ERP系统实施用友用友房地产行业咨询信息化方案样本.doc

用友－新华信房地产行业方案

一、 国内房地产行业分析

1.1、现状及趋势
房地产业是随着国民经济发展而迅速发展先导性产业，先导产业发展有着很强前瞻性，即经济发展感应器。住房又是一种千家万户需要更新换代产品。正如20世纪伟大建筑家勒·考布什尔说，它是"为了居住机器"。而房地产信息化恰恰具备和适应这个特点。
从房地产行业管理和规范角度看，一方面，是通过信息技术和互联网络应用，将房地产业务全过程产生大量动态数据，及时、精确、全面地收集、解决，进行科学分析、预测，建立房地产市场预警、预报机制。另一方面，信息化是依法行政、提高效率、规范行政行为重要保证。鉴于房地产管理环节多、收件多、限度复杂，随意性大，政府通过信息系统和政府网站向公众提供公开、透明行政执法状况，从土地申请、规划选址、界限勘察、划红线图、房地产权证发放以及合同订立所有电脑操作，实行公众参加、社会监督、杜绝违法和腐败，使信息化成为强化行政执法检查监督重要手段之一。
从业内人士需要和行业成长角度看，个人计算机已经变化了人们工作习惯，当明天威力强大信息机器与信息高速公路连通之后，人、机、工作、娱乐及信息服务都将可以同步接通，无论白天还是黑夜，可以在任何地点，同想联系人交流、得到想查阅资料，获取到人们想要得到信息。从行业成长性看，面对散户个人购房时代到来，个性化、多样化是发展之潮流，在信息时代，可运用当代网络信息技术，实现住宅产业规划设计、研究开发、生产制造中介服务方面资源共享，拉近供应与市场距离，并实行网上订购。这是运用当代网络技术，增进产业构造调节，实现房地产业跨越式发展最有效手段之一。

1.2、房地产行业面临问题
国内房地产业近几年来发展，不但提高了房地产本公司经济效益，并且也带动了国民经济发展。但与此同步也滋长出某些现象，以及产生出某些副效应，都深刻地影响着房地产业此后生存和发展方向：
1、 战略不清晰，此后发展方向不明确。
2、 商业模式不拟定：公司价值链定位、产品选取、区域定位没有明确结识。
3、 管理粗放，项目运作没有规范管理模式和运作流程；总部与项目公司责权划分不清，运作中部门配合及成本控制水平较差，不同项目运作良莠不齐，公司高管大某些时间在救火，解决突发事件。
4、 人力资源管理欠缺，没有形成良好勉励考核体系；既难以形成稳定管理团队，又无法留住高水平人才，在公司扩张过程中面临人才危机。
5、 资金短缺，融资渠道不畅，钞票流开始吃紧；管理规范、战略明晰、业绩良好公司更容易获得资金支持，资金困境更多是由于公司赚钱模式不清、管理水平低下导致，管理是因，资金吃紧是果。
6、 信息化建设缺少明确规划，没有统一信息化平台，仅限于某些部门内应用，信息不能共享。

