复习版-高级财务管理.doc

一、 纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购。1、横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购。2、业绩评价是指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正、和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。3、业绩评价的概念包括社会经济环境、评价原则、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等内容。4、国际财务管理是财务管理的一个新领域，它是基于国际环境，按照国际惯例和国际经济法的有关条款，根据国际企业财务收支的特点。组织国际企业的财务活动、处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。5、折算风险又称会计风险、会计翻译风险或转换风险，是指企业把不同的外币余额。按一定的汇率折算为本国货币的过程中，由于交易发生日得汇率与折算日的汇率不一致，使会计账簿上的有关项目发生变动的风险。6、国际避税是指国际企业利用税法规定的差别，采用选择合适的地点和经营方式等种种合法手段，减少或消除其纳税义务的一种行为。简答题：1、并购正效应的理论解释：效率效应理论，经营协同效应理论，多元化优势效应理论，财务协同效应理论，战略调整理论，价值低估理论，信息理论。并购整合的内容：战略整合。产业整合，存量资产整合，管理整合。2、企业集团资本经营的原则：企业集团资本经营必须与生产经营相结合。企业集团资本经营要充分考虑剩余资源。企业集团资本要充分考虑企业联合的特点。企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力。企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制。3、企业预算的四个特点：预算包括财务预算在内的全面预算；预算可以用价值形式反映，也可以用其他数量形式反映；预算应该有明确的目标；预算以预测为前提。4、防范国家风险的方法：尽可能在政治稳定的国家投资。尽量利用负债筹资。坚持以国外投资项目或子公司的生产盈利归还贷款，减轻对母公司的依赖关系。5、非营利组织财务活动：预算资金收支活动，是事业单位的重要财务活动。预算单位通过编制预算、实施预算完成预算资金的收支活动。预算外资金收支活动，预算外资金的取得与使用所产生的资金收支，构成了非营利组织预算外资金收支活动。经营活动，现行制度将事业单位活动区分为事业活动和经营活动两大类。案例分析：事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。其特点是:1.它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；2具有相对独立的市场区域和产品系列；3直接对外销售产品；4可以实行独立核算；5对某种形式的利润负责；6与公司主体或其他事业部共享资源。事业部的优点是既共享资源，又独立经营。对最终成果负责。缺点是职能部门与母公司重叠造成管理费用浪费。事业部是分权管理的典型产物，事业部领导可以全权处理几乎一切事务，母公司不加干预。各职能部门只为该事业部或公司服务，不实行上下对口管理。财务是联结事业部与母公司的最重要纽带之一，事业部财务对事业部内外的管理和监督协调发挥了重要的作用。平衡计分卡：平衡计分卡是一种综合业绩评价体系，是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。平衡计分卡包含着财务衡量指标，。它说明已采取的行动所产生的结果。同时。平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标。来补充财务衡量指标。业务指标是未来财务绩效的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标。而是对其加以补充。从四个方面观察企业：财务角度、顾客角度、内部业务角度、学习和创新角度、 作用：一平衡计分卡使公司增强竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中，二平衡计分卡防止了次优化行为。 平衡关系：一结果指标与动因指标的平衡、二日常指标和战略指标的平衡、三利益相关者之间的平衡。平衡计分卡对战略的支撑作用：大多数公司只重视短期财务指标，这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。平衡计分卡引入了四个新的管理程序（说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习），即可单独、也可共同把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。