零售业人力资源管理浅析.doc

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谁动了我的蛋糕——零售业人力资源管理浅析

? 中国零售业竞争现状

零售业是中国第三产业中最重要的产业之一 , 随着 04 年底零售业的进一步放开 , 已经步入买方市场和微利时代。如何在竞争中生存和发展成为摆在商业零售业企业面前最严峻的问题。据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示， 2005 年至 2010 年间，中国的零售业将保持每年 8% 至 10% 的增长速度，到 2020 年，社会消费品零售总额将超过 20 万亿元。

目前，中国零售业竞争的激烈程度堪称世界之最，全球 50 家最大的零售企业已经至少有 2/3 进入中国争抢这块大蛋糕， 2006 年的中国零售行业诸侯并起、雄争天下之势愈演愈烈，从城市到乡村，多业态和专业化发展、区域集中扩张和跨地区扩张战略成为零售连锁企业不得不面临的选择，任何企业亦无法做作壁上观之势，而企业之间竞争更加集中在以资金和品牌为实力的店铺扩张能力和优质人才资源的你争我夺上。

二、零售业的管理特点

中国的传统零售业经历了从计划经济向市场经济的过渡，经营模式也从计划经济中的计划分配、贷款进货、自我经营，走向以连锁、代销为主的工商、商商联营的经营模式，所有制形式和公司治理结构也发生了重大的转变。在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，体制基本上还是沿袭了计划经济体制下的企业模式，条块分割、部门分割、自成营销体系、各自封闭、缺乏全局观；系统内部企业之间在经营上缺乏衔接和协调机制，无法统筹利用企业整体资源。因此，企业内部的组织化、规模化的程度不高，难以形成对外的综合竞争优势。大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍遗留着惯性思维的因袭，掺杂着许多非职业化因素，规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了与国际零售巨鳄竞争的风险和难度。

受传统意识经验的束缚，传统的零售企业管理一般被认为就是商品进、销、调、存的管理，对管理手段先进性不以为然。甚至有一种认为零售业的管理较之其他高新科行业更简单更易于实施的论调，本人则认为其实不然。

首先，由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值。零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是仅限于产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。这就决定了其价值链的构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，在管理模式和内容上也具有无法照搬其他行业的鲜明的特色。

其次，在国际化风潮的影响下，当今零售行业已具有不同的业态，如 商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，零售产品涉及多行业、多品类、多消费层，所辖地域具有广泛、分散的特点。诸多不同于其他业态独特的特征，导致对管理的专业性和维度的要求也往往不同。

第三，零售业存在在低端属于劳动密集型，在高端属于知识密集型的特点。在零售企业的核心能力中组织管理能力具有更加重要的地位，与技术制造类行业相比，零售行业组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的管理培育的时间成本和周期也往往更大更长。

第四，随着信息科技的不断成熟进步，信息化管理已成为企业管理的重要工具，许多成功的零售企业都具有自己集物流管理、财务管理、采购管理乃至人力资源管理系统于一体的完善的企业信息管理系统平台。基于企业内部信息化整体管理的各类 ERP 、 CRM 、 EHR 等管理系统已经成为提升零售企业竞争力的一个先决条件。越来越多的国内零售企业加入了知名软件公司信息化管理系统构建和应用项目的客户名单。

因而不难看出，零售业在管理内容和形式上错综复杂性不可小觑。而要提升更高层次的管理能力，中国零售企业必须先从人员治理结构入手，优化组织结构，将人才配置、考核激励机制市场化、科学化、导向化，加强对国际先进管理理念方法的学习研究，解构分析进而夯实基础管理，彻底转变管理制度模糊化、管理理念暮化、经营模式僵化、机制创新钝化、经营能力弱化的现状，全面提升中国零售企业的市场竞争力。

三、零售连锁企业人力资源管理探析

在企业竞争逐渐转移到对优秀人力资源的竞争的形势下，中国零售连锁企业目前已经开始重视人力资源的作用，但其人力资源管理仍存在很多普遍性的问题，与国外相比存在很大差距，同时也在一定程度上制约了中国零售连锁企业发展，中国零售企业直面人力之困。

（一）中国零售企业内部人才资源状况

在中国零售企业传统的组织结构下，直线职能式的管理被普遍采用，按部就班，被动式的管理；层层汇报，权利高度集中；单店经营，大而全、小而全，信息壁垒，各自为政，管理成本居高不下，管理弹性缺失的问题愈发突出，成为制约企业发展和市场竞争力的根本症结之一。在此组织管理模式下几类主要的人员构成状况如下：

1 、高层管理者

由于国内的零售业相对其他行业与国际市场接轨较晚，职业经理人的梯队参差不齐，零售行业中高级人才目前还处于成长中。目前外资及合资企业的高层管理人才还主要是港台及海外人士，具有良好的现代管理背景和专业经验，而国内不少大型商业零售企业尤其是国有转制的企业的高层管理人员大都是从传统的 企业过渡而来，在经营和管理方式上沿袭了传统管理思想，对当前市场经济条件下的商业企业的运作模式、规律尚处在摸索和学习阶段，未能全面把握和熟练应用。尤其是部分国内企业的高层管理人员，年龄结构普遍高于外资合资企业，在知识结构的先天构成和更新上具有一定的弱势。舍弃 - 学习 - 成长成为中国零售高管们的必修课。