二、 新华信－用友房地产行业解决方案
2.1、新华信与用友在房地产行业合伙
当前国内房地产行业信息化管理水平处在普及和规范阶段,并成为制约公司进一步发展重要障碍之一。市场竞争日趋加剧以及行业不断发展与规范都对房地产公司经营管理提出了更加严格和更高层次规定。房地产公司只有采用先进、科学信息化手段，全面实现信息化管理，才干有效构建和提高公司核心竞争力，获得在市场竞争上优势。为了更好服务房地产行业，用友公司联合本土最大管理征询公司新华信打造行业产业链，提供“征询+软件”模式，为房地产行业客户提供一体化解决方案。使征询成果用IT手段得以实现，并用软件方式将梳理后业务流程固化下来，全面提高公司竞争能力。
新华信成立于1992年，是中华人民共和国本土最大和最早管理征询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至当前，新华信拥有600多名全职专业征询顾问和研究人员，新华信房地产征询中心是新华信管理顾问有限公司核心业务部门之一，是一支由有专业房地产背景研究生、MBA构成顾问团队，同步汇聚了国内知名专家、学者学术顾问组，在近年征询实践中，积累了二十各种房地产行业管理征询案例，并是和“中华人民共和国蓝筹地产”评比独家技术支持单位。
用友软件股份有限公司是中华人民共和国最大管理软件、ERP软件和财务软件供应商，依托领先技术、丰富产品线、强大征询实行队伍和先进本地化服务，致力于推动中华人民共和国公司管理信息化和政府信息化。特别在制造、流通、建筑房地产、金融、烟草、电力、传媒出版、军工等行业得到了广泛应用，获得了管理软件“第一品牌”领先地位。
建筑房地产行业是用友公司重点行业之一，用友成功地为一大批行业客户构筑了信息化管理平台，确立了用友公司在建筑房地产行业市场领先地位；运用近年积累丰富行业应用及管理经验，用友推出了具备行业特色、全面、集成“协同商务、集中管理”解决方案，其内容涵盖了集团财务、项目管理、集中采购、资金、全面预算、商业智能、人力资源、办公自动化等公司管理信息化各个方面。协助国内众多知名房地产公司成功应用了用友软件房地产整体解决方案，并获得了良好经济效益，事实证明：用友软件房地产整体解决方案是房地产行业公司提高管理水平利器
新华信与用友公司强强联合，运用各自优势，新华信房地产行业先进、成熟征询办法论及征询模型与用友房地产行业软件解决方案建立关联，双方资源经验共享，共同向房地产行业客户推出更具针对性、高效低风险征询+IT整体解决方案。

2.2、新华信房地产公司全面管理诊断解决方案
新华信将运用新华信全面管理诊断模型从房地产公司外部环境与战略、、公司文化与资源、组织构造与管理三个方面对公司分别进行动态分析、透视分析和三维立体分析，通过问卷调查和内部访谈收集信息、找到问题，进而分析并找出问题因素，并提出改进和提高建议。
2.2.1、公司组织构造与管理活动分析

2.2.2、全面分析将从基本管理、职能管理和组织三个维度进行
1、公司组织构造与流程分析
l 通过研究组织构造中各管理层级和职能部门间分工与合伙，找出管理层级和部门设立中存在问题及产生因素，以及部门职责划分中存在问题及产生因素
l 对公司当前集分权状况进行分析，探讨与否有进一步通过度权减少管理层级也许
l 进一步分析既有组织流程合理性及执行障碍，找出哪些流程存在障碍，哪些流程过于繁琐，同步，将对重要组织流程进行审视和评估
l 分析部门接口与否清晰，部门间横向协调能力如何，以及在组织流程中，各部门应承担职责与否明确
l 进而以提高运营效率和明确部门职能和岗位职责为目的提出改进建议

2、公司职能管理活动分析

房地产公司价值链分析模型

通过房地产公司价值链分析模型对各项职能活动进行进一步研究
l 主价值链活动分析：涉及决策拿地阶段、规划设计阶段、项目施工阶段和销售服务阶段
l 附价值链活动分析：涉及战略管理、人力资源与行政管理、金融投资与财务管理和信息管理

3、公司普通管理活动分析
l 公司筹划职能分析
l 公司组织职能分析
l 公司沟通和领导职能分析
l 公司控制职能分析

2.2用友房地产行业解决方案
用友与新华信房地产行业先进、成熟征询办法论及征询模型结合，推出面向房地产行业客户管理软件解决方案。

2.2.1、方案架构
面对经济全球化和信息化趋势，房地产行业信息化管理已是必然发展趋势。为使中华人民共和国房地产公司能及时掌握先进项目管理办法与手段，提高公司自身核心竞争力，用友软件结合中华人民共和国项目管理实际以及在中华人民共和国多家大型房地产公司实行经验，成功推出用友房地产行业解决方案。用友房地产行业解决方案是在先进公司管理思想和项目管理理念指引下，针对中华人民共和国房地产公司管理现实需求和项目管理发展规定，为房地产公司提供一套完整解决方案。

