教育学工资基础.pptx

1工资基础工资基础2目录 第4章 传统基础工资 第5章 激励工资 第6章 以人为本的工资34 4 传统工资基础传统工资基础 工作资历和业绩工作资历和业绩4传统工资基础工作资历和业绩q 资历和工龄工资q 业绩工资q 绩效评价q 加强绩效和工资的联系q 业绩工资计划可能存在的缺陷q 使业绩工资与竞争优势相联系5资历和工龄工资（资历和工龄工资（1 1）q资历工资和工龄工资制是根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资。q根据人力资本理论，随着时间的推移，雇员对公司越来越有价值，并且如果这些有价值得雇员不清楚他们的工资会不会随时间的推移而增加，他们就会离开公司。q使用这种工资制主要在有工会组织的私营部门和公共部门。q随着市场竞争的加剧和老龄化的出现，资历工资制将淡出私营部门，而在公共部门将在很长的一段时间内继续存在。6资历和工龄工资（资历和工龄工资（2 2）资历工资与工龄工资的区别资历工资q通过永久性地增加员工的基础工资，其依据是员工的工作任期或作为公司成员的时间。q雇员开始工作的工资水平是该工作的既定的起薪。q工作一段时间后，开始加薪。q随着时间的推移，员工的工资会达到其所从事工作的最高工资水平。q当雇员拿到该工作的最高工资，如果没有升入更高职位，其工资将不再提高。工龄工资p当员工的工资已达到其所从事工作的最高工资级别，但还没有升到更高职位，为了继续奖励员工的工作任期或工作时间而采用的工资制度。p政府机构经常采用工龄工资来奖励长期为政府服务的雇员，以降低离职人数。p工龄工资形式可以是基本工资的一定百分比、一笔固定金额或根据雇员的服务年限逐级增加。7资历和工龄工资（资历和工龄工资（3 3）对雇员而言：q资历工资具有客观性，避免主管主观判断带来的不公平。对雇主而言：q资历工资有利于工资计划的管理；q由于资历工资是客观的加薪标准，雇主不会因偏爱某些人而得罪另一部分雇员。资历工资制的优点资历工资制的缺点资历工资不适合竞争战略的要求。8业绩工资业绩工资v业绩工资计划认为雇员的报酬，至少部分应根据其工作业绩来决定。v业绩工资的形成通常是未免除义务者未免除义务者每小时工资或免除义务者免除义务者年薪的一定百分比。v业绩工资是最常用的薪酬方法。v决定是否应增加雇员的业绩工资和应增加多少，必须同时依靠主观和主观和客观客观的绩效指标来判断。v员工必须知道他们为达到生产份额或质量标准而做出的努力会使他们的工资增加。工作要求必须实际，能达到。v员工还必须意识到在达到绩效标准和加薪之间有很强很强的联系。v实行业绩工资计划的公司必须保证有足够的资金足够的资金来实现对员工的承诺。v最高管理层必须愿意愿意通过和员工绩效差异相当的有意义有意义的工资差异工资差异来奖励员工的工作绩效。v工作设计要能使员工的绩效可以被精确地考核精确地考核，雇员能控制控制自己的绩效，并且外部条件对工作绩效影响不大。v还必须有能够清楚评价员工绩效的明确的绩效评价标准，应该包括具体的工作程序和结果。9绩效评价绩效评价绩效评价的方法（1）特征优秀较好一般较差很差勤奋合作交流技巧领导能力特征法q特征法要求评分的人对每个雇员的特征进行评价。q评价的结果通常从不满意到优秀。q特征法的建立和实施都很简单，并且适用于各种工作。q由于不同人对给定特征的理解不同，评价时带有很强的主观色彩。q它是对员工的主观个性而不是客观工作绩效进行评价。q它关注的是员工而非员工的工作绩效。10绩效评价绩效评价绩效评价的方法（2）比较法比较法把给定员工的绩效和其他员工的绩效相比较，然后按绩效高低对员工进行排列。强制分类法把员工分入到各个级别的绩效组，每个绩效组的人数有个比例。如优秀占15%，一般占40%。配对比较法主管把每个员工和其他员工都进行比较，并找出每一对员工中表现较好的那一个。表现较好的次数越多，则最后的排名越靠前。目标定位法目标管理在评价的过程中，主管和员工一同决定员工的工作目标，然后由员工来评价他们能否达到了这些目标11绩效评价绩效评价绩效评价的方法（3）行为法行为法按照员工的工作绩效行为的好坏程度给员工打分，这是给客观的工作行为评分。关键事件法先确认关于工作成败的关键事实包括工作行为和行为结果。主管对员工进行观察，并记录下他们在这些关键事项中的表现，并给以评分。行为标准考核法与关键事件相似。不同的是其事件是“希望员工能及时完成任务”。行为观察法先描述工作表现或工作各个方面的肯定事件，然后与标准或理想的工作表现必较，打分。