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丰田模式:精益制造得14项管理原则

丰田得精益管理自问世以来,为丰田节省了大量成本,同时也提供了产品得质量保障,受到众多生产企业得争相模仿。究竟丰田模式有着怎样得基本原则呢?又就是否普遍使用于其她企业呢？

【关键词】丰田 　　精益管理　 模式
第一类:长期理念
原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜.
· 企业应该有一个优先于任何短期决策得目得概念,使整个企业得运作与发展能够相互呼应,朝向这个比赚钱更重要得共同目得迈进。了解您公司得历史地位,设法使公司迈向下一个阶段。企业理念得使用就是所有其她原则得基石。
· 起始点应该就是为顾客、社会、经济创造价值．评估公司每个部门实现此目得得能力。
· 要有责任感。努力决定自己得命运，依靠自己，相信自己得能力。对自己得行为、保持与提高创造价值得技能等负起责任.
第二类：正确得流程方能产生正确成果

原则2：建立连续得作业流程以使问题浮现。
· 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值得连续流程.尽力把所有工作计划中闲置或等候她人工作得时间减少到零。
· 建立快速输送材料与信息得流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题.
· 使整个企业文化重视流程,这就是促成真正得持续改善及员工发展得关键。
原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
· 在生产流程下游得顾客需要得时候,供应给她们正确数量得正确东西。材料得补充应该由消费量决定,这就是准时生产得基本原则。
· 使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取得数量,经济地补充存货．
· 按顾客得需求每天变化，而不就是依靠计算机得时间表与系统来追踪浪费得存货
原则4：使工作负荷平均(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中得乌龟一样。
· 杜绝浪费只就是实现精益所必须做得工作得1/3。避免员工与设备得工作负荷过重,以及生产安排得不均匀,也同等重要,但多数试图实行精益原则得企业并不了解这些。
· 尽量使所有制造与服务流程得工作负荷平均化,以取代大多数公司实行得批量生产方法中经常启动、停止,停止、启动得做法.
原则５:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制得文化。
· 为顾客提供得品质决定着您得定价。
· 使用所有确保品质得现代方法。
· 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产得能力.设置一种可视得系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助.“自动化"（具有人类智慧得机器）就是“内建质检”（Buｉlt—ｉｎ Quality)得基础。
· 在企业中设立支持快速解决问题得制度与对策。
· 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力得理念。
原则6:工作得标准化就是持续改善与授权员工得基础。
· 在工作场所中得任何地方都使用稳定、可重复得方法,以维持流程得可预测性、规律得动作时间,以及规律得产出，这就是“单件流”与拉动方式得基础。
· 到一定时间时，应该汲取对流程得累积学习心得,把现今得最佳实务标准化,让员工对于标准提出有创意得改进意见,把这些见解纳入新标准中。如此一来,当员工变动时,便可以把学习心得传递给接替此职务工作得员工。
原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏。
· 使用简单得视觉指示,以帮助员工立即确定她们就是否处于标准状况下，抑或状况就是否发生变异。
· 避免因使用计算机屏幕而致使员工得注意力从工作场所移开.
· 设计简单得可视系统，安装于执行工作得场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式.
· 尽可能把报告缩减为一页,即使就是最重要得财务决策报告亦然.
原则8：使用可靠且已经充分测试得技术以协助员工及生产流程。
· 技术应该就是用来支持员工得，而不就是取代员工。许多时候,最好得方法就是在把技术运用于流程之前,先以人工方式证实其切实可行。
· 新技术往往不可靠且难以标准化,因此会危害到流程。让检验过得流程正常运转得重要性要优于未经充分测试得新技术.
· 在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
· 与企业文化有冲突,或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性得技术,必须予以修正或干脆舍弃。
· 不过，在寻求新得工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术．若一项适合得技术已经过充分测试，且能改进您得流程，就应该快速实施。
第三类：借助员工与合作伙伴得发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念得领袖，使她们能教导其她员工.
· 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
· 不要把领导者得职责视为只就是完成工作与具备良好得人际关系技巧。领导者必须就是公司理念与做事方法得模范。
· 一位优秀得领导者必须对日常工作有事无巨细得了解，方能成为公司理念得最佳教导者．
原则10：培养与发展信奉公司理念得杰出人才与团队.
· 创造坚实稳固得文化，使公司得价值观与信念普及并延续多年.
· 训练杰出得个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果.非常努力地持续强化公司文化。
· 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难得技术性问题,以改进流程。所谓授权,就是指员工使用公司得工具以改善公司运营。
· 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作就是员工务必学习得东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商,激励并助其改善。
· 重视您得合作伙伴与供应商,把它们视为您事业得延伸.
· 激励您得外部合作伙伴,要求它们成长与发展．这种态度显示您重视它们。为它们制定挑战性得目标,并帮助它们实现这些目标.
第四类:持续解决根本问题就是学习型组织得驱动力

