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编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第11页 共11页全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。尽管对于一个高速成长的企业而言，事前设定的预算指标体系在执行过程中可能面临诸多变化，但为了贯彻和监控公司战略目标的制定和实施，SF（集团）稳步推行了预算管理制度，并取得了较好的成效。一、预算管理制度简介1预算组织机构全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。（1）总部预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，全面负责全网络预算工作，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。具体职责包括：预算体系的建立、预算编报方法的确定、预算编报的指导、预算的审议和确定等。由总裁担任总部预算管理委员会主任，委员包括总部各中心总监和总部常委。（2）预算管理委员会下设预算管理领导小组，负责日常事务的处理， 由总部财务总监兼任预算管理领导小组组长，由总部总裁办公室主任、财务中心会计处负责人任副组长，总部各中心职能处室负责人为成员。具体职责包括：负责制定预算管理的制度、规定和政策；负责制定预算编制的方针、程序、方法；负责安排预算编制的日程和预算编制的要求；负责组织预算模版的制定和审查；负责组织预算编制的培训和指导；负责组织预算的汇总和审议。（3）各区部成立预算工作组，全面负责本区部预算的编制、汇总、上报和落实等工作，由区部总经理任组长，区部财务负责人任副组长，组员包括区部各职能部门负责人和分部经理。2预算体系的内容全面预算包括业务预算、管理预算、投资预算和财务预算四部分内容。（1）业务预算也称经营预算，是对公司未来一年经营业务所取得的收入和成本进行的测算和规划。业务预算的编制应从最基层的经营单位做起。各个点部应按照业务员一一核定；各个分部应按照各个点部一一核定；各区部应按照每个分部进行核定，逐级汇总上报，最后由总部营运中心按照每个区部进行核定，汇总后的业务预算各项指标同时必须满足总部总体目标的要求。（2）管理预算也称费用预算，是指根据业务预算和目标利润的要求，本着节约的原则，对计划期内各个单位、每个部门，每一环节必须发生的费用支出所作的预计和规划，具体包括管理费用预算、营业费用预算和财务费用预算。费用预算采用逐级汇总的方式进行，由总部综合中心、财务中心和其他有关的中心负责审核确定，地区按照预算模版及编制要求进行。（3）投资预算也称资本支出预算，是指对企业在日常经营管理过程中购置资产、基建施工、装修房屋、IT项目建设、对外投资等活动所作的测算和规划，具体包括：资产购置预算、基建工程预算、装修工程预算、IT项目预算、网络建设预算等。（4）财务预算是根据以上各项预算，由财务部门进行加工、汇总整理后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况、资金状况的预算，包括预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表等内容。3预算编制流程（1）目标规划阶段。公司最高决策机构对公司未来13年的发展做出规划，制定SF3年发展规划纲要，在此基础上对预算年度的业务增长指标和利润指标提出要求；财务中心根据确定的业务增长指标和利润指标，测算成本目标和费用目标；营销部门在市场预测的基础上，根据目标规划对营销进行策划，对营销模式进行规划，对业务的新增长点进行挖掘，制定营销业务发展计划书，从营销方面对业务发展目标进行论证；营运中心根据公司的发展规划，结合营销部门的业务规划和市场分析，在总结去年各地预算执行结果的基础上，对公司预算年度的业务发展作出合理预期，制定业务发展计划书。（2）目标确定阶段。