企业核心竞争力79612.pptx

企业核心竞争力提升战略企业核心竞争力提升战略同济大学同济大学 经济与管理学院经济与管理学院主讲教师：张庆洪主讲教师：张庆洪 教授教授Email:Email:时时 间：间：20052005年年5 5月月企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2 2 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2 2 页页第一讲第一讲从从 波特的五种竞争力理论波特的五种竞争力理论到到 核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3 3 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3 3 页页波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型现有企业之间的现有企业之间的竞争竞争替代品替代品买方买方供应方供应方潜在竞争者潜在竞争者客户的讨价还客户的讨价还价能力价能力新进入新进入厂商的厂商的威胁威胁供应商的讨供应商的讨价还价能力价还价能力替代品替代品或替代或替代服务的服务的威胁威胁企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4 4 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4 4 页页现有竞争对手分析现有竞争对手分析行业内基本情况行业内基本情况找出主要竞争对手找出主要竞争对手主要竞争对手的实力主要竞争对手的实力市场占有率市场占有率相对于行业平均水平的销售增长力相对于行业平均水平的销售增长力产品获利能力产品获利能力(销售利润率销售利润率)竞争对手的发展方向竞争对手的发展方向产品开发动向产品开发动向市场拓展或转移动向市场拓展或转移动向企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5 5 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5 5 页页潜在竞争对手分析潜在竞争对手分析新企业进入特定行业新企业进入特定行业,取决于：取决于：现有企业的反应现有企业的反应行业特点决定的进入难易程度行业特点决定的进入难易程度规模经济因素规模经济因素资源因素资源因素专利因素专利因素特许因素特许因素先入者优势先入者优势企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6 6 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6 6 页页替代品企业分析哪些产品可以替代本企业的产品哪些产品可以替代本企业的产品（确认同类功能产品的过程）（确认同类功能产品的过程）哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁威胁（分析产品给使用者带来的满意程度以及获得这个（分析产品给使用者带来的满意程度以及获得这个产品的代价）产品的代价）替代品规定了本行业可能获利的最高限价替代品规定了本行业可能获利的最高限价企业核心竞争力企业核心竞争力第第 7 7 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 7 7 页页用户讨价能力研究购买量的大小购买量的大小企业产品的性质（无差异与否）企业产品的性质（无差异与否）企业产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性企业核心竞争力企业核心竞争力第第 8 8 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 8 8 页页供应商研究供应商研究对企业的影响：对企业的影响：决定企业生产规模的维持和扩大决定企业生产规模的维持和扩大决定企业生产的成本，从而影响企业的利润决定企业生产的成本，从而影响企业的利润分析因素：分析因素：供应商所处行业的集中度供应商所处行业的集中度企业有否其他供应渠道企业有否其他供应渠道寻找替代品的可能寻找替代品的可能供应商前向一体化或企业后向一体化的可能供应商前向一体化或企业后向一体化的可能企业核心竞争力企业核心竞争力第第 9 9 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 9 9 页页葛鲁夫的六种力量模型葛鲁夫的六种力量模型第第6 6种力量：互补品生产者种力量：互补品生产者现有企业之间的现有企业之间的竞争竞争替代品替代品买方买方供应方供应方潜在竞争者潜在竞争者互补品生产者互补品生产者企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1010 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1010 页页 购买者购买者（供应者）（供应者）供供应应方方业内业内企业企业替代品替代品潜在竞争者潜在竞争者互补品互补品生产者生产者替代品替代品潜在竞争者潜在竞争者购购买买者者企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1111 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1111 页页网络模型网络模型企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1212 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1212 页页战略理论的新发展战略理论的新发展资源论资源论 能力论能力论 动态能力论动态能力论资源论资源论企业的起源能力在短期内不易改变企业的起源能力在短期内不易改变企业只能从事与其资源相符的商业活动，并获得相企业只能从事与其资源相符的商业活动，并获得相同程度的收益同程度的收益确定战略时，先确定企业的独特资源确定战略时，先确定企业的独特资源有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路由之路企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1313 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1313 页页波特模型的不足之处波特模型的不足之处忽略了影响企业战略的其他重要因素（静态、没有考忽略了影响企业战略的其他重要因素（静态、没有考虑竞争环境的快速和动态变化对企业战略的影响）虑竞争环境的快速和动态变化对企业战略的影响）忽视了企业资源和能力忽视了企业资源和能力忽视了战略实施的成本忽视了战略实施的成本企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1414 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1414 页页竞争力模型理论竞争力模型理论资源资源理论理论能力能力理论理论竞竞争争动动力力学学理理论论企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1515 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1515 页页资源资源劳动力劳动力自然资源自然资源资本资本信息信息企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1616 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1616 