最后根据各个行为的权重算出最后得分。12绩效评价绩效评价绩效评价的方法（4）关键事件法使用说明：在以下每一个工作行为描述最符合员工行为频率的评价上画圈。1.工作责任人从动物场所清除和处理垃圾和剩余食物从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常2.工作责任人任由参观者扔的垃圾留在公共人行道上。从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常3.工作责任人给动物场所放置事务时，随意称量食物从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常4.工作责任人巧妙地及时发现动物的预示疾病的行为从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常行为标准考核法使用说明：在以下各级，从7-1中在最能描述员工行为频率的数字上画圈。1.工作责任人可能尽量多地彻底打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。2.工作责任人可能会一两天地彻底打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。3.工作责任人可能会一两天地随意打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。4.工作责任人可能会很少打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。76-5-4-3-2-113绩效评价绩效评价q绩效评价是公司告诉员工工作要求和员工是否达到这些要求的方式。q典型的绩效评价要求主管观察员工的工作表现、填写员工的绩效评价表并和员工讨论他们的工作表现。改善非歧视绩效评价的方法：v通过工作分析来确定成功工作绩效的必要特征。v把这些特征制成评分工具。v教会主管如何正确使用评分工具。v制定合理的申诉机制，上级人员对评价进行检查考察绩效评价的过程（1）14绩效评价绩效评价绩效评价的信息来源：A雇员 B 雇员的主管 C雇员的同事 D雇员的下属 E雇员的客户或顾客 考察绩效评价的过程（2）绩效评价的信息来源是否恰当的判断标准：1.评价人应该了解员工的工作目标；2.评价人应该有机会频繁地观察员工的行为；3.评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意。有多种适当信息来源的绩效评价制度称为360度绩效评价。最近较为流行360度绩效评价的原因：1.随着公司的偏平化，管理幅度增加，主管很难在评价过程中仔细注意每个下属；2.360度绩效评价方式适合团队的工作方式；3.由于对有限客户的竞争日益激烈，公司越来越重视顾客的满意度。15绩效评价常见的错误（1）偏见错误第一印象偏见肯定或否定光环类我效应非法歧视性偏见宽容或苛刻错误对比错误中心趋势错误苛刻错误宽容错误绩效评价过程中的错误16绩效评价常见的错误（2）1234 51234 5肯定或否定光环肯定或否定光环“类我相似类我相似”效应效应绩效评价常见的错误（3）1234512345对比错误对比错误中心趋势错误中心趋势错误绩效评价常见的错误（4）宽容或苛刻错误宽容或苛刻错误19加强绩效和工资的联系加强绩效和工资的联系可以采取以下方式加强绩效和工资的联系：1.使绩效评价和商业目标相联系。2.工作分析。用工作分析的结果建立客观的绩效考核办法。3.绩效沟通。4.建立有效的评价机制。5.授予雇员权力。6.绩效区分。增加的业绩工资能够反映实际工作表现的差异。20业绩工资计划可能存在的缺陷业绩工资计划可能存在的缺陷v无法区分绩效v不良的绩效衡量标准v雇员工作绩效评定中的主管偏见v管理层和雇员缺乏交流v不合理的社会结构v业绩外因素v不合理竞争v缺乏激励价值21使业绩工资和竞争优势相联系使业绩工资和竞争优势相联系最低成本竞争战略满足以下两条件，业绩工资计划才能使用。v工资的增加和员工的生产力相称；v员工能维持生产力水平区别竞争战略v业绩工资应与富有创造性的工作成就联系在一起，以鼓励创造和冒险。v定期制定和创造与风险联系在一起的目标225 5 激励工资激励工资23激励工资q 激励工资与传统工资的比较q 团队奖励q 全公司奖励q 奖励计划设计q 使激励工资与竞争优势相联系24激励工资激励工资：又称活动工资，是因雇员部分或完全部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励。