数据库优化引擎 跨平台迅速部属技术
Oracle、SQL-Server、DB2... UNIX、LINUX、WIN NT/XP/...
核心技术平台
J2EE、XML、N-Tie、数据总线、控制总线、中间件、组件化技术...
UAP应用平台
预警、流程配备、审批流、动态会计、报表与建模工具、参数配备、GUI配备…
FI
OA
HR
BPM
项目立项
项目进度
合同管理
项目成本
项目预算管理
项目资金管理
项目全生命周期动态成本控制
房屋销售
物业管理
市场管理
理11
客户管理
客户资源全程控共享

用友房地产行业解决方案，采用平台化和组件化设计思想，有支持多操作系统和多数据库系统平台；有提供审批流、预警、二次开发等强大应用平台；有集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能强大产品支持；以及咱们为您量身定做房地产项目管理行业产品，有助于管理层及时理解公司整个经营状况，提高信息传递速度，更有助于做出对的管理决策。
2.2.2、房地产行业项目管理应用方案
用友房地产行业项目管理系统是国内首家推出房地产行业项目管理系统，它以国际先进项目管理理论为基本，结合中华人民共和国房地产项目管理现状，充分应用当代项目管理科学理论和先进技术，它涵盖项目立项、合同管理、工程筹划与进度、资金管理、成本预决算、项目评估与风险分析等功能，具备操作简朴灵活、图表美观、自定义图表格式特点。用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解构造（WBS）为基本，以项目进度管理为主线，以项目成本管理为核心项目全过程管理系统。满足房地产公司对项目管理需求，为中华人民共和国房地产行业项目管理有效决策提供全面解决方案。

项目产出品成本
项目立项
应收应付
应收应付单
预收预付单
收款付款单
项目成本
项目预算
项目预算
项目合同
合同进度规定
工程量清单
材料清单
合同预算
收付款合同
项目进度
进度筹划
实际进度
竣工比率
工程量确认单
寻常管理
领料单
收付款申请单
资金筹划
执行资金筹划
年/季度筹划
总账
项目管理模块关系图
项目档案
投资估算
成本分派
成本结转
寻常业务执行分析
成本分析
钞票流量分析
项目成本
总帐

三、 双方合伙案例分析

3.1、项目背景
S集团公司成立于上个世纪90年代，从事大型基本设施建设和房地产开发。公司起步于南方某省，随着业务不断发展，公司开始跨区域发展，在北京、上海等地均设立了子公司，公司总资产将近三十个亿。
但随着公司业务不断发展，公司面临管理问题也逐渐暴露出来，重要体当前四个方面：
1. 公司总部没有项目部，无论本地还是异地项目所有由子公司管理，成果导致下面子公司强而总部弱局面，管理有失控倾向；
2. 对于房地产业务，总部没有专业职能管理部门，没有有关业务管理流程不利于向全国拓展；
3. 公司本来绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具备说服力；
4. 公司沿用原有国有公司岗位构造工资体系，工资差距小，构造不合理，员工发展道路狭窄；
5. 各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表方式反映财务信息和售楼信息，集团各级管理层不能很及时地进行数据分析和决策。

S集团领导苏醒地结识到，公司想要长期发展下去，必要要借助当代化管理手段构建公司核心竞争能力，而国内外多数公司实践证明，信息化已成为公司提高公司核心竞争能力不可或缺工具。但是，今天信息化已和过去有了很大不同，信息化必要以公司战略为依托，并为业务提供支撑和服务，因此必要站在全局角度审视信息化。庆幸是S集团领导层很苏醒结识了这一点，采用了用友和新华信公司提供“征询+软件”模式，由新华信公司提供战略和管理征询，重塑管理模式，梳理业务流程，由用友公司提供IT规划和相应软件解决方案。