当管理体系以平衡计分卡为核心是，公司就能从非财务角度来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。因此，平衡计分卡使公司能修改战略，以随时反映学习心得。PS：第一章：1、财务管理的发展：筹资管理理财阶段；资产管理；投资管理；通货膨胀；国际经营；第二章：2、并购的形式：控股合并；吸收合并；新设合并；3、按行业性质：纵向，横向，混合 ；按并购程序：善意，敌意；支付方式：现金购买资产或股权，股票换取资产，承担债务换取资产或股权，4、并购的动因：一，获得规模经济优势；二，降低交易费用；三，多元化经营战略；5、企业并购历史：第一次以横向为主（19至20世纪），第二次以纵向为主，第三次以混合并购为主（20世纪60年代），第四次（7080），第五次（90之后）第三章 6、审查目标公司：对目标公司出售动机，法律文件，业务方面，财务方面，并购风险的审查（市场，投资，经营风险）7、公司价值评估方法：一贴现现金流量法：满足条件：确定各项的现金流量，确定反映预期现金流量风险贴现率，确定资产的寿命。二成本法：实际上是对企业账面价值的调整，企业价值=所有有形资产+无形资产的成本-负债。无论效益好坏，同类企业只要原始投资额相等，则企业价值的评估结果就会相等，适用：并购后不再继续经营的企业；估算是并购后出售目标企业的最低价格计算：企业价值评估中的换股估价法：P63 64 例31 重要Pab=（Ya+Yb+Y）*1/（Sa+ER*Sb） Pab=Pa, Pab=Pb/ER最高股权交换比例：ERa=（Ya+Yb+Y）-Pa*Sa/Pa*Sb最低股权交换比例：Era=Pb*Sa/（Ya+Yb+Y）-Pb*Sb低于低则B受损，高于高则A受损8、计算：自由现金流量估值的二阶段模型第四章4、并购资金需要量：并购支付的对价，公开收购，竞标收购或知音收购往往要支付较高的溢价率，30%-80%；承担目标企业表外负债和或有负债支出；并购交易费用；整合与运营成本9、并购支付方式：现金支付（不足：形成纳税义务，多敌意收购，影响因素：主并企业的短期、长期流动性，货币流动性，所在地管辖股票的销售收益的所得税法，平均股本成本）；股票支付10、杠杆并购成功的条件：具有稳定连续的现金流量；拥有人员稳定，责任感强的管理进行时puhcuamquej的资产负债率低；拥有易于出售的非核心资产；11、管理层收购：指目标公司和管理层利用外部融资购买公司的股份，从而改变本公司所有者结构，控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的收购行为。作用：降低代理成本，有道激励和约束管理层，提高资源配置效率；方式：收购上市公司，收购集团的子公司或分支机构，公营部门私有公化。12、并购防御的经济手段：提高并购成本（降落伞计划：事先通过对并购发生后导致管理层更换和员工裁减时对管理层或员工的补偿标准，从而达到提高并购成本的目的）；降低并购收益，收购并购者，建立合理的持股结构，修改公司章程。第五章13、企业集团：是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本，契约，产品，技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程序控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。组建方式：纵向并购形成，横向并购形成，多元化战略形成基本特征：由多个企业法人组成，组织结构具有多样性与开放性，规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性特点：主体复杂化，基础是控制，母子之间以资本为联系纽带，集团财务管理更加突出战略性14、企业集团财务管理体制的核心：决策权和控制权的划分问题15、具有法人地位：？一般财务机构，财务中心，财务公司第六章16、集团投资的现金流量计算：初始现金，营业现金，终结现金，汇回母公司，17、企业集团资本经营作用：一突破规模不经济的临界点二适应经济，技术发展的新要求第八章18外汇风险的种类：交易风险，折算风险，经济风险19际企业资本结构管理优化：降低资本成本；优化资本结构20降低国际企业的筹资风险：防范国家风险，避免外汇风险和利率风险，保持和扩大现有筹资渠道21避免国际双重征税方法：免税法，抵税法，税收协定法22中小企业的资本运营方法：兼并策略，托管，租赁，中小企业的策略联盟，中小企业财务管理特点：一中小企业的内部管理基础普遍较弱，二中小企业的搞风险能力较弱，信用等级较低，三中小企业的融资渠道相对有限；四中小企业对管理者的约束较多23、非营利组织的特征：非营利性，税收优惠政策，不排斥企业化管理，业务收入并不一定是主要的资金来源，非营利组织的责，权，利难以界定24、多选or简答：事业单位与行政单位的区别：一性质不同，二属于现行预算会计的不同分支，三资金来源渠道与运用方式不同，四财务管理的要求不同；五对市场的依赖程序不同25、非营利组织的财务关系 ：与政府及其职能部门；与主管部门和下属单位之间；与组织内部的各职能部门和员工