页页信息技术的战略地位信息技术的战略地位企业的战略资源企业的战略资源改变了企业价值活动的方式改变了企业价值活动的方式改变了价值链连接的方式和性质改变了价值链连接的方式和性质q使企业的沟通能力增强使企业的沟通能力增强q企业边界发生了变化企业边界发生了变化q改变了纵向一体化的形式改变了纵向一体化的形式q改变了企业竞争的范围改变了企业竞争的范围企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1717 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1717 页页信息技术信息技术对外部环境的影响信息技术对外部环境的影响增加了购买者的力量增加了购买者的力量供应商力量被削弱供应商力量被削弱替代品的威胁加大替代品的威胁加大减弱了进入壁垒的影响减弱了进入壁垒的影响信息技术对组织结构的影响信息技术对组织结构的影响组织层次减少组织层次减少矩阵式组织结构增加矩阵式组织结构增加信息技术有助于企业战略的顺利实施信息技术有助于企业战略的顺利实施有利于实现产品低成本化和差异化有利于实现产品低成本化和差异化使企业间合作增加使企业间合作增加企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1818 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1818 页页利用信息技术获得战略优势利用信息技术获得战略优势永远保持信息技术应用的快速革新，比竞争对手快一永远保持信息技术应用的快速革新，比竞争对手快一步步利用信息技术加强其他方面的组织优势利用信息技术加强其他方面的组织优势企业核心竞争力企业核心竞争力第第 1919 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 1919 页页能力轮能力轮企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力企业的专有能力、资产和独特机制是决定企业绩效的基企业的专有能力、资产和独特机制是决定企业绩效的基本因素本因素在竞争中获胜的企业是对市场变化能够作出及时反映、在竞争中获胜的企业是对市场变化能够作出及时反映、能够快速和灵活地进行产品创新、并拥有有效地协调和能够快速和灵活地进行产品创新、并拥有有效地协调和重整内外部力量的管理能力的企业重整内外部力量的管理能力的企业企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2020 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2020 页页动态能力轮动态能力轮基于创新的竞争、价格基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争竞争格局等领域的竞争动态：重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力动态：重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力（时间效应和速度）（时间效应和速度）能力：适当的使用、整合和再造企业内外部资源和能力以满能力：适当的使用、整合和再造企业内外部资源和能力以满足环境变化的需要足环境变化的需要企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2121 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2121 页页核心竞争力核心竞争力“核心竞争力核心竞争力”的提出的提出 1990 年，美国经济学家年，美国经济学家C.K.Prahalad 和和 Gary Hamel 在他们所著的在他们所著的The Core Competence of the Corporation 一文中指出：一文中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。整合不同技术的知识和技能。”企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2222 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2222 页页第二讲第二讲 核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2323 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2323 页页核心竞争力核心竞争力“核心竞争力核心竞争力”的提出的提出 1990 年，美国经济学家年，美国经济学家C.K.Prahalad 和和 Gary Hamel 在他们所著的在他们所著的The Core Competence of the Corporation 一文中指出：一文中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。整合不同技术的知识和技能。”企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2424 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2424 页页基本概念基本概念代表性观点代表性观点蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为 “提供企业在特提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则补性资产和规则”巴顿提出企业的核心竞争力巴顿提出企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系是识别和提供优势的知识体系鲍鲍 埃里克森和杰斯帕埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为，核心竞争力米克尔森认为，核心竞争力是是企业企业组织资本组织资本和和社会资本社会资本的集合。组织资本是指组织对所承的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。人之间相互关系的变化而产生。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2525 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2525 页页一、社会资本一、社会资本鲍鲍 埃里克森和杰斯帕埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为，核心竞米克尔森认为，核心竞争力争力是企业是企业组织资本组织资本和和社会资本社会资本的集合。社会资本是的集合。社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生生日本汽车工业的优势在于行业组织日本汽车工业的优势在于行业组织台州经验台州经验E:E:台州特色台州特色.doc.doc企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2626 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2626 页页二、组织资本二、组织资本鲍鲍 埃里克森和杰斯帕埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为：米克尔森认为：核心竞争核心竞争力力是企业是企业组织资本组织资本和和社会资本社会资本的集合。的集合。