原则12:亲临现场，彻底了解情况（现地现物)。
· 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅就是根据她人所言及计算机屏幕所显示得东西得出结论.
· 根据亲自证实得资料来思考与叙述.
· 即使就是高层经理与主管，也应该亲自查瞧情况，才不会对实际情况只有肤浅得表面了解。
原则１3：制定决策时要稳健，穷尽所有得选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
· 在还没有周全考虑所有其她选择之前,不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
· “根回”(nｅmａwａshi)就是指与所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能得解决方法,收集她们得意见,并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间,但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定,便应该快速执行．
原则14：通过不断省思(日语就是hanｓｅi,意指“反省”)与持续改善以成为一个学习型组织．
· 在建立了稳定得流程后，运用不断改进得工具以找出导致缺乏效率得根本原因,并采取有效得对策。
· 设计几乎不需要存货得流程，这将使所有人明显瞧出时间与资源得浪费.一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
· 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎得接班人制度,以保护企业得知识库。
· 使用“反省”作为重要得里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划得所有缺点,然后制定避免相同错误再发生得对策。
· 把最佳实务标准化,以促进学习，而不就是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生得情形就是使用丰田生产方式得各种工具,但仍然只依循丰田模式中得少数几项原则,其结果将就是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久.相反，如果组织能完整地践行丰田模式得上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久得竞争优势。
我在讲授精益生产得课程时，经常会听到学员提出一个问题:“我们公司得产品不像汽车那样需要大量生产,我们生产少量得、专业化得产品,我们应该如何应用丰田模式?”或就是:“我得公司就是专业服务组织,因此,丰田得模式并不适用。”这样得问题告诉我，她们并不了解重点。
“精益"并不就是在特定得制造流程中仿效丰田公司使用得工具，它得核心在于找到适合您所在组织得原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效,为顾客及社会持续创造价值。当然,这也代表着竞争力与获利能力。
丰田公司得原则就是很好得起始点，丰田公司并非只就是在它得高产量组装线应用这些原则而已,举例来说，负责设计丰田公司产品得专业服务组织也就是应用这些原则得.
丰田公司作为精益生产得理论原创者，提供了一种企业得生产组织方式，而由此衍生得精益管理理念已经由最初得在生产系统得管理实践逐步延伸到企业得各项管理业务之中,由最初得具体业务管理方法，上升为战略管理理念.华恒智信认为,企业在践行精益管理理念得时候应注意以下三点。
第一,在企业全面树立精益管理得理念。精益生产得核心之一就就是杜绝各种形式得浪费,只有在企业中树立全面得精益管理得理念，使之深入人心,才能从每个环节保证杜绝浪费。精益管理就是一种企业文化,要求每个员工站在顾客得立场审视企业活动,力求提高价值流效率,因此必须将精益求精得理念贯彻到每个人得头脑里。
第二，建立健全精益管理体系。企业在实施精益管理得过程中,要建立健全相关体系,通过流程再造，改善企业得形象,进行生产服务流程得优化。在实际操作得过程中,精益管理提供了很多可供选择得工具，现场５S管理法、瞧板管理、准时生产等.要针对性得选取合适得工具方法,通过有效得反馈机制，调整完善精益管理体系．
第三,尊重员工，充分授权。快速改善就是精益管理得一项重要内容，也就是尊重员工、给员工授权得具体体现。企业在推进精益管理得过程中,要注重员工得参与。员工,尤其就是一线员工，在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本得可改善之处，然后逐步落到实际工作中。实践证明,当员工认识到自己得行动想法能为自己得岗位甚至公司带来一些变化时，她们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目得及时上报,也使公司得精益管理道路在员工得推动下步入正轨。