激励工资是根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬，这和基本工资不同。激励工资与资历工资、业绩工资最大的不同是它是一次性的。激励工资能有效地控制工资成本和提高员工生产力。激励工资的理论假设：个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们作什么，而且在于他们做的好不好；公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人或团队的工作表现；为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平对待所有员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。25激励工资和传统工资的比较资历工资业绩工资激励工资奖励根据服务年限对工作表现、工作结果的主观或客观评价对工作结果的客观评价奖金给付时间下期给付，具有延迟性下期给付，具有延迟性当期的期末给付奖金金额的预见性可预见不可预见可预见工资成本负担大大小奖金给付期限永久性永久性一次性26奖励工资的种类及其考核标准个人奖励计划产品数量产品质量月销售额出勤率工作安全记录全公司奖励计划公司利润成本抑制市场份额销售收入团队奖励计划顾客满意度劳动成本节约原料成本节约服务成本节约减少事故27个人奖励计划定义：是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工实施个人奖励计划的前提条件：q员工的绩效可以通过客观的方法来考核；q员工具有足够的能力控制工作结果；q实施个人奖励计划不会引起员工之间出现不良竞争，最终降低产品质量。设定绩效标准应注意的事项：q绩效标准可以是质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率；q绩效标准可以是一个，也可以是几个标准的综合；q绩效标准应该是与工作关系最大的；q绩效标准应该是员工可控的；q员工必须知道绩效标准是什么；q员工必须知道绩效与奖金的关系；q奖金对绩效的高低要有足够高的区分度。28个人奖励计划的分类计件制计件制有两种：q第一种通常用于制造厂，根据员工每小时产量和客观生产标准来决定工人的奖金；q第二种是建立个人绩效标准，包括主观和客观的标准。管理激励计划q是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他各方面的目标而得到的奖励。q与计件制不同的是计件制的绩效标准单一，而管理激励计划标准较多。q典型的管理计划是MBO。29个人奖励计划的分类行为鼓励计划奖励员工具体的行为成效，如良好的出勤率或安全记录。推荐计划为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。30个人奖励计划的优缺点优点q可以加强工资与绩效之间的关系，能有效地激励员工；q可以使公司公平地分配薪酬；q可以保留好的员工，淘汰低绩效的员工；q适合个人主义浓厚的地方缺点q可能会造成僵化，员工倾向于让主管定标准；q当员工拿到最高奖金，可能不会主动改进绩效；q员工可能对新的工作方式产生抵触情绪；q由于绩效标准单一，员工可能会忽视其他工作标准。31团队激励定义：是用来奖励员工的集体绩效，而不是每个人的个人绩效。采取团体奖励原因：q工作班组的特点决定的；q以团队为基础的工作计划的出现，进而要求团体绩效。团体奖励的种类：q班组奖励或小团队奖励计划q利润分成计划v利润分成v斯坎伦计划v拉克计划v提高分享计划32班组奖励q班组奖励计划中，每个组员只有在实现班组目标后才能得到奖金；q班组奖励计划其绩效标准一般较多；q班组奖金组内分配方式：v组员平均分配奖金。但如果组员认为个人贡献或绩效不同时则该方法不适用。v组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的金额的奖金。但这样可能会妨碍组内成员的合作；折中的方法是一部分根据个人绩效，一部分平均分摊。v根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例来确定其奖金的比例。但这有一个前提条件，即工资越高的员工对公司的贡献越大。