组织资本是指组组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产织对所承担任务的协调能力的资产。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2727 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2727 页页“核心竞争力核心竞争力”的内涵的内涵核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2828 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2828 页页“核心竞争力核心竞争力”的要素的要素核心核心竞争力竞争力核心核心技术技术人力人力资本资本企业企业声誉声誉营销营销技术技术营销营销网络网络管理管理能力能力研发研发能力能力企业企业文化文化企业核心竞争力企业核心竞争力第第 2929 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 2929 页页“核心竞争力核心竞争力”的特征的特征 Prahalad 和和 Hamel 的观点：的观点：首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。被竞争对手模仿。”企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3030 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3030 页页 1.顾客总价值顾客总价值1 1产品价值产品价值2.2.服务价值服务价值3 3人员价值人员价值4 4形象价值形象价值企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3131 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3131 页页差异化工具差异化工具1.1.产品差异化产品差异化2 2服务差异化服务差异化3 3人员差异化人员差异化4 4形象差异化形象差异化企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3232 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3232 页页产品产品核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服主导产品（服务）是核心竞争力的精髓务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3333 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3333 页页1)产品差异化产品差异化(1)(1)特色特色(2)(2)性能质量性能质量(3)(3)一致性一致性(4)(4)耐用性耐用性(5)(5)可靠性可靠性(6)(6)可维修性可维修性(7)(7)风格风格(8)(8)设计设计企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3434 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3434 页页2)服务差异化服务差异化(1)送货（送货速度和可靠性）(2)安装(3)用户培训(4)咨询服务(5)修理 等企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3535 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3535 页页3)人员差异化人员差异化4)形象差异化形象差异化建立个性化形象建立个性化形象 名字名字 标志标志 符号符号 气氛气氛 事件事件企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3636 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3636 页页2.产品组合管理产品寿命周期：产品寿命周期：投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品寿命曲线产品寿命曲线时间销售额 投入期成长期成熟期衰退期企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3737 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3737 页页 投入期投入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销售额增长销售额增长 生产成本生产成本 高高 下降下降 低低销售费用销售费用 高高 下降下降 大量大量利润利润 上升上升 高高 竞争竞争 上升上升 激烈激烈企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3838 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3838 页页经营业务组合分析经营业务组合分析相对市场占有率市场增长率高低低高明星金牛问题（幼童）瘦狗时间销售额成长期成熟期衰退期投入期企业核心竞争力企业核心竞争力第第 3939 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 3939 页页3.市场能力市场能力如何向和尚推销木梳？如何向和尚推销木梳？方法方法A A：方法方法B B：方法方法C C：企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4040 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4040 页页4.内部机构组织能力内部机构组织能力机械式组织（职能制、直线机械式组织（职能制、直线职能制、事业部制）职能制、事业部制）正式的职权等级链正式的职权等级链高耸、非人格化的结构高耸、非人格化的结构规则、条例规则、条例工作简单、常规化、标准工作简单、常规化、标准化化有机式组织（直线制、矩阵有机式组织（直线制、矩阵制、网络式）制、网络式）低度复杂化、低正规化和低度复杂化、低正规化和分权化分权化劳动分工，但并非标准化劳动分工，但并非标准化松散的结构，根据需要迅松散的结构，根据需要迅速调整速调整员工职业化，不需要太多员工职业化，不需要太多的规则和监督的规则和监督企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4141 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4141 页页直线制直线制特点特点:一切经营活动由各级主管人员直接指挥一切经营活动由各级主管人员直接指挥优点：优点：q管理结构简单，管理费用低管理结构简单，管理费用低q指挥关系清晰、统一，责任明确指挥关系清晰、统一，责任明确q决策迅速，反应灵活决策迅速，反应灵活缺点：缺点：q对管理工作没有专业化分工对管理工作没有专业化分工q对管理人员的技能要求高对管理人员的技能要求高q管理粗放管理粗放q成员之间横向联系少成员之间横向联系少企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4242 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4242 