企业绩效管理有效模式探究.docx

企业绩效管理有效模式探究摘要绩效管理是企业管理的一个重点问题，同时又是难点问题。有不少企业总是为实际运用起来效果不理想而感到困惑，有的甚至使之流于形式。笔者应用科学发展观的原理，指出实行绩效管理应在认识上更新观念，消除误区，并提出了坚持以全面、系统与辩证的观念进行绩效管理的策略，同时，对企业绩效管理有效模式也进行了相应的探讨。关键词科学发展观；绩效管理；有效改进一、绩效管理及其目的绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环周期，由4个步骤组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。对于企业来讲，绩效管理的主要目的有五个：一是激励每个员工努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升；五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保企业整体目标的实现。二、企业绩效管理中存在的问题目前很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。1绩效管理的目的不明确国内许多企业尽管制定和实施了绩效管理措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据；有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来；重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。2考核标准设计不科学、不规范员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定的，因此，考核标准的设定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标，即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。3考核机制不完善一是忽视部门经理(即被考评者的直接上级)在员工考核中的重要作用。相对来说，部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价的办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的工作目标、岗位职责以及实际工作表现，只能凭印象打分，凭感情打分，因此所给出的评价是盲目的，考评结果反而不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，由于考评者考评技能不高，考评工作存在偏差，引起员工和其上司的对立；有的部门经理在考评过程中存在敷衍了事、应付交差的现象。4缺乏良好的沟通反馈机制目前企业存在的最大问题是，很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通，员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面J临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。三、在绩效管理认识上必须更新观念在绩效管理的过程中，应该从强调人与人之间的比较转向为个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，绩效管理的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展，通过绩效管理使员工正确地认识自身的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和空间，企业也从中获益。有不少的部门领导认为绩效管理只是人力资源部门的事情，在绩效管理的过程中仅满足于考核结果和填表评分，而缺乏与员工的交流、沟通。绩效管理是人力资源管理的一部分，也是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的执行工作则全靠各级部门领导来做。同时绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各管理层级之间，绩效管理强调部门领导与员工在日常工作过程中不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作都是人力资源管理部门无法替代和完成的。所以，绩效管理是各级部门领导不可推卸的责任，更是各级部门领导日常管理的一项重要工作内容。绩效管理的最终目的是提升能力、改善绩效，需要在绩效管理过程中进行企业与员工、上司与下属之间有意义的工作沟通和情感交流。也就是说，绩效管理是一个持续的沟通过程。从绩效计划设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要领导与员工之间的沟通来完成。通过沟通，领导者把工作要求、目标及工作价值传递给下属，双方达成共识与承诺。并借助于全方位的绩效管理体系，在企业形成价值创造的传导和放大机制。四、坚持以全面、系统与辨证的观念进行绩效管理1采取有效措施使绩效管理深入企业全体员工思想企业应树立以人为本的工作思路，充分利用内部电视、职工报、广播学习园地等媒体资源，大力营造和持久宣传“绩效管理是以尊重员工的价值创造为主旨，实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，有所改进、提高”的新理念。明确提出绩效管理既不是领导对员工挥舞的“大棒”，但也不应成为无原则的“和稀泥”式的大家都好。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，把广大员工视为管理的主体，通过绩效管理导入改善机制，搭建员工施展才华的平台，发掘员工的智慧，给予员工更多的指导和帮助，促进员工快速成长。