一的企业。
随着我国轨道交通事业的快速发展和公司研发制造水平不断提高，长客的市场越做越大。“原来一位总经理管几个项目，没有问题；但是，让一位总经理管几十个项目，现有的管控能力就显露出诸多不适应的地方，甚至成为了制约企业发展的瓶颈问题。”因此，2007年10月公司开始了新机构改革筹划工作。
最终，长客选择了以事业部为基础，以项目管理为主线的组织架构和管理模式，按照产品类型，划分出三个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上实行独立
3、核算、分权管理结构，有很强的自主性。这种组织构架和管理模式得到了西门子、阿尔斯通等国际同行的高度认可，也使长客从管理模式上与国际一流企业形成了对接。
“组织机构改革，也是利益再分配的过程，有改革就会有牺牲。”这些都已被亲历者埋在了心底。
人们看到的是：2008年10月，仅用一年的时间，长客新的组织机构便开始试运行，主导长客长达50多年的“直线职能体制”由此正式退出历史舞台。
业务流程建设——搭建基础管理系统
借着机构改革的东风，2009年，长客全方位再造了企业管理流程。
业务流程其实就是工作思路的可视化。流程中明确界定了各项业务的工作程序、接口关系和职责权限。将工
4、作流程制度化，不仅有利于规范工作秩序，也能有效保证最终的结果具有可重复性，从而实现多品种批量生产。
“以前做事，多数是按传统、按经验来办，张三有张三的做法，李四有李四的套路，现在都规范化了。”长客股份公司高速车制造中心一员工深有感触地说，“如此一来，最浅显的效果便是工作中推诿扯皮的现象没有了。”
公司管理部门作为指导者，起草发布了专业制度管理流程、规范和办法，让流程建设有法可依。并重新界定了专业制度的结构，将流程、规范、办法结合起来，形成“三位一体”的专业制度体系。
管理者，一时成为公司最忙碌的人。
一年间，长客组织了50多次不同级别的业务流程评审会议，发布业务流程57
5、0多项，流程建设主体框架搭建完毕。与此同时，还引进了国际先进的SAP管理信息系统。至此，长客的管理平台与国际企业实现全面接轨。
推进管理创新——提升管理水平的源泉
“一个企业，拥有某个创新成果并不是最重要的，最重要的是有一种创新文化、创新理念。”谈起创新，长客人颇感自豪。
长客每年都有创新奖的评选，健全的评审制度和有效的激励政策，已促使创新文化融入到每一名员工的工作当中。创新成果一旦得到认可，便会在公司范围内推广开来，把创新成果程序化、制度化。
今年3月，长客股份公司动车组核心部件“质量门”管理体系在第十六届全国企业管理现代化创新成果评选中，荣获二等奖。这是长客第三次获
6、此殊荣。目前，“质量门”管理体系已推广到公司几十种车型的生产中。
“管理创新”这一概念在长客生根已近十年。十年来，公司员工参与管理创新的热情不断升温，每年申报管理创新的项目数量少则几十，多则上百，最高奖励额度已从当初的几十元涨到了几万元。
创新没有止境。2010年，长客股份公司管理的主题是精益化管理，要动员全体员工千方百计地提高能源、资源、劳动力的利用效率，杜绝浪费。
一流的企业要有一流的管理，一流的管理催生一流的企业。“技术、设备、工具都可以用钱去买，但管理不行。虽然咨询公司可以为我们提供思路，但管理必须经过全面的消化、吸收，才能成为我们自己的东西，为我所用。从某种意义上讲，管理是真正的核心竞争力。”悟道管理，长客人对其有了新的认识。管理乃企业核心竞争力
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