2 、高级专业管理人员

国内零售企业在商业物流配送、信息处理、营销策略等方面同国际先进水平相比还有不小的差距。熟悉现代商业特别是连锁经营运作和掌握先进管理技术、现代市场营销理念并具备一定专业背景的中高级专业人才是零售企业的中坚力量和后备军。他们的匮乏，是造成许多零售企业的采购、物流、营销等管理职能的分工与协作方面处于低端水平，管理水平、技术水平低下的重要原因。吸纳、培养和保留这类人员，成为各零售企业的重点工作。

3 、中层专业管理人员

国内零售企业中层管理人员的人员构成相对复杂，既有具有良好专业背景并经过岗位轮换提升的大学毕业生，也有经过多年基层工作层层选拔出具有丰富一线工作经验和影响力的员工，他们从知识结构到专业实践经验各有千秋。这一层级的员工也往往是人才梯队计划的重要组成部分，是零售企业整体业务运作和人员稳定的基石。

（二）中国零售企业人才资源管理团队及管理现状

人力资源管理队伍本身的建设，人力资源管理和开发技术，如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等对中国零售业能否整体快速良性发展是一个非常突出的重要问题，但中国零售连锁企业正面临着诸多问题：自身人力资源队伍建设基础薄弱，缺乏的专业化、职业化的人力资源队伍，制约了中国零售企业人力资源管理上层次、出效益；人力资源工作还多限于人力资源实务操作层面上，工作视野局限，不能提出与企业整体发展与经营战略相配合的人力资源发展战略，只能跟随其后， “ 头疼医头脚疼医脚 ” ；多数零售企业对人力资源外包和外脑的有效利用没有充分的认识和重视。知识更新和信息化水平相对落后。

在此形势下，零售企业人力资源管理还面临着前所未有的挑战和压力，尤其在快速扩张的零售企业，人力资源管理水平与企业发展速度的不和谐凸显，主要在以下四个方面：

? 人力资源规划不力甚或无，对组织结构、工作流程的整体诊断和梳理的重要性认识不足；

? 第二，缺乏充分的职位分析和职位评估，内部招聘和晋升机制不合理或缺陷严重，外部招聘方面缺乏统筹合理的计划、方法，招聘的人职匹配性不佳，招聘周期过长，人才储备匮乏；

? 第三，缺乏科学系统的绩效管理方法，激励体制针对性低，考核方法适用性差，无法提升员工的敬业度；

? 第四，对培训的重视和投入不足，缺乏长期系统性的培训规划与组织，培训的专业性、实效性不够，或流于形式，后期巩固和反馈效果不佳。

（三）零售业外部人力资本市场状况

人力资本市场资源匮乏，同业竞争形势严峻。人才整体数量及素质不能满足行业快速发展的要求，特别是高素质的人才数量有限，加之零售企业快速扩张，人才更显紧缺。优人才资源稀缺，导致了挖角现象的发生。过度的人才竞争对员工忠诚度敬业度产生负面影响。员工保持率低，已成为零售行业的普遍现象。

人力资本市场上的零售企业人才之荒，有多方面原因：首先，连锁零售行业的增长速度远大于高校及相关培训机构人才的培养速度；其次，零售企业的扩张速度远大于人力市场匹配人员的储备量，同时，零售业的业态变化导致大量新型职业及岗位的产生，而与之相匹配的成熟人才需要 1-2 年乃至更长的成长周期。再者，零售企业即便从市场上获得相对充足合适的人力资本，但由于企业本身的工作特点及管理因素，如培训、激励机制不足，人职匹配性低，工量分配不当等等，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，企业认为存在 “ 人手不足 ” 的问题。

四、零售企业人力资源竞争策略的思考

解决零售业内的人力之疾，提升中国零售企业人力资源国际竞争力，中国零售企业人力资源可以三方面入手：

其一，就是要站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上，建立一套适合企业自身发展的人力资源管理体系。要从市场需求出发，构造能力绩效导向的新型人力资源环境的理念，切实满足企业应对市场竞争的需要。其中应该包括具有市场竞争力的薪酬福利与激励体系；因人制宜的职业培训和发展规划；良好的尊重个人的，有归属感的企业文化等。

其次，要从人力资源团队自身入手，加强知识管理和更新，用国际化的视野、国际化的理念、国际化的人才来推动零售行业人力资源管理队伍的专业化和职业化水平，提高中国零售业的人力资源管理整体水平，以科学的人力资源管理，反向推动零售企业战略和制度改革。

此外，零售连锁企业还可以结合自身人才困境的阶段与特点，采取更适合自己的方式，充分利用各类管理咨询、培训教育机构的力量，内外联手改善和强化零售企业的 “ 造血 ” 功能全，全面提升零售企业市场竞争实力和发展动力 。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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