33利润分成利润分成总薪酬领导哲学奖金q利润分成是根据公司绩效的改善，给团队中的员工支付奖金；q目的是要使所有员工都能因为提出建议制度提高了生产力而得到经济利益；q它不仅是一种薪酬制度，还是一种强调员工参与性管理哲学；q适合于生产力提高不受工作场所得限制；q领导哲学是指一种团体合作的组织氛围，如相互信任、坦诚交流；员工参与34斯坎伦计划（1）1.斯坎伦计划是斯坎伦于1935年提出的利润分成概念；当时是作为一个不含有工资因素的员工参与制度。2.其特点是强调员工参与。斯坎伦认为如果员工接受公司的目标的话，只要有机会，他们就会自我指导和自我控制，并且能明确很接受自己的责任。3.现在的斯坎伦计划包括对员工提高生产力的货币奖励；4.斯坎伦计划假设公司能够同时给员工增加工资、为股东增加利润，并减轻消费者的负担。5.斯坎伦计划是代表和斯坎伦的利润分成计划有共同特征的所有利润分成计划的通用术语。斯坎伦计划的组成部分：v强调在管理层提供有关生产信息的基础上，通过团队合作降低成本；v员工向一个劳动管理委员会提出降低成本的建议，然后由该委员会检查和执行被接受的建议；v根据生产力的提高对员工进行货币奖励，鼓励员工参与。35斯坎伦计划（2）斯坎伦比率劳动力成本/SVOP其中SVOP称为产品销售价值，是销售收入和存货价值之和。例：在过去3年，A公司年平均劳动成本为44万元，SVOP是83万元，则斯坎伦比率44/83=0.53；0.53就是基准线。在此基础上，任何方式的提高带来的收益都要和员工一起分享。换句话说，当某种方式的改进使斯坎伦比率低到0.53的基准线以下，员工就可以得到利润分成奖金。如2002年3月份A公司的经营状况如下：总劳动力成本为31万元，SVOP为72万元，则斯坎伦比率31/72=0.43；这劳动力成本节约了720.53-31=7.16万元；7.16万元就可以作为奖金发给工人。斯坎伦计划说明36拉克计划拉克计划是艾伦W 拉克于 1933年提出的，它也是一种强调员工参与，并用货币奖励鼓励员工参与。与斯坎伦计划不同的是计算生产力的公式不一样。拉克用增加值公司来计算生产力。拉克计划说明拉克比率增加值/总劳动力成本例：B公司去年净销售额是750万元，支出320万元购买原材料，25万元购买辅料，22.5万元支付各种其他费用。则增加值750-320-25-22.5=382.5万元；同期总劳动成本为240万元，则拉克比率382.5/240=1.59。2002年3月公司的经营情况如下：增加值为67万元，总劳动成本为62.5万元，拉克比率67/62.5=1.07。如果要获得奖金，其拉克比率应高于1.59,也就是说花了62.5万元作为总劳动成本，其增加值至少应高于62.51.59=71.69万元，才有奖金。故该公司员工2002年3月没有利润分成奖金。37提高分享计划v提高分享计划是米歇尔费恩于1973年提出的。v它是根据劳动时间劳动时间来衡量生产力的，而不是根据节约费用来 衡量生产力。v其目的是要激励员工在更短的时间内生产出更多的产品。v提高分享计划，奖金是根据劳动时间比率公式来计算的；通过历史分析资料找出生产一件产品所需的劳动小时数，得出一个标准；生产力就通过标准劳动时间和实际劳动时间的比率来衡量。v提高分享计划还有一个特点就是有回购规定。有回购规定。根据这一规定，因生产力的提高而发的奖金有一个最高限额。如果生产力提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额，超出部分就由公司储存起来。v如果生产力的提高使奖金重复超过最高限额，公司可以一次性向员工付款购回生产力超出限额的部分。付款金额通常等于储存起来的金额。然后公司就可以调整标准调整标准，把生产力水平的标准提高。38斯坎伦、拉克、提高分享计划比较特征斯坎伦计划拉克计划提高分享计划目标提高生产力提高生产力提高生产力节约内容劳动力成本劳动力成本加原材料成本加服务成本和生产标准相比的完成工作的时间员工参与要求要求员工参与方式审查和生产委员会审查和生产委员会奖金发放频率每月一次每月一次每周一次39团队奖励的优缺点优点q对公司而言，团队奖励计划的绩效标准比个人奖励计划的标准容易开发；q把最终产品的质量作为判断依据也更合理；q团队激励计划能培育强大的团队凝聚力。缺点q可能会造成吃大锅饭的现象；q优秀人才对绩效差的成员可能会产生不满情绪，进而情绪低落，甚至导致优秀人才的流失；40全公司奖励q全公司奖励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算股票价格计算的公司的价值，给员工发工资。