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制造业：如何构建你的营销网络？创维中国营销总经理杨东文广州布道背景分析首先我来讲一下目前制造业面临的营销背景。企业面临怎样的生存环境呢？产品过剩。以彩电行业为例，每年产量为万台，而销售量只有万台。也就是说，目前有效需求不足，在我们这个行业显得尤为突出。微利时代。现在，彩电行业的平均利润率在以下。市场差异性太大。中国有万平方公里的版图面积，相当于欧洲的版图面积，东西南北地区的差异性很大，甚至比欧洲还突出。举一个小案例，我们创维集团推出了一款“幻影系列”，在广东卖得很好，但是在东北却卖得很差。道理很简单爱好不同。企业在这种差异性大的个性化消费时代里，怎样来维持统一性和规模，是一个大难题。同质化时代。所谓同质化，就是说，基本上你想到的东西人家都想到了。比如说产品，你很难做得到独一无二，当然别人也做不到。再如营销、资源、管理、技术等等，也是处于一种同质化时代。社会环境恶劣。这不是在攻击我们的政府部门，而是确确实实在管理转化过程中，遇到了许多的困惑。 比如说工商的检查、税务的检查、技术监督局的监督、地方保护主义、媒介的影响，还有公关危机的不断出现等。认清自己的生存之本企业到底靠什么生存？根据这一年的经验和总结，我认为，由大的世界范围来看再落实到我们中国，我们应该注重社会分工，而不能为了一个所谓的民族气节。因为经济是很明确的，它需要社会分工。比如说，我们是不可能去做微软的软件研究，也不可能做英特尔的芯片研究。朱镕基总理曾经说过，我们中国要是去制造波音飞机还不如去购买美国的波音飞机呢。也就是这么一个道理。那么，企业靠什么生存呢？我认为有这么三种方式： 资源和技术资源控制，我们举个简单例子。在海南有个生产椰子汁的企业，非常出名，但如果在北京生产椰子汁，那是绝对比不过在海南的企业，这就是一种资源的控制。还有如矿产、黄金等资源。技术领先 ，比如波音、微软、英特尔、索尼等拥有关键技术，我们国内的中成药厂拥有祖传秘方，这就是我们所说的产品打天下。 品牌这主要是体现在百年企业，像可口可乐、麦当劳。麦当劳有什么先进的技术？我想，我们的中餐都比它好吃。但它为什么能够拉拢那么多消费者？道理在于它有很强劲的品牌拉力。 市场网络欧美比较流行的是戴尔，我们国内比较出名的是联想、。在同行业界里面，是我最钦佩的一个企业。在、年，就提出了“以速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“信息市场第一”等一系列具有中国特色的营销理念，从而使它在今年的上半年代替了长虹，成为业界的老大。与国外企业相比较起来，我们中国大多数企业的优势就是在于第三种方式市场网络。而创维的生存之道就在于选择一个好的营销模式做好市场，拥有一支战无不胜的营销队伍。如何整合资源在这样一种环境下，制造业的营销及其模式将会怎样呢？营销是对各种内外资源进行整合的一种行为，就是将社会上的一切资源为你所用，生产出产品后再提供给消费者。在这里要提到营销的两种力量，即拉力和推力。拉力就是品牌建设问题。在产品短缺时代，品牌的建立可以在很短的时间内起到很好的效果。但到目前的产品过剩时代，在短时间内要将品牌树立起来，是要付出很大代价的。所以说，这是一个长期的大量的持续的投资行为。同时，它还是一个企业文化的运动，必须有一个文化理念在里面，不是靠单纯的广告就能解决的。企业的品牌需要长期规则的、持续的投入，更重要的是它还需要细心的维护。推力，就我个人的体会，主要就是六个字：铺货、渠道、网络。在过剩经济时代，若把产品摆在一个不显眼的角落里，是很难吸引消费者购买的。比如我们的创维电视机，如果其他地方都没有而只有广州的黄埔有，那消费者是不可能都跑到那里去买的，因为这是一个竞争的时代。所以，第一个要解决的就是铺货率问题。怎么样才能把货都铺到你家门口，为你的购买提供方便，这是一个大问题。第二个就是渠道终端问题。要靠什么渠道、什么卖场来提高铺货率，是自己建还是利用人家的？另外，我们也不可能要求经销商就经销你企业的一种品牌或一种产品，因为这个时代，只靠经销一种品牌或产品是不可能生存的。有实力的经销商一定是多品牌的经营。而第三个问题就是如何把经销商、消费者、厂家结成网。这是让我绞尽脑汁的一个问题，目前为止，还没有一个满意的答案。 营销模式：避开商业资本的锋芒讲到营销模式，首先有必要比较商业资本和制造业资本在这方面的努力。到底谁优谁劣？我们来进行一番分析。商业资本在自建零售卖场方面在全国真可谓是风起云涌，如北京的国美、上海的永乐，还有超级的外国企业如沃尔玛、家乐福等等。