营运中心根据本中心的各项规划书，对预算年度的业务发展目标和成本目标的调整，提出要求和说明，提交预算管理委员会讨论通过；综合中心根据人力资源规划书和本中心的其他计划书，对预算年度的费用目标提出调整要求和说明，提交预算管理委员会讨论通过；其他中心对本中心的工作规划进行陈述和说明，提交预算管理委员会讨论通过；根据对预算年度目标的修订，财务中心对修订后的目标重新进行测算，得出调整后的利润目标，并将最终结果提交预算管理委员会讨论通过，形成预算年度的确定目标。（3）目标分解落实阶段。通过总部和区部、区部和分部、分部和点部的相互沟通，一方面使公司的各级经营管理者了解和掌握公司预算整体的发展思路、经营策略、市场定位、业务发展重点等，另一方面也是上级了解下级的经营情况、经营特点、特殊需求、存在问题、解决方案等的主要途径。经过互动式沟通，使公司上下形成目标一致、思想一致、行动一致，确保总体目标的实现。对于地区来讲，目标分解的过程也是地区进行业务规划的过程。地区根据总部整体的发展规划、业务经营计划和各个中心的规划，结合当地的实际情况，对本地区的业务经营、网络建设、市场开发、人力资源等进行规划，制定相应的措施和方案，配合总部的整体战略制定当地具体的战术。（4）预算编制阶段。预算编制采取“先自上而下，再自下而上”的方法。“自上而下”包含两个过程：第一，根据公司整体的经营目标，结合各地的实际情况，进行横向和纵向对比分析，在充分论证的基础上，对各区进行指标分解测算，可以直接下达各个地区，也可以不下达地区只作为审核地区预算的依据；第二，根据总部分解的指标，结合各地区实际进行目标规划，将地区的目标在地区范围按照分部和职能部门进行分解，形成各分部和职能部门的指标；各分部再将整个分部的指标在各个经营网点进行分解，形成各个网点的经营指标；依次层层分解，直到分解到各岗位甚至人员。“自下而上”也包括两个过程：第一，由各个地区在总结去年工作的基础上，充分分析内外部经营环境和经营条件，根据总部下达的指标要求，制定出本地区整体的经营目标；根据本地区经营目标的要求，由所属的分部、点部根据自身的经营能力、市场发展潜力等因素，制定本分部、点部的经营目标和全面预算；第二，各地区部再结合本区部的目标要求，对各分部、点部的全面预算进行论证和调整，最终达到区部经营目标的要求。各区部将分部的预算汇总后，编制形成区部的全面预算，报总部审批。总部预算管理委员会对地区上报的预算进行审议，对于不符合总部要求的，由地区根据预算管理委员会的要求进行调整，直至符合要求为止。（5）预算审核阶段。各地区将预算草案上报财务中心，财务中心初步审核后分别将各项预算分发给分管的处室进行审核；总部归口中心处室对地区的预算草案按照上市要求进行审核，对不能满足编制要求或指标确定的不合理、不科学、不够积极先进的，应提出具体要求直接和地区负责编报该项预算的部门沟通，要求地区修改，直至最后确定为止；经总部归口中心处室最终审核通过后，将最终定稿的预算返回给财务中心，由财务中心汇总、合并后下发回传给地区财务部；地区财务部根据总部财务中心返回的预算，提交地区预算工作小组讨论确认，将最终确认的预算草案报财务中心备审。（6）预算审议确认阶段，预算审议分地区进行，由地区总经理先对预算年度的目标规划进行陈述，同时对预算草案进行说明；总部相关处室负责对所管的预算项目进行补充说明，对有问题的预算指标进行进一步论证，地区负责解释说明；总部预算审核委员会成员对预算发表意见，对有问题的指标提出修改意见，地区按照审议的意见和建议对预算进行修改；地区将修改后的预算报总部分管的处室确认，并将确认后的预算报总部财务中心；财务中心根据预算审议市的修改建议，审核地区上报的预算，对于不能满足审议和要求的，返回地区重新调整；财务中心将调整后的预算提交总裁办最终确认，形成地区年度预算，同时将确定的年度预算按照分管内容，转发给相关的中心和处室；总裁办负责组织召开全网络工作总结大会，与地区总经理签订目标责任状。4预算的变更预算变更主要应对因企业经营的复杂性、内外部条件和环境的多变性等而产生的在日常经营和管理中发生的一些重大的不可预知的经济事项，从而影响到预算总体的变化，使原有预算严重脱离实际，对考核和管理已失去意义，必须对原有预算进行重新的调整和编报。预算变更涉及国家宏观经济政策调整、市场价格变化、公司组织结构调整、工资制度和绩效考核模式变动、营运模式的调整、业务增长超出预算范围的调整、新区设立、战略性投资等方面。