3.2、新华信征询方案：

3.2.1、公司问题诊断
征询顾问进驻集团后，一方面通过管理层访谈、问卷调查、既有资料分析等方式对集团战略、管理模式、绩效考核和薪酬勉励进行了全面理解，发现集团当前重要面临四个方面问题：
第一 战略不协同。集团在各地房地产子公司缺少统一、系统规划，无法迅速形成公司在房地产行业战略布局 ；
第二 品牌不统一。各房地产项目缺少统一品牌策划，各自为政，导致公司有效资源挥霍
第三 总部职能弱化。总部业务管理职能较弱，导致总部承担了风险和责任却未能起到应有作用现象；
第四 约束与勉励不对等。没有建立与员工勉励方式相相应监督约束机制，导致某些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决。

3.2.2、制定解决方案
在对公司问题进一步理解和分析之后，顾问团队通过对房地产标杆公司研究，并结合集团自身状况，最后为S集团制定出了一套行之有效解决方案。

3.2.3、拟定管理模式
一方面征询顾问对房地产行业价值链进行了分析。房地产行业价值链可以大体提成策划、设计、采购施工、销售和物业服务几种环节。通过对房地产价值链分析，可以看到，从增值贡献来讲，策划阶段增值贡献最大；而从成本构成来看，采购施工环节占有最大比重。因而，将策划环节提高至总部，并且加强采购施工环节成本控制是拟定管理模式和设计组织构造核心所在。
图一：房地产价值链增值和成本构成分析

房地产公司核心成功因素是策划、资金和关联度管理。通过对价值链分析（图一），可以看出，现实规定集团集中有限资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。
l 总部实体化
总部实体化内涵涉及：集团总部要实现从金融控股型公司向操作管理型公司转变；对房地产业务流程中对价值贡献最大环节和风险大环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项当前期联系能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部人力资源开发力度，完善人才选用、培养和勉励机制。
l 组织扁平化
组织扁平化内涵涉及：减少集团总部与项目基层管理层级；科学设立管理流程，减少不必要管理环节；撤并不必要项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提高为总部职能部门，缩短沟通渠道。
l 项目直营化
项目直营化内涵涉及：总部本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司对本地项目实行管理；总部成为人力资源练兵基地；项当前期策划和对外联系工作，由总部直接负责。
l 成本透明化
成本透明化内涵涉及：加强对策划、规划设计、工程管理等环节监控；针对成本发生核心点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及重要负责人员任职审计。
根据这“四化”，征询顾问对S集团总部与外地项目公司权责进行了划分，如图二所示：

图二：集团总部和外地项目公司权责划分

3.2.4、组织构造调节
管理模式拟定后，接下来就是对组织构造进行调节。组织构造设计最重要目是实现组织战略，组织战略目的对组织构造设计具备决定性影响，组织构造必要随着组织重大战略调节而调节，这就是组织构造设计基本原则——组织随着战略走
S集团在时候，明确了以房地产为核心主业发展战略并明确了向全国发展战略思想。依照集团这一战略，征询顾问对S集团原有组织构造进行了有针对性调节。
在原有组织构造中，重要存在如下几方面问题：总部只考核属下公司利润指标，管理是粗放，内部是割裂，虽然在公司发展初期起到了调动员工积极性作用，但是在新发展时期，已经阻碍了新战略实行，职能部门作用没有得到充分发挥；公司发展部功能过于庞杂，涉及战略研究、公司管理、房地产前期论证、项目管理、品牌建设等多项职能，由于有关性不强，人员紧张，导致与其他职能部门、下属公司不能形成较好协调机制；对于结算中心，由于公司资金实力局限性，尚局限性以起到内部银行作用，此外由于没有实现财务集中管理和财务信息化，导致结算中心不能正常运转，下属公司不肯把资金交由总部统一管理。
通过与集团高层重复沟通和对公司现状分析后，征询顾问为S集团设计了新组织构造（如图三）：在新组织构造中，增长了营销策划部和综合事务部，加强了总部前期策划能力；总部本地项目实行项目部制，由总部直接管理；取消结算中心，直接设立资金部和财务部，保证总部对财务控制权；投资管理部待时机成熟时设立，当前对外投资管理职能暂由公司发展部行使。同步，征询顾问还提出了建议，在公司发展到一定阶段，增设若干职位，对专业业务进行协调管理，例如，在决策阶段增设总经济师，在施工阶段增设总工程师，在策划和销售阶段增设策划总监。