页页职能制职能制特点：设立各专业领域的职能部门和职能主管，向直线系统直特点：设立各专业领域的职能部门和职能主管，向直线系统直接下达命令和指示接下达命令和指示优点：优点：有利于专业人才发挥作用有利于专业人才发挥作用管理工作深入、细致管理工作深入、细致可以弥补行政人员管理能力的不足可以弥补行政人员管理能力的不足缺点：多头领导，下级往往无所适从缺点：多头领导，下级往往无所适从企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4343 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4343 页页直线职能制直线职能制特点：以直线制为基础，增加参谋部门特点：以直线制为基础，增加参谋部门优点：有利于保证统一指挥，又可发挥专家的作用优点：有利于保证统一指挥，又可发挥专家的作用缺点：缺点：各职能部门不重视横向信息沟通，容易发生矛盾，影响效率各职能部门不重视横向信息沟通，容易发生矛盾，影响效率对职能部门授权过大时易干扰直线指挥系统对职能部门授权过大时易干扰直线指挥系统按职能分工的组织对环境变化反应慢按职能分工的组织对环境变化反应慢不利于培养综合性管理人才不利于培养综合性管理人才企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4444 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4444 页页矩阵制矩阵制特点：特点：在直线职能制垂直指挥系统的基础上，增设横向指挥链系统在直线职能制垂直指挥系统的基础上，增设横向指挥链系统非长期固定性组织非长期固定性组织优点：优点：克服各部门各自为政的现象克服各部门各自为政的现象灵活机动，专业人员和设备调动方便，利用率高灵活机动，专业人员和设备调动方便，利用率高易培养全局观念和合作精神易培养全局观念和合作精神缺点：缺点：人员临时观点强人员临时观点强不易分清责任不易分清责任企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4545 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4545 页页事业部制（斯隆模式）事业部制（斯隆模式）事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织形式，各事业部（分公司）是利润中心一种组织形式，各事业部（分公司）是利润中心企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4646 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4646 页页事业部制（斯隆模式）事业部制（斯隆模式）优点：优点：总公司和事业部的责、权、总公司和事业部的责、权、利关系明确利关系明确有利于调动中层经营管理有利于调动中层经营管理人员的积极性人员的积极性有利于培养综合性管理人有利于培养综合性管理人才才缺点缺点:要求拥有众多综合型管理要求拥有众多综合型管理人才人才管理费用上升管理费用上升总公司协调任务重总公司协调任务重难以处理集权分权关系难以处理集权分权关系不适宜动荡的环境不适宜动荡的环境企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4747 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4747 页页采用事业部制的基本条件采用事业部制的基本条件具备划分事业部的条件具备划分事业部的条件各事业部之间具有依存性各事业部之间具有依存性公司能控制事业部之间的适度竞争公司能控制事业部之间的适度竞争公司能利用内部市场的机制管理事业部公司能利用内部市场的机制管理事业部公司的外部环境较稳定公司的外部环境较稳定(?)(?)企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4848 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4848 页页集团控股性组织结构集团控股性组织结构 关联公司关联公司母公司母公司关联公司关联公司子公司子公司企业核心竞争力企业核心竞争力第第 4949 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 4949 页页网络型组织结构经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商研发机构研发机构独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司.企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5050 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5050 页页5.领导激励能力领导激励能力人性理论人性理论X X 理论理论人性好逸恶劳人性好逸恶劳人性以自我为中心人性以自我为中心人性缺乏进取心人性缺乏进取心人性容易受骗人性容易受骗Y Y 理论理论对工作的喜恶取决于对工作带对工作的喜恶取决于对工作带来的满足和惩罚的理解来的满足和惩罚的理解让人们参与制定自己的工作目让人们参与制定自己的工作目标有利于实现自我指挥和控制标有利于实现自我指挥和控制人能主动承担责任人能主动承担责任人有创造力人有创造力人的智慧和潜能只得到部分发人的智慧和潜能只得到部分发挥挥企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5151 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5151 页页社会人假设（初期人际关系论）认为：认为：人受社会需要激励人受社会需要激励集体伙伴的社会力量比管理者的控制力量更重要集体伙伴的社会力量比管理者的控制力量更重要对人的管理：对人的管理：关心和体贴下属，用多培养和形成组织成员的归属关心和体贴下属，用多培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性感来调动人的积极性企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5252 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5252 页页民主式管理的特征民主式管理的特征决策前与下级磋商，取得下属一致同意才采取行动决策前与下级磋商，取得下属一致同意才采取行动分配工作时尽量照顾组织成员的能力、兴趣爱好分配工作时尽量照顾组织成员的能力、兴趣爱好安排下属工作时给个人留下相当大的工作自由安排下属工作时给个人留下相当大的工作自由主要运用个人的权力和威信主要运用个人的权力和威信积极参与团体活动，与下级无心理距离积极参与团体活动，与下级无心理距离企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5353 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5353 页页6.6.创新创新核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5454 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5454 页页Prahalad 和和 Hamel 的观点：的观点：首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。被竞争对手模仿。”