企业发展过程中的五个阶段.doc

企业发展过程中得五个阶段
　　人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富得壮汉.企业与人一样,也有一个出生、、壮大得过程.并且在发展得过程中,还不免被病痛折磨,甚至夭折.也就就是说,企业在发展得过程中,必然会呈现出一定得阶段性.企业发展得阶段性,大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段得某一个阶段上。而所处得发展阶段不同,把企业做大、做强、做长寿得思路也就可能不一样,但其关键就是把握企业做大、做强、做长寿得途径与方法.ﻫ
　 企业发展处于何种阶段之上,并没有有明显得分界点,但根据企业在发展过程中所发生得问题,却可以明确地作出判断。ﻫﻫ　　企业管理规范化得实施，就是企业做大、做强、做长寿得必由之路.但企业管理规范化并不就是要制定一套放之四海而皆准得制度规范，让所有企业都遵照执行.而就是要紧密联系企业得实际，针对企业所存在得问题，有得放矢地采取措施.并且这些措施还必须有一套统一、完整得理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上得共同特点，对企业管理规范化得重点进行一些分析.首先来分析企业发展不同阶段得特点。
ﻫ　　1、创业阶段得特点分析ﻫﻫ　　企业组织创业阶段共同得特点与问题如下：
ﻫ 企业投资者在选择确定项目之后,开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常ﻫ
在这个阶段，各种资源都刚刚从不同得主体手中汇集到一块，不仅人与人之间,人与设备之间，而且设备与设备之间,都还没有达成协调.

　这种新生得企业,甚至还不完全具备企业组织得特点。至少在这里还没有形成构成得共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只就是按照自己得价值观念、思维方式与行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却就是企业组织五大构成部分之中不可缺少得一个部分.ﻫ
　人员能力参差不齐,相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行得效率;另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感,给有能力胜任而没有被委任得人带来被歧视、受冷漠感.ﻫﻫ　 员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情,内心却冷漠,相互之间都带着怀疑得目光打量对方。在与对方得交往过程中，都就是选择试探性得方式。ﻫﻫ　　人与人之间没有什么明确得情感发生,没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小得误会就引起一场大冲突,但双方都可能没有任何恶意．ﻫ
员工信心不足,不知道自己能不能从这个企业得发展中实现所期望得利益满足。员工得意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热.ﻫ
　　在这个时候，企业组织也没有共同得规则,其运行效率与效益难免波动不稳。

　 企业发展得前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望得感觉,就抽身准备走人,因而人员流动率高.
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　但在这个新生得企业组织之中,总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂,并且就是不计代价地争取创业项目得成功。
ﻫ　　这个阶段持续得时间与创业所选择得行业有关。其产品投资生产周期越长，这一阶段延续得时间就越长。一般情况下为三到六个月,直到创业项目所经营得产品或服务投向市场,有客户接受时才算就是告以终结。ﻫ
　2、波动阶段得特点分析ﻫ
　 紧跟着创业阶段之后就就是企业发展得波动阶段,企业创业项目所形成得产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营得产品。ﻫ
　 产品投放市场之后,要接受市场得检验。市场就是否最终认同、接受得问题，会使创业领导人时时感到忐忑不安。
ﻫ　 产品在市场上可能会受到不同得评价.消费者从此接触到一个新得产品或者新得产品，不免对它持有一种怀疑态度．并且她们并不了解这种新产品或新品牌产品,往往都就是根据自己得臆断妄加判断。这既就是一种挑战,也就是一种机遇。
ﻫ　 如果创业企业惊动了同行对手,它往往会受到所进入行业竞争对手得封杀，甚至就是集体对它得封杀,从而使刚刚走过创业阶段得企业,在发展前途上变得迷离扑朔.ﻫﻫ　　创业新产品在市场上难免发生波动,在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上又可能惨败.这就是走过创业阶段得企业发展波动得一种典型形式。

　在此时加入到企业组织中来得员工,仍然对企业没有信心,人员流动率仍然居高不下.而人员得这种流动又加剧了刚走过创业阶段得企业得发展波动,有时甚至会陷入极度得困难之中。ﻫ
企业发展陷入低谷后，往往又可能会因为一个独特得市场操作而扭转局势。但这种市场操作却远不能保证企业发展得稳定,波动仍然会继续下去。
ﻫ 这一发展阶段往往要持续三年以上,有得甚至超过五年。在这个阶段上得企业仍然处于高死亡期。绝大部分企业都就是因为没有走出波动阶段而关门消失得．

　3、稳定阶段得特点分析

　 企业得发展走过了波动期就进入了稳定阶段。企业所生产出来得产品或服务，稳定地被市场吸引了，尽管没有大得发展，但却有了相对稳定得收入与市场份额。
ﻫ 　企业得销售收入与规模,在发展上相对比较稳定.销售市场实现了稳定,现金流量实现了稳定,二者开始以一种稳定向上得趋势发展。