q公司通过全公司奖励计划来激励员工努力工作，增加利润或增加股东的公司价值。q全公司奖励计划是假设设计完善的计划可以使员工为增加公司利润或价值而努力，从而使员工和股东的目标更协调一致。q全公司奖励计划一般分成两种：v利润分享计划v员工股权计划41利润分享计划q利润分享计划是把公司的一部分利润分配给员工，但和基本工资、生活费用或永久增加业绩工资无关。q利润分享计划又分为两类：v现金现付制：通常是每季度或一年发一次现金奖励；v递延制：为员工把现金奖励存在帐户中，作为他们退休后的收入。q利润分享方式：如果公司把利润分享作为给员工的基本工资之外的薪酬，那么其基本工资是根据外部竞争水平来设定，此时利润就是一种奖金；如果公司把利润分享作为一种风险工资，那么其基本工资一般将低于市场工资。42利润分享计划固定比例法公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后作为年利润分享的奖金。比例升级法如公司可以规定800万元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万元，5%用于利润分享。比例升级的办法可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。获利界限法只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员工之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是因为公司认为创造超过该标准的利润因素的贡献很可能不是员工的生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。分成法根据员工对利润的贡献确定其分红比例。如一些公司根据工作绩效来衡量员工对利润的贡献。43利润分享计划的优缺点优点q对员工而言，他们可以分享公司的利润；q对公司而言，员工为了获得更多的利润，会更愿意提高生产力，这就给公司带来更大的利益；q公司拥有更多的财务自由。缺点q直接影响员工，它会影响员工对未来收入的期望；q如果员工收入变化很大那么员工可能会流失；q员工可能看不到个人努力与公司的利润之间的关系，这样该计划就无法激励员工。44员工股权计划员工股权计划股票所有权计划股票薪酬计划q股票所有权计划一般用于员工；q股票薪酬计划是高级经理人员的一种递延薪酬；q关于员工股权计划在11、13章将详细介绍。45激励计划设计设计激励工资应注意的事项：1.激励计划应以团队绩效为基础还是以个人绩效为基础；2.员工愿意接受的总体薪酬的风险程度；3.激励工资是否应该代替传统工资或只是作为一种补充；4.选择评价绩效的标准，标准最好是能量化和可评估；5.目标时间的界限，是长期、短期还是二者结合。46使激励工资和竞争优势相联系使激励工资和竞争优势相联系最低成本竞争战略q个人奖励计划如计件制适合最低成本战略；q如果缺勤率和事故率高可采取行为鼓励计划；q在团队激励计划中，利润分享计划最合适；q现金现付利润分享制度不适合最低成本战略。区别竞争战略q班组奖励制度和利润分享制度比较合适；q计件制和现金现付制不合适。476 6 以人为本的工资以人为本的工资48以人为本的工资q 以能力为基础的工资、知识工 资和技术工资q 知识工资计划的作用q 采用知识工资计划的原因q 知识工资计划的种类q 知识工资计划的优缺点q 使知识工资计划与竞争战略相 结合49基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行职业化行为评价系为评价系统统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入 （用人）培训 （育人）调配、晋升（留人）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统需实现的功能需实现的功能需实现的功能需实现的功能需编制的的制度需编制的的制度需编制的的制度需编制的的制度制度的支撑关系制度的支撑关系业务系统模块业务系统模块业务系统模块业务系统模块业务流程顺序业务流程顺序业务流程顺序业务流程顺序业务实现的目标与反馈业务实现的目标与反馈业务实现的目标与反馈业务实现的目标与反馈50以能力为基础的工资、知识工资和技术工资以能力为基础的工资、知识工资和技术工资以能力为基础的工资知识工资技术工资q以人为本的工资计划是奖励员工获得与工作相关的能力、知识和技术，而不是奖励他们成功的绩效。