为强调预算变更的严肃性，每半年对预算变更一次。预算的变更必须经过预算管理委员会审议，形成决议以后才可以进行。预算的变更视同预算编制，由总部预算管理领导小组统一组织进行，财务中心负责整体预算的统一变更。5预算额度的调剂预算额度调剂是指在年度预算审议通过后，由于实际情况发生变化，需要对预算的项目之间的额度进行调整，或者对预算的实施时间进行调整。预算额度的调剂一般不改变预算年度公司预算总额，将预算额度在年度内不同期间、不同部门或不同预算项目之间进行的调整。（1）预算额度在项目间的调剂。原则上，一经审定、分解和执行后，各预算项目之间不得修改和调整。尤其是一些专项支出，更应保证专款专用，不得挪作他用。对于已经预算但因各种原因不再执行或开展的项目，应予以消减预算。对于事先未预计到实际必须开展的项目，应通过项目管理单独编报项目预算。对于日常的经营管理支出，已经确定预算后，必须严格按照预算执行。（2）预算额度在时间上的调剂。对于客观实际发生变化，一些预算支出需要提前发生或推迟发生，需要对原有预算在时间上进行调整的，分以下情况执行：对于日常费用开支，允许费用向后递延，本期的费用额度没有用完，可以递延到以后时期，但是不得提前使用预算指标；对于资产购置预算或项目预算，可根据项目的进展和实际需要，提前或延后使用预算指标；无论是提前或延后使用预算指标，均不得增加预算额度，如因特殊情况需要追加预算的，应按照项目管理的规定办理。（3）预算在部门之间的调剂。对于收入、成本预算，地区可根据预算执行的情况，每半年调整一次；对于费用预算，地区在不增加额度的前提下可在部门之间自行进行调剂，每半年调整一次，报总部财务中心和相关处室备案，但成本、营业费用和管理费用之间不允许相互调剂；对于资产采购预算，地区可根据实际情况和需要，在不增加预算的前提下，自行在部门之间进行调剂，报总部财务中心和相关处室备案。营运用和行政用的设备和资产不允许相互调剂。二、预算指标体系的构成1指标主要包括：收入指标、成本费用指标、税前利润率指标、固定资产投资回报率指标、人均效能指标、人均创收指标、票均成本指标。2各预算指标计算依据收入指标：收入金额=收件票数票均单价收件票数=上期收件票数（1+增长率）成本费用主要指标：人工成本=基本工资+收派件提成运输成本外部运输费用=固定成本+票数票均重量变动成本标准车辆费用=固定费用+公里数公里费用标准直接材料运单耗用金额=运单耗用量平均单价运单耗用量=某类型快件收件量票均耗用量包装材料金额=收件票数票均材料成本税前利润率指标：税前利润率=税前利润/收入净额固定资产投资回报率指标：固定资产投资回报率=净利润/（固定资产原值期初余额+固定资产原值期末余额）/2人均效能指标：人均效能=收件量/平均人数/工作天数人均创收指标：人均创收=营业总收入平均人数票均成本指标：票均成本=成本总额/收件票数三、预算执行情况分析 表12-1 C分部和D分部某年度的预算达成率比较 单位：元项目C分部D分部实际发生额预算指标预算达成率实际发生额预算指标预算达成率 主营业务收入8,600,425.608,958,425.6096.00%7,937,456.807,913,442.50100.30% 成本费用8,307,218.388,510,218.3897.61%7,596,245.457,557,337.67100.51% 人工成本4,237,512.104,255,960.2199.57%3,764,528.603,785,824.6099.44% 专机空运费955,330.11863,787.17110.60%752,337.24768,842.1597.85% 散航空运费846,505.55936,124.0290.43%826,527.62816,095.47101.28% 车辆成本872,257.93808,470.75107.89%721,262.73712,361.67101.25% 材料成本689,499.13692,731.7899.53%626,428.18632,865.9698.98% 行政管理费456,897.01595,715.2976.70%476,745.33487,928.3597.71% 其他费用249,216.55357,429.1769.72%408,415.75353,419.47115.56%税前利润293,207.22448,207.2265.42%361,211.35356,104.83101.43%税前利润率3.41%5.00%4.55%4.50%C分部和D分部某年度预算执行情况如表12-1所示。