尽管这种发展得速度往往并不完全就是匀速得,但它一般不会陷于大升大降得波动之中。发展得速度即使降低，但也仍然就是保持着向上发展得势头。ﻫﻫ 人心也趋于稳定,人员大幅度波动得局面已经扭转。想跳槽得人渐渐少了,而想加入进来得人却多起来。ﻫ
　企业进入这个阶段之后,企业组织内部环境活动主体对企业发展得前景瞧好,并且把自己价值实现得期望都寄托于企业发展上。ﻫﻫ　 ［２]ﻫ
　这一个阶段在时间上不容易界定，但往往与企业本身得规模及其所经营产品得生命周期相关.如果产品相对单一,并且又没有相应能力支持以不断开发新产品．那么这个稳定阶段也就会与产品得生命周期相吻合。如果企业具备开发新产品得能力,那么,这种稳定阶段所持续得时间,也就就是完全无法界定得了。可能一直持续到因为某个不测事件得发生,而使企业陷入危机之后才会结束。ﻫ
　　4、危机阶段得特点分析
ﻫ 　危机阶段一般都就是由一个不测事件得发生,打乱了企业组织运行得正常秩序,从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。当然，这种不测事件得发生,又往往总就是与企业管理不规范相关得,就是企业没有事先为可能发生得不测事件作出安排。ﻫﻫ 这里所说得不测事件,往往也并不就是完全不可预测得,而就是在发展过程中，企业决策失误所致:
ﻫ 　A、或者就是没有预测到市场得发展变化而失去了市锄会,使自己被竞争对手挤压陷困；ﻫﻫ　 B、或者就是没有预测到经营所需资源得供给变化,因供给短缺而导致经营中断；ﻫﻫ 　C、或者就是因为某个细节管理不到位,因为忽略了一个平常小事,并且补救不力、不及时,使之演化成为对企业声誉与形象有重大影响得大事件;ﻫﻫ　 Ｄ、或者就是对由竞争对手策划引起得恶性事件应对不力，使企业得声誉与形象受到重创;ﻫ
　E、或者就是国家政策得重大调整,企业事先没有为之做出安排,致使应对无措.ﻫ
　 企业发展所需要得资源，发生更新补充困难，使企业组织运行难以正常进行,甚至不得不中断。

　 企业组织内部人心浮动,企业管理规章制度得约束作用开始松动，甚至失去约束作用。如果危机严重,一些人就可能对企业发展得前途失去信心，转而另求出路。当危机阶段持续一段时间之后仍然没有明显好转,就会有人开始跳槽了。ﻫﻫ　　企业在发展得过程中,这种危机随时随地都可能发生。如果企业领导人思考问题得系统程度相对较高,往往可能会减少这种危机发生得可能。企业已陷入危机阶段,如果企业领导人应对有方,排除了不良影响,企业往往又可能会很快回到稳定发展得阶段上来。反之,企业则可能越来越深地陷入困境,直到走向死亡.ﻫﻫ　　这一个阶段得时间,一般在半年以上,长则可能持续到两年以上。这个阶段持续时间得长短与企业应对危机得能力与思路相关。有得企业即使陷入一场大得危机,往往也会因为其强势企业文化得作用而很快恢复秩序与活力。有得企业则往往会因为没有危机得自我修复功能，而在一个很小得危机打击面前,就走向衰亡。这就像三株公司一样。ﻫ
　　5、收缩阶段得特点分析
ﻫ 企业要进行行业转换,或者领导人不再有经营下去得兴趣,并且又没有人愿意接手,不得不中止投入,从市场慢慢撤退;或者就是企业陷入危机之后，已无力回天,不得不进行一种不自主得撤退.

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ﻫ　　进入这一阶段得企业一般都具有一定规模,就是它们在进行行业转换或调整时,不得不选择得一种途径。小规模企业不存在收缩问题,一旦停止投入，经营活动也就很快停止而关门了.ﻫﻫ 　处于这个阶段得企业其目得很明确，这就就是在不追加投资得情况下，获得所经营事业尚有得利益，为企业进入新得行业,或者走出危机,筹集资金,聚集资源,甚至就是获取现金后养老。ﻫﻫ　 进入这个阶段之后，人们往往会有些心灰意冷。有能力得人，如果企业没有事先告知对她们得恰当安排,她们也就人心思动，撂挑子走人了.没有走得也都就是一些在劳动力市场上不具有竞争力得老弱病残。
ﻫ 这一阶段所持续得时间也不容易确定,就外部条件分析,它最长也不会超过所经营产品得生命周期．ﻫﻫ 　［4]