同时还要通过绩效管理为优秀员工提供多渠道的晋升机会，保持发展通道的畅通。只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活和未来负责时，才会与企业实现心与心的交换。2以平衡计分卡为工具，建立有效的目标体系框架上世纪90年代初期，罗伯特、卡普兰和大卫诺顿共同发明了一种新型的战略管理系统，将它命名为“平衡计分卡”。平衡计分卡提出，达成企业的愿景与战略，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定、数据的搜集与分析与这四个方面相关：财务状况、顾客满意度、内部运营、学习与成长。平衡计分卡并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“目标体系框架”，让部门及员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更积极的态度去面对绩效管理。江铃汽车股份有限公司较早采用了平衡计分卡的方法，在绩效管理方面领先一步，有自上而下的统一通用的目标体系，层层分解，保证了企业总体目标的实现，收到了良好的管理效果，值得企业学习与借鉴。3设立适当的目标指标数及目标值，实现有效的企业战略目标分解首先，根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，全面采集生产经营管理各环节中的各类指标，明确这些指标的定义公式、权重、考核周期、数据来源、分别归属于财务、客户与市场、运营、学习与成长四大类(也可以按企业自身特点来定几大类别)。将企业年度关键绩效指标和重点工作任务再按照部门职责进行关联因素分析，形成各部门年度关键绩效指标和重点工作任务，部门再根据其内部的各岗位的职责分工进行分解和管理，形成岗位月度工作重点。其次，企业究竟取多少考核指标数为宜，应视企业规模与生产经营组织复杂程度来确定。一般而言，10个左右关键指标为宜，大而复杂的企业可采用16个左右指标数，小而简单的企业6个左右关键指标即可。关键指标至少应包括企业订货、收款、销售收入、产量、利税目标值。再次，要设立适当的目标值，一个好的绩效管理系统包括长期目标和短期目标，制定难以实现的绩效目标将会挫伤管理人员和普通员工的工作积极性。适当的目标值可以设定确保值和力争值，可以用上年目标完成情况和当年市场变化情况作为参考因素，平时要关注指标的波动，必要时进行目标适时调整。江联公司在目标值设立方面有独到之处，每年定的目标值较切合企业实际，保持一定增长，但增长幅度是符合企业实际和市场发展情况的。4加强绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系绩效考核体系是绩效管理中的重要环节，怎样去监控与跟踪考核绩效，监控的频率应该是如何，不少企业(特别是国企)会按月填表白查，打分然后与月度奖金挂钩，由于打不破情面，再加上又与职工的收入相关，则往往出现你好我好大家好的局面。同时由于各领导掌握的松紧考核程度不一，出现过失大的可能扣分少，过失小的扣分多，难以正确评价各部门绩效，于是容易导致流于形式，难以达到绩效监控与跟踪的作用。有的外企、民企做的则较为有效，如每月组织一次专门的绩效会议来评估公司和部门的绩效完成情况，各部门的负责人向总裁和同事汇报他们部门的表现，接下来部门表现将被审核和讨论，看是否达到绩效目标值。据有资料反映，大部分公司的监控频率是至少每月一次，聚集高层管理团队来进行绩效评估，更低的频率的评估意味着公司将面临一种风险，即绩效不达标的时候错过纠正行为不当的时机。每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据自已的具体情况提出适当的做法。笔者建议通过分析本企业的战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效管理体系的基本点和出发点。也就是说把“战略一竞争要素一绩效管理”有机地结合起来，才能起到事半功倍的效果。5将绩效管理与员工发展挂钩，实现有效的评价应用机制绩效管理的结果不仅要应用于对被考核者的激励，还应系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，才能促使大家高度关注绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。同时考核评价的公平合理是至关重要的，要将部门的月度绩效考核结果与部门领导的薪酬与年终业绩评估挂钩，将员工个人的绩效与部门和公司整体绩效连接在一起，通过月度薪酬或年终奖金来实现。一般而言，需要考虑到的问题包括如果绩效达不到标准，薪酬将减少多少比例以及绩效是在什么基础上进行衡量。在个人绩效层面，每个员工至少应该在每个年度的开始，进行一次绩效评估座谈，与会者包括员工及其主管经理，他们在一起讨论和确定员工未来一年的绩效目标、发展目标，这既为年终的绩效评估定下了基础，也将员工的绩效与薪酬、晋升联系起来了。这方面很多企业做不到位，平时对员工疏于管理，做好做坏一个样，员工中重数量、轻质量、责任心下降的事时有发生，这与没有对员工进行绩效管理与评价的应用是有直接关系的。因此，将绩效与回报挂钩，将有利于实现有效的绩效管理。6实现有效的绩效管理，必须精心组织，严格执行绩效管理的有效性不仅仅体现在绩效指标的制定和考核上，更重要的是要精心组织，严格执行。在行业中我们发现，有兄弟单位通过管理咨询公司结合本单位情况设计的一套绩效管理制度，在实际运用中非常有效，正是在以下四个方面做得较为突出：一是领导高度重视，各职能部门在绩效管理中各司其责，各级员工共同参与，建立了推进绩效管理的保障机制；二是转变观念、夯实基础、加强宣传、制定了推进绩效管理的制度；三是加强沟通、拒绝变通，保证推进绩效管理的严明；四是持续改进、不断提高，使绩效管理体系得到整合提高。只要领导坚持并重视，职能部门发挥应有的职能，按制度办事、发动全体员工参与，通过一段时间的磨合，就一定能在现有基础上提升绩效管理水平，达成有效的绩效管理目标。