制造业资本也在建终端，如最近的海尔在全国建立专卖店以及长虹跟大商场合作建立专卖店。但我们会发现，制造业资本在建立终端舫氖焙颍贾詹蝗缟桃底时尽馐侵圃煲底时镜娜跏啤?商业资本所建立的终端卖场，可以是多样化产品、系列化产品经营。这个道理很简单。比如沃尔玛的卖场，它不光卖创维的彩电，还可以卖任何品牌的彩电，但创维的专卖店如果要卖的电脑或彩电，那消费者就会感到莫名其妙。这样一来，商业资本就是一种多品牌的经营，而我们产业资本是单一品牌的经营，很显然地，在赢利能力上，商业资本远远要强于我们产业资本。在目标追求上也有所不同。商业资本的目标是利润，而产业资本营销部门的目标不是利润，是分销，以最高效率、最省费用地将自己的产品销给消费者，实现集团的整体利润。另外，商业资本可以大量地运用商业信用，压迫厂家铺货，以减少资金再用，同时又可以通过铺货向银行获取贷款，这样它的资金流转就很快。而产业资本就没有在这方面的优势。那么，制造业如何避开商业资本的锋芒来建立自己的销售网络？我们的目标确实要很好地掂量一下。目标一：掌控终端。我们制造业不可能在全国各地建立成千上万的专卖店，那就只能利用人家的终端。终端是谁的呢？是商业资本的。既然要利用它，关键就在于控制它，就是要提高铺货率，更重要的是要让这种经营多品牌的终端主推自己的产品。在这方面，我们创维集团也走过弯路。我们曾经在广东建立了上百家专卖店，很悲惨的是，现在竟然没有一家活下来，全都死掉了。道理很简单租一个门面就只卖那几台彩电，怎么生存。这就说明，这不是我们干的活，而是商业资本干的活。目标二：掌控渠道。我们的网络可以直接建立在终端上，也就是说我们经销商都是拥有卖场的经销商，这是一种最好的方式。但是有些地方，我们还做不到。比如区域市场，如果我们要把网络建在都有卖场的终端上，那么，我们的队伍就会更加庞大，费用将更加昂贵。所以，我们要利用可控制的区域范围内的代理商来解决下伸渠道。也就是，要选择、培养数目合理的、具有现代营销观念的、有实力的、高信誉的经销商，用最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络，通过经销商来控制终端。为了节省成本与费用，我们是否可以走全面的代理制？我们很多产品都是代理制的。当然也有采用店中店方式的，如做服装的班尼路，他们通过专营店和加盟店的方式来建立渠道，确实做得相当之棒。但是，彩电行业现在却很痛苦。可以说，采用全面代理制对于创维、可能维持不了半年的时间，原因在于竞争实在太激烈了。总之，要想方设法让最好的客户成为我们的经销商，也让我们的经销商成为最好的客户。这就是制造业需要解决的最大难题。经销商与营销队伍的角色那么，经销商的发展方向如何？沃尔玛来了，家乐福来了，我们的经销商怎么办？我觉得只有两个方向，一个是“生”，另一个就是“死”。“生”就是要把自己变成大型的或者是专业的跨地域的零售商，也就是说，必须有终端卖场。否则，就是死亡。对于制造业来讲，其营销队伍到底应该扮演一种怎样的角色？打一个比较形象的比喻，营销队伍或营销部门就是蜘蛛，要进行结网，要像蜘蛛一样把厂家、经销商、消费者连接起来，形成营销网络。营销队伍扮演的就是一个织网的角色，就是通过他们的努力把经销商、自己的厂家、最终的消费者结在一张网上，从而实现产品的销售。那么，这种角色所发挥的功能是什么呢？我把它概括为两个字：服务。这个服务是怎样的一种服务呢？是一种全方位的服务。面对经销商，要为其提供存货管理、结构调整、全方位的培训、促销员的管理等等。面对消费者，在产品卖出去之后，要为其提供高质量的售后服务。面对供货商或上一级生产部门，要为其提供详细的市场信息、产品的方向、市场的导向，真正发挥火车头的作用。 方向：专业化和社会化将上面的东西进行总结，就得出这几个主要问题，也就是制造业建立营销网络时应该注意的问题：应该做什么？不应该做什么？如何顺应社会分工，充分利用社会资源？如何提高铺货率？如何掌控终端？如何搭建渠道与网络？如何控制渠道？如何界定营销网络的最优规模？制造业营销网络的发展的一个方向专业化。也就是说，要专做渠道建设，拥有严格的管理系统，有很强的物流配送系统，有一个很好的营销模式、一支很优秀的营销队伍，最终成为专业化的渠道公司。另一个发展方向是社会化。也就是说，要充分利用社会上的有效资源。如果制造业的营销网络只卖自己的一种产品的话，那是一种资源的浪费。因此，就要走多品牌、多产品的经营之路，实现对资源的有效利用。因此，制造业营销网络的方向就是最终走向专业化的、赢利能力强的、介于制造企业与商业之间的营销网络。