q知识工资用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员；q技术工资达多数用于从事体力劳动的员工，在他们掌握了新技术以后，增加他们的工资。51能力与核心能力能力与核心能力1.能力：一个人独特的综合特征，包括个性、观念、知识、技术和使员工能很好地完成工作要求的行为。2.有人把知识和技术作为能力的代名词，在本章中我们把知识工资和技术工资统称为知识工资，因为两者的原理相同。3.核心能力通常由公司的总战略决定。如GE的战略目标为全球化、产品服务和6西格玛，其核心能力定为4E(Energy、Energize、Edge和Execute)。4.知识分类：A.平行技术（知识）：类似的技术（知识），如零售店的职员学习如何记录的几种方法；B.垂直技术（知识）：指那些传统上认为是管理性质的技术，如安排工作、协调、培训和领导其他人。C.技术（知识）深度：指员工掌握关于具体工作的专业水平。如人力资源经理要学习招聘、培训、绩效和薪酬等相关知识。52知识工资知识工资知识工资的应用场合：A.主要在有连续工序的环境；B.有些制造公司强调垂直知识；C.服务业也很多采取知识工资方案。采用知识工资计划的原因：1.技术创新：A.传统技术逐渐被淘汰，员工要掌握新的技术；B.工作合并，员工要掌握更广泛的技术；2.全球竞争加剧：A.欧洲共同市场国家和环太平洋国家强调学习；B.欧洲共同市场国家和环太平洋国家为没有受过高等教育的员工提供很多就业前教育和工作时的继续教育。53知识工资计划的种类知识工资计划的种类楼梯台阶模型：楼梯台阶模型：实际上就类似于一段楼梯，台阶代表一个具体工作族中复杂程度不同的工作，台阶越高，所需工作的复杂程度的知识越多，高一级台阶代表的工作所需要的知识包含下一级工作所需要的全部知识。该模型强调知识深度的发展。技术单元模型：技术单元模型：与楼梯台阶模型相似，员工从简单的工作升入复杂的工作，但员工不需要逐级往上升，可以一次越高两级或更多的级别来学习，工资也可以同时升到相应的级别。该模型强调水平和垂直技术。54知识工资计划的种类知识工资计划的种类工作积分累计模型：工作积分累计模型：v鼓励员工提高技术和学习如何完成不同工作族的工作；v员工能够掌握同一部门一些其他类别的工作所需的知识对公司是有 利的；v员工掌握一种工作所需的知识，就可获得一个分数；v工作越重要，获得该工作所需的知识后，累计的分数也就越高；v员工能胜任的工作类别越多则工资越高，能胜任的工作类别涉及公 司关键职位越多，则工资越高；v工作积分累计可以增加机构的灵活性。跨部门模型：跨部门模型：v与工作积分累计相似，不同的是给员工提供的培训是完成其他部门 工作所需要的知识；v目的也是为了增加机构的灵活性；v该方法可以帮助处理偶然、短期的人员短缺，还可以帮助公司应付 对产品或所需求的季节性波动。55以人为本的工作与以工作为本的工作的区别以人为本的工作与以工作为本的工作的区别特征以人为本的工作以人为本的工作以工作为本的工作以工作为本的工作工资水平的决定因素考核知识的市场标准考核工作绩效的市场标准基本工资根据员工的知识水平来决定根据报酬因素的价值来制定增加基本工资根据员工获得的知识或技术根据实现工作目标或工作资历升级根据员工过去工作技术和熟练程度根据是否超过工作绩效标准对员工的利处工作的多样性和丰富性完成相应的工作就可得到工资对公司的利处工作安排的灵活性简便的工作管理56知识工资计划的优缺点优点缺点q对于雇主而言，知识工资会带来劳动成本、培训成本和管理成本的增加；q可能与现有的激励工资制度不配套；q从长期看，可能会影响员工的收入潜力和工作保障。对员工而言对雇主而言q丰富员工工作，并提供工作保障；q可以增加员工的责任感，增强工作积极性，并提高工作的满意度；q增强员工的 灵活性，提高员工的市场竞争力。q对员工的工作数量和工作质量有潜在的影响；q能提高产品或服务的质量；q可以缩减人员，因为技术全面的员工能更好地代替意外缺勤的人员；q知识工资制创造的灵活性使公司任何时候都能满足人员的需求。57使知识工资和竞争优势相联系使知识工资和竞争优势相联系最低成本竞争战略q如果员工接受的培训可以在减少错误的同时提高员工的生产力，就可采用知识工资制。区别竞争战略q采取区别竞争战略的公司通常要依靠班组中员工的技术和人际关系技巧来提高效率、质量和开发现有产品和服务，采取知识工资制可以满足这方面的要求。