企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5555 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5555 页页“核心竞争力核心竞争力”的形成的形成 我国学者的主要观点：我国学者的主要观点：核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力。有学者认为企业核心核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力。有学者认为企业核心能力可概括为企业技术能力和制度能力两大方面；还有学者认为，企业能力可概括为企业技术能力和制度能力两大方面；还有学者认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。运用运用“价值链分析法价值链分析法”分析核心竞争力的形成。分析核心竞争力的形成。“价值链分析法价值链分析法”是由是由美国哈大学著名战略学家迈克尔美国哈大学著名战略学家迈克尔 波特提出的，把企业内外价值增加波特提出的，把企业内外价值增加的活动分为基本活动（生产、营销、储运、售后服务）和辅助活动。企的活动分为基本活动（生产、营销、储运、售后服务）和辅助活动。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。的优势。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5656 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5656 页页价值链价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流生产作业发货物流销售服务利 润 利 润辅助活动基本活动企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5757 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5757 页页价值链分解价值链分解上柴成本领先战略上柴成本领先战略.doc企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流生产作业发货物流销售服务利 润 利 润营销营销管理管理广告广告推销推销队伍队伍管理管理推销推销队伍队伍业务业务技术技术文件文件促销促销企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5858 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5858 页页培育核心竞争力的思路（一）培育核心竞争力的思路（一）内部途径内部途径 从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关特别是国际竞争中的作用，重视和关 心企业核心竞争力的培养。心企业核心竞争力的培养。集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。加强技术创新。加强技术创新。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。保证。塑造独特的企业文化。企业文化是全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了塑造独特的企业文化。企业文化是全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。企业核心竞争力企业核心竞争力第第 5959 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 5959 页页三种通用战略三种通用战略1.1.成本领先成本领先2.2.别具一格别具一格3A.3A.成本集中成本集中3B.3B.别具一格集中别具一格集中竞争优势竞争优势降低成本降低成本别具一格别具一格竞竞争争范范围围广泛目标广泛目标狭窄目标狭窄目标企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6060 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6060 页页别具一格别具一格企业能够向其客户提供一些独特的、对客户来说其价值不仅仅企业能够向其客户提供一些独特的、对客户来说其价值不仅仅是一种价廉物品时，企业就把自己与竞争厂商区别开来了：是一种价廉物品时，企业就把自己与竞争厂商区别开来了：影响最终产品质量的原材料影响最终产品质量的原材料独特性能的设计独特性能的设计无需返修无需返修及时供货及时供货接近客户的服务点接近客户的服务点企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6161 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6161 页页买方价值和别具一格买方价值和别具一格别具一格战略可能引起成本上升，从而可能引起价格上升。别具一格战略可能引起成本上升，从而可能引起价格上升。别具一格战略的主要作用是使客户创造他们需要的价值别具一格战略的主要作用是使客户创造他们需要的价值降低买方成本降低买方成本提高买方效益提高买方效益因此需要分析公司价值链与客户价值链的关系因此需要分析公司价值链与客户价值链的关系企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6262 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6262 页页公司价值链公司价值链客户价值链客户价值链企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6363 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6363 页页成本领先成本领先股东价值最大化 利 润销售收入 成 本销售量 价 格固定成本变动成本股东价值最大化 利 润销售收入 成 本销售量 价 格固定成本变动成本企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6464 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6464 页页战略性成本分析的步骤战略性成本分析的步骤1.1.确定适当的价值链，以分摊成本和资产确定适当的价值链，以分摊成本和资产2.2.判别每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用判别每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用3.3.辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源差异的根源4.4.通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略制定降低相对成本地位的战略5.5.确保为降低成本所作的努力不会损害别具一格的形象确保为降低成本所作的努力不会损害别具一格的形象6.6.检验降低成本战略的持久性检验降低成本战略的持久性上柴成本领先战略上柴成本领先战略.doc.doc企业核心竞争力企业核心竞争力第第 6565 页页SundaySunday，May 29May 29，20052005第第 6565 页页成本领先的风险成本领先的风险成本领先的地位无法保持成本领先的地位无法保持竞争厂商的模仿竞争厂商的模仿技术变革技术变革成本领先地位的其他基础遭到削弱成本领先地位的其他基础遭到削弱成本的相应地位丧失成本的相应地位丧失成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本企业核心