图三：S集团调节后组织构造

3.2.5、完善考核勉励机制
在组织构造调节完毕后，顾问团队对集团各个部门进行了全面岗位分析和描述，重新界定了部门职责，编写了总部中层管理人员和普通工作员工岗位阐明书；然后，设计了以核心绩效指标和短期工作筹划为核心绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性基本上将考核周期恰当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核可信度；进而在充分考虑薪酬在全国和地区竞争性及内部公平性基本上，全面调节了薪酬构造和薪酬水平，在统一控制原则下，针对不同类型员工采用了不同类型薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄问题；最后协助客户完善了其她人力资源制度，编订了员工职业发展手册。

3．3、用友针对S集团提出信息化项目实行

针对新华信针对S集团业务流程梳理、作出调节后组织构造分类及各部门重要业务职能，用友软件公司为S集团进行了IT规划并提供相应软件解决方案：

3．3．1、S集团ERP战略规划

3．3．2、用友－S集团解决方案框架

1） 商业智能解决方案为S集团建设整体应用数据仓库和分项财务、市场、客户关系、项目管理、人力资源等主题数据集市
2） 集中财务管理解决方案将协助S集团在财务集中管理，资金集中监控等方面应用提高。该某些方案涉及总账、收付及报账中心、集团对账、筹投资管理、预算管理、固定资产、薪资福利等
3） 集中采购解决方案将协助S集团在甲供材料等方面采购实现集中化管理。该某些方案涉及物料请购、采购筹划制定、采购询价、下采购订单、采购到货验收、采购结算等
4） 项目管理系统将与S集团合伙开发实现，将涉及项目立项，项目进度管理，项目预算，项目成本，合同管理，文档管理，资源管理，质量管理，项目风险管理，项目报告等模块。项目管理解决方案里模块将与财务管理、人力资源管理等充分整合，实现S集团业务立项、预算、融资、前期准备、招投标、勘察设计、工程管理、项目结算等全流程管理需求。
5） 人力资源管理模块将为S集团整合全局人力资源，提供职务职能、人员信息、人力资源规划、招聘管理、培训管理、考勤管理、绩效管理等模块功能。
6） 知识型办公自动化系统可以使用用友公司产品，也可以整合第三方产品。该分项方案将涉及公文管理、个人办公管理、寻常公司办公管理、公示管理、行政后勤、虚拟社区等模块。
7） 售楼管理系统、客户关系管理系统将整合S集团当前已有成果，整合第三方产品。

3．3、用友ERP软件解决方案

3．3．1、方案模块一、集团财务解决方案

3．3．1．1、寻常财务核算
预 算 管 理，项目成本
薪资福利
固定资产
总账管理
客户化

报表系统
决策支持，财务分析
应收应付
报账中心
集团对账
本方案可以完毕寻常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询记录，自动编制对内对外报表。

3．3．1．2、费用控制
报账中心系统通过对地区别公司/下级子公司寻常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨审批、核算和管理，可以实现集团公司/地区别公司对资金筹划执行和费用支出预算控制。
如下以某地区别公司为例，阐明系统如何实现对费用支出审批过程：

3．3．1．3、报表业务解决
报表系统在面向公司多级记录需要同步，针对集团公司数据分析提供了基于指标多维分析技术。在集中管理模式下，提供由上而下报表分发解决机制，以此构建公司报表中心。报表系统与其他业务模块整合应用，顾客可以用系统提供指标语义层对销售、库存、采购、成本、财务、资产等系统进行数据抽取与分析。

（合并报表流程图）

3．3．2、方案模块二、资金管理应用方案

通过资金集中管理，使资金循环周转顺畅、迅速，进而提高资金使用效率。针对房地产行业资金密集型特点，加强对全国S集团地产系统资金宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，减少财务费用，增进资源优化配备；实现经济活动网络化、资金结算虚拟化、账务解决自动化。

