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一年损失上亿元-喜家德凭什么敢舍弃外卖业务？

一年损失上亿元，喜家德凭什么敢舍弃外卖业务？

当商业模式和产品都具备时，真正决定企业发展的往往是有什么样的人，兵优者胜。掌柜攻略 · 2017/03/02 10:03外卖作者：高云凤
不是所有的钱都要往自己兜里揣，曾经一度凭借外卖，营业额上涨 30% 的喜家德， 2015 年停掉了自己的外卖业务，这相当于一年自己砍掉自己上亿元的收入。
“取舍”是一门艺术，某种程度上它能左右企业的发展方向。取舍的前提是接纳，只有接纳后才有吸取别人长处、舍弃自己能力范围之外事物的机会。餐饮企业取舍的前提就是要学会接纳竞争对手的存在。市场扩大往往来源于消费者的关注，而关注背后又源于不断的竞争和超越。“真正想要成功，不要打死对手，而是要想方设法让自己变得强大来超越对手”，这是喜家德创始人高德福的原话。
没有血腥，但永无休止的战争往往会让竞争双方同时受益。

（喜家德的「阶段论」）
加多宝和王老吉一场接一场的官司虽然争的是市场地位，但这反倒养成了国人喝凉茶的习惯；
麦当劳和汉堡王从来都是嘲讽对方，反倒帮助各自在汉堡界拥有更高地位；
海底捞和巴奴、绝味和周黑鸭……他们都是在互相比较的过程中各取所长，并占据了更大的市场份额。所以，如果你回头发现目前正在干的事只有自己在做，别窃喜是自己发现了新大陆，很可能是无数人试过后觉得咬人的鳄鱼太多，负伤逃离。
一直搞不懂，喜家德这么大的企业为啥只卖 5 款饺子，是研发能力不够？还是只为出餐更快？这也正是处于探索初期，喜家德所面临的取舍问题：卖“多”还是卖“精”。
高德福举了一个贴切的大葱蘸酱的例子，你拿一棵葱往 1 个碗和 10 个碗里蘸，上面沾的酱其实是一样多的，所以你要找的应该是勺而不是葱。同时试 4 、5 个，选择机会越多，失败的几率就越大，而如果把浪费在失败上的机会和精力集中于 1 点，做好的可能就会放到最大。
喜家德的饺子也是，照目前看来，包 200 种馅料，常规 100 多种，或者随时随地上手可包的 50 种都不成问题，但只卖 5 种却能让产品被打磨到更极致，浪费和出错率降到最低。

（“种类多不代表口味好”，舍数量取质量）
“我们家员工以前开会总跟我抱怨顾客反应饺子品种太少，后来我一气之下就跟他们说，谁再说饺子品种少，我就把谁开掉！不光如此，我还把这句话挂到了公司墙上。我从不看别人怎么说，我只看一盘饺子他吃了多少。”高德福坚定的说。

（被紧紧钉在墙上的牌子证明了：这并不是一句玩笑）
被挂起的这句话，作为参观者的我也是亲眼所见。
企业发展越往后，取舍的抉择成本和代价就会越大，尤其是过了摸索期和生存期，开始真正的发展阶段时。喜家德很多今后要走的路，也正是度过生存期，进入发展期那时决定的。
产品，舍劣取优
现包浪费成本，也会拉长客人的等餐时间，看上去并不如速冻水饺可以解决现代人的快节奏需求。但喜家德认为，现代人对健康的需求必定会只增不减。
再者，品质提升后产品涨价顾客才能接受，人员开支、店面成本就能覆盖掉，整个企业活的才会更好。所以，他们宁愿时间慢一点、少卖一点，也不能降低顾客体验，这是舍全取专。“现杀、现串、现煮”等一系列展现食材新鲜的话术也就是从那时流行开来。

（精雕细琢方能成就好产品）
“以前吃 20 个饺子才 4 块钱，但现在吃 15 个就需要 30 多块钱”，你或许觉得喜家德这价格涨得有点儿狠。
这其实还是要看最终要达成的目的，不断迭代和升级的企业往往也伴随着更高的价格。看看众人追随的苹果手机，如果它天天在街头甩卖，一定成不了世界 500 强。
短期内，打折降价看似能让营业额得到提升，但从长远角度看，这反而会让消费者觉得你不值钱，尽管你品质并没变。
开店，舍全取专
曾经，喜家德也学习麦当劳、肯德基这样跑去各个省会城市开店（河南、山东、北京），以求通过“由点辐射面”的形式快速扩大品牌势能，但品牌支撑力和管理能力没跟上注定是赔了夫人又折兵。而如今，从“摘蘑菇”改为“滚雪球”式发展的喜家德，先把 A 城市做透，依次再辐射 B 、 C ， D 等城市，反倒扎实。
50 家店开在 5 个城市和开在1 个城市，势能肯定不一样。还记得当年必胜客和乐凯撒的“榴莲比萨”之争吗？如果没有重视迅速占领某个市场而只看布点速度，乐凯撒又怎么能扛得住必胜客？

（舍全取专，是一种态度）
舍全取专同样也表现在只开小店，喜家德每次都会针对店面方圆 5 公里的人群去做调研。高总告诉我：“进店的人达如果不到那么多，店再大、座位再多、锅再多都没用，对喜家德而言，座位数“ 60 个”和店铺面积“ 100 平米”都是最高性价比数值，是基于内部运营反推出来的。”它模式更轻，也更容易管控。
在这个环节值得一提的，当然还有 2015 年 1 月份按了暂停键的加盟模式。
合作虽然是企业普遍认为经营的最佳方式，但加盟店太多也在当时给喜家德造成了难管理、品质参差不齐的局面。因此，除非品牌势能够大，或者供应链、技术、人都能解决之时，他们说自己才会重新考虑放开加盟，这早已不是过去为了压低食材采购价格就到处招合作者的时代。
话说到这儿，我突然想起去年年底西贝紧急停掉的“ 10 万+计划”，但凡优秀的企业都懂得及时纠错，这应该也算是阶段性表现的一种吧。
管理，舍利取人
企业能发展多大往往取决于培养了多少人才，这是喜家德整个企业内部相当看重的。“看见那个擀皮儿的师傅了没？人家年薪可是几十万呢！”同行的小伙伴告诉我。说实话，喜家德的人，也是让我此行感触最深的，每个人都像是主人，而不是在充当一个服务员和面点师的角色。
这背后更多的还是核心价值观的树立。喜家德对于在工作上有突出表现的店长、小区域经理和区域经理，会给予 3% 的干股奖励，以及开放 5% 和 8% 的入股资格。他们可以通过挣 3% 干股的钱来攒够小区域 5% 的入股费用（按照实际门店投入核算），再攒钱挣第二个 5% 和第三个 5% 的费用，最后有钱入股 8% 的大区域。

（员工好，企业才好！）
到目前为止，管 6 家店年收入几十万，管 15 家店年收入百万的人已大有人在，高德福坦言，他还想让大家赚的再多点。
当商业模式和产品都具备时，真正决定企业发展的往往是有什么样的人，兵优者胜。
舍利取才是基于阶段而言，喜家德也是由之前的“所得”层面逐渐升级为思想层面的， 饭吃不上时先别急着谈精神需求。