JAC绩效评估制度.doc

JAC绩效评估制度

11
2020年5月29日
文档仅供参考

JAC绩效评估制度
第一条 目的
1、本体系目的是客观评价员工的绩效,促进员工不断自我超越。
2、为员工的薪酬和成长等方面提供较为科学的依据。
第二条 适用范围
本体系适用于公司高层以下所有员工(外派、见习期及试用期员工,脱产学习6个月以上或病假6个月以上的员工不参加年度评估)。其中经理层是指公司初级经理和中级经理,基本员工是指公司经理层以外员工。
第三条 体系构成
团队绩效评估
经理层绩效评估 直属上级评分
民主评议得分
评估体系 专项职能评估(此项只限于党支部书记)

基本员工绩效评估
第四条 经理层绩效评估
1、评估内容
1. 1团队绩效评估:
主要考察各单位的月度管理工作、年度方针方策完成情况、人才培养情况以及公司临时新增项目的完成情况。
1.1.1月度管理评估:
主要考察各单位日常管理、带好队伍等工作,由企划部会同有关职能部门根据<公司月度管理评估办法>实施。具体方式为月度评估,年终总评。
1.1.2方针方策评估:
主要考察各单位方针方策的完成情况,由企划部、人力资源部根据<公司方针方策评估办法>实施。具体方式为半年跟踪,年终总评。企划部、人力资源部此项评分由分管领导和总经理按照标准进行评估。
1.1.3人才培养评估:
主要考察各单位经理团队对人才队伍的培养和输出情况,由人力资源部会同企划部、培训中心在年终实施。具体方式为年终总评。人力资源部、企划部、培训中心此项评分由分管领导和总经理按照标准进行评估。
1.1.4新增临时项目的评估
主要评估公司技术中心对公司新增临时项目的完成情况。新增临时项目指在技术系统各部门年度方针方策之外,经总经理批准的项目,具体加分方式为分管领导年终总评,加分区间值为10～30分。
1.2直属上级评分:
主要考察经理层个人的品格素养、能力及工作绩效,直属领导依据参考标准(标准附后)予以评价。具体评分权限为:部门主管由公司分管领导评分;党支部书记由公司党委副书记评分;中级经理副职由部门主管评分最后由分管领导鉴定;初级经理由部门主管评分,有明确分管部门的中级经理副职可对所属初级经理评分,最后由部门主管鉴定。
1.3民主评议:
主要考察各单位经理团队的民主作风、行为规范、学习型组织建设、信息沟通、奖金发放等方面的情况,由人力资源部会同相关部门在年终实施,具体标准见。
1.4专项职能评估
主要评估党支部书记的专项职能工作,由党群部从组织活动、宣传引导、作风建设、党务工作等方面做出评估。
2评估得分
2.1团队绩效年终得分
2.1.1职能部门年终团队绩效分 = 月度管理评估分×30% +方针方策评估分×40% +人才培养评估分×30%
2.1.2专业厂年终团队绩效分(含物管部) = 月度管理评估分×40%+方针方策评估分×30% +人才培养评估分×30%
2.1.3技术中心年终团队绩效分 =月度管理评估分×30%+方针方策评估分×30% +人才培养评估分×30% +公司新增项目评估分
2.2经理层个人年终评估得分
2.2.1部门主管年终得分 = 部门团队绩效分×75% + 直属上级评分×15% + 民主评议分×10%
2.2.2部门副职年终得分 = 部门团队绩效分×65% + 直属上级评分×25% + 民主评议分×10%
2.2.3党支部书记年终得分 =部门团队绩效分×35% +专项职能得分×30% + 直属上级评分×25% + 民主评议分×10%
2.2.4初级经理年终得分 = 部门团队绩效分×55% + 直属上级评分×35% + 民主评议分×10%
2.2.5外派经理年终得分 = 直属上级评分×70% + 民主评议分×30%
2.2.6外联总经理年度得分 = 经营目标评价得分×80% + 民主评议分×20%
2.2.7外联单位其它的经理层由总经理参照公司有关标准执行。
3、考核结果及运用
3.1根据经理层个人年终评估得分,分专业厂、职能部门、技术系统、销售系统、支部书记、外联外派六大类按下表比例分职别进行比较,然后再对六大类中的20%、3%～5%进行再次同比来确定评估结果。
评估结果
A
B
C
占各职别评估人数百分比
20%
75%～77%
3%～5%
3.2经理层个人年终结果评估与经理层工资升降、个人成长、末位淘汰(转岗)、培训选拔、劳动合同的续签或终止、年终兑现等方面相关联。
3.3部门月度管理评估得分与部门当月月度奖金基数相关联。
第五条 基本员工绩效评估
1、职责