（应用架构图）

资金管理中心应用价值

1） 实现资金集中管理，资金监控能力加强
2） 资金使用效率提高，资金风险减少
3） 规范财务管理，保证经营活动正常进行

3．3．3、方案模块三、全面预算应用方案
依照S集团实际状况，通过建立编制委员会来进行预算体系建立，预算编制以及有关协调等工作。

3．3．4、方案模块四、集中采购集中解决方案
针对S集团状况，咱们采用虚拟采购组织管理模式。即在集团公司下设立有采购职能虚拟组织，管理集团采购业务。

3.3.5、方案模块五、项目管理解决方案

用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解构造（WBS）为基本，以项目进度为主线，以项目成本为核心项目全过程管理系统。用友房地产行业项目管理方案涵盖了房地产行业项目整个生命周期。涉及项目立项、项目预算，项目寻常业务、项目进度管理、合同管理、项目资金管理等，对项目全过程成本、收入归集以及利润核算，满足房地产公司对项目管理需求。
项目产出品成本
项目立项
应收应付
应收应付单
预收预付单
收款付款单
项目成本
项目预算
项目预算
项目合同
合同进度规定
工程量清单
材料清单
合同预算
收付款合同
项目进度
进度筹划
实际进度
竣工比率
工程量确认单
寻常管理
领料单
收付款申请单
资金筹划
执行资金筹划
年/季度筹划
总账
项目管理模块数据关系图
项目档案
投资估算
成本分派
成本结转
寻常业务执行分析
成本分析
钞票流量分析
项目成本
总帐

中华人民共和国海外集团组织构架

本方案应用价值

1) NC项目管理涵盖了房地产项目整个生命周期。从项目立项规划、项目预算，工程管理、进度筹划跟踪控制、合同、资金，项目全过程成本、收入归集以及利润核算，满足公司对项目管理需求。
2) 通过与管理睬计平台和财务会计平台集成，实现财务业务一体化。
3) 通过应用审批流平台，只要在审批流平台设立相应审批流程，项目立项、项目预算、合同等自动按审批流程在网上供相应审批权限人进行审批，支持网络办公。
4) 通过应用预警平台，可以对项目进度、预算执行状况，合同执行等进行事前预警。
5) 通过项目预算，系统可以实时对项目成本进行控制，满足事中控制需要，减少项目成本。
6） 通过定义成本动因，可以对项目管理过程中各项公共费用进行精确分派，这种分派在定义好后，由系统自动进行，可以极大地减少成本核算工作量。

3．3．6、方案模块六、人力资源管理解决方案

咱们正在进入以信息化和网络化为明显特性知识经济社会，公司人力资源管理面临新挑战。用友公司对所有客户人力资源管理现状提出解决方案就是：基本数据、操作流程、管理技术、战略实现人力资源管理集成解决方案，着力于建设一种“适合各种人力资源管理解决方案信息平台”。

用友为S集团提供人力资源解决方案基本思路

3．3．7、总体应用价值评析
1、 通过用友提供充分、开放平台技术，协助S集团在ERP建设中与内部、外部合伙伙伴进行深度数据互换与合伙，涉及银行、供应商、客户、员工等。
2、 通过财务集中管理解决方案实行，履行全面预算管理，完善结算中心制度，实行资金集中管理！
3、 通过应用集中采购方案，S集团充分发挥集中采购规模效应，减少采购成本；强化物资采购集中管理控制；加强供应商管理和采购价格管理；规范、协同、优化公司采购业务解决流程，提高采购工作效率。
4、 通过应用NC项目管理系统，提供一种满足房地产开发公司管理需求项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发整个生命周期进行管理；支持对项目进行工作分解，所有细分工作均有指定负责人负责，对所有细分工作可以筹划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析。
5、 通过人力资源解决方案实行，运用信息技术整合公司内部资源，实现人力资源有效规划、运用和开发。