财务部对C分部的预算执行情况做出如下分析：1. C分部本年收入860万元，预算达成率96%，未达成本年收入预算目标；同比增长5.6%，未达到10%的年度收入预算增长目标。原因分析：从收件量来看，达成率99.55%，高于收入达成率，其中航空件预算达成率94%，陆运件预算达成率104%。虽然收件量达成率接近预算，但因航空件的预算达成率较差，且航空件价格高于陆运件，所以拉低了收入额；从收件类型来看，航空件与陆运件实际比例为3.5：6.5，未达到4：6的预算比例，也对收入达成率产生影响。2. C分部本年成本费用831万元，预算达成率97.61%，虽未超出预算，但从收入达成情况分析，成本费用率超出预算1.6%。原因分析：人工成本预算达成率99.57%，从人数来看，本年人员配置按照年初人员规划执行，基本工资与预算接近；因本年收件量达成率为99.55%，单位提成未变，收派件提成接近预算。空运费包括专机运费和散航运费，空运费达成率100.11%，其中，专机运费预算达成率110.6%，散航运费预算达成率90.43%。本年航空件预算达成率为94%，类型占比量也未达成预算，原因之一，今年因油价上涨辐度较大，使航空运费大辐增加；原因之二，因下半年营运对空运规划有所变化，减少散航，增加专机投入，使散航费用减少，专机费用增加。车辆成本预算达成率107.89%，下半年营运对线路规划的调整，增加两条支线，使车辆成本增加；同时，因油价上涨，车辆成本也相应比预算增加。材料成本预算达成率99.53%，与件量预算配比，单票物料消耗成本与预算相近。行政管理费和其他费用预算达成率74%，其中装修费节约5.5万元，服装制作费和印刷费共节约费用9.5万元（实际执行时制作单价低于预算单价），IT设备维修费比预算节约10万元，以上几项费用的原因，使行政管理费和其他费用预算达成率较低。相比之下，D分部的整体预算达成水平极高。尽管C分部大部分收入和成本项目的预算达成率都比较高，而利润的预算达成率却非常低，但集团预算管理委员会的委员们普遍表示，作为一个高速成长的业务区域，C分部的预算执行情况已经非常出色了；在对C分部实施绩效考核时，以业务相当稳定的D分部作为参照是不恰当的；预算管理领导小组应关注高速成长型分部在实施预算管理时面临的各种问题，并提出相应的对策。财务部在分析报告中总结指出，SF（集团）预算管理的下一步目标，是逐步实现预算指标体系和与之对应的绩效考核标准的精细化。（一） 预算编制报告第一部分、预算损益损益预算一览表表1-1 金额：万元指标名称行次预算数一、主营业务收入1减：主营业务成本2二、毛利总额3 减：营业(经营)费用4 主营业务税金及附加5三、主营业务利润6加：其他业务收入7减：其他业务支出8减：管理费用9 财务费用10四、营业利润11加：投资收益12 营业外收入13减：营业外支出14五、利润总额15减：所得税16 少数股东权益17六、净利润18一、 收入指标收入预算表表1-2 快件种类收件票数=上期收件票数（1+增长率）票均单价销售收入(万元)合计二， 成本费用预算成本费用预算表表1-4 金额：万元项 目预算数、人工成本基本工资收派件提成、运输成本外部运输费用=固定成本+票数票均重量变动成本标准车辆费用=固定费用+公里数公里费用标准、直接材料运单耗用金额=运单耗用量平均单价运单耗用量=某类型快件收件量票均耗用量包装材料金额=收件票数票均材料成本合计：税前利润率指标：税前利润率=税前利润/收入净额固定资产投资回报率指标：固定资产投资回报率=净利润/（固定资产原值期初余额+固定资产原值期末余额）/2人均效能指标：人均效能=收件量/平均人数/工作天数人均创收指标：人均创收=营业总收入平均人数票均成本指标：票均成本=成本总额/收件票数第 11 页 共 11 页