1.1人力资源部负责基本员工评估的运行督导;
1.2各部门主管负责本单位基本员工的评估,并负责制定本部门基本员工的评估标准和实施细则。各单位的评估标准和实施细则必须经过员工公开研讨认同后实施,并将评估标准和实施细则及时报送人力资源部备案。
2、评估内容
2.1 员工个人品格的要求。
2.2 公司规章制度的要求。
2.3 本岗位工作说明书的要求(要突出创造性劳动和绩效优先的原则)。
3、月度评估流程
3.1评价
评估采取一级评估一级的方式,员工直属上级负责所属员工的月度评估,每月按本部门评估标准对所属员工当月绩效进行逐项评价。
3.2反馈
评估者在月度评价结束后,必须告之被评估者的成绩,对月度评估相对落后的员工必须进行一对一面谈沟通,并做好书面纪录;和其它员工的沟通可不限具体形式。
3.3申诉
月度评估结果下达后,被评估人对结果如有异议,可越一级向上申诉;如再有异议,可到人力资源部申诉,人力资源部应在15个工作日内给予回复。
3.4结果保存
各单位于次月的10日之前把上月评估成绩汇总,并自行存档保留,人力资源部走访检查,并进行指导服务。
4、年度评估结果
4.1各单位依据月度评估成绩,以本单位12月份在岗在册的基本员工人数为基数,分为生产和其它(技术、管理、营销)两大类,按类别确定本部门员工的年度评估结果。
4.2各单位年度A级员工比例为20%。年终团队绩效评估结果为优秀的单位,年度C级员工比例为1%;年终团队绩效评估结果为较好的单位,年度员工C级比例为3%;年终团队绩效评估结果为末位的单位,年度C级员工比例为5%。
4.3年终团队绩效评估结果为后5%的单位,年度C级员工不足比例的按1人上报。
5、结果运用
5.1月度评估成绩与基本员工月度奖金相关联,具体方案由各单位自行制定实施,企划部与人力资源部监督。
5.2 年度评估结果在岗位工资方面的应用:
(1)绩效评估为”A”级的员工岗位工资在本职级内上调一档,已是本职级最高档者不再上调,予以一次性奖励,奖励额度为本职级档差乘以12个月。
(2)绩效评估为”B”级的员工岗位工资不变;
(3)年度绩效评估为”C”级员工岗位工资运用具体情况见下表:
现职档
第1年的评估结果
第1年结果运用
第2年的评估结果
第2年结果运用
备 注
本职级最低档
C级
员级和操作工职务的进入劳务市场
-----
1、助理及以上职务降职的,次年被评为A级员工,原则上按成长路径要求进入原职务,如特殊情况经所在单位同意后报公司成长路径评委会审议,同意后可返回原职、档,并再上浮一档;
2、降职人员的工资依据现岗位工资标准平移就低下靠;
3、进入劳务市场人员,重新上岗后须从起始职、档开始。
助理及以上职务的降职
A级
在现职级内上浮二档,特殊情况按备注1执行
B级
本年岗位工资不变
C级
岗位工资下浮一档
本职级中间档
C级
下浮一档
A级
返回原来档级后再上调一档
B级
返回原来档级
C级
助理及以上职务的降职;员级的进入劳务市场
5.3年度评估结果与员工个人成长、竞聘资格、培训选拔、劳动合同的续签、终止等方面相关联,年度评估为”C”级的员工视情况能够调配岗位。
第六条 关键事件
按照公司制度规范的要求实行关键事件评估法,有下列行为者其绩效评价及其处理措施为:
1、有下列行为之一的,作”淘汰下岗”处理
1） 年度内连续三个月绩效评估相对落后且所在单位拒绝留用的。
2） 连续三年年终绩效评估为”C”级的。
3） 重大安全、质量事故的主要直接责任人。
4） 年度内累计五次违反员工基本行为规范的。
5） 不服从工作安排且情节严重的。
2、”解除合同”的有关规定具体见<江汽公司违纪处罚实施办法>,公司按评估结果作”解除合同”处理。
第七条 违规处理
如有下列行为,列入单位月度管理评估扣分项目,具体标准见<公司月度管理评估办法>。
1、经查实,员工(单位)申诉是评估人(评估单位)未按标准评价的
2、月度评价结束后,评估者(单位)未与被评估者(单位)反馈沟通的。
3、人力资源部督查,单位未按评估制度操作的。
4、单位评估原始记录未妥善保存的。
5、其它影响考评公正性的行为。
第八条 评估结果的执行
年度评估结论下达后,人力资源部负责及时执行相关评估结果。
第九条 相关附件
1、公司月度管理评估办法(JAC-GL-015- )
2、公司方针方策评估办法(JAC-GL-032- )
3、JAC民主评议管理办法(JAC-GL-622- )
4、人才培养评估管理办法
5、直属上级评分参考标准
6、党支部书记专项职能评估标准

二OO四年七月