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浅析集团公司对子公司的财务管理与控制
【摘要】本文通过分析企业集团公司对子公司进行财务管理与控制的重要性及财务管理体制、财务管理与控制、财务监督管理机制等方面存在的问题，提出了相应的完善措施。
　　随着我国经济体制改革的不断深化，现代企业制度的建立，所有者、经营者、劳动者主体利益的分离，逐步形成了以资本为纽带的企业集团。企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过产权控制各个子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标，最终促进企业集团经济的增长。加强集团公司对子公司的财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。其中包括了四个方面的内容，即财务管理与控制体系、财务制度控制体系、财务目标控制体系、财务信息控制体系。本文通过分析集团公司对子公司进行财务管理与控制的实践过程中容易出现的财务管理与控制机制不健全，“多级法人”的出现导致资金流失等财务管理问题，建立和完善了集团公司对子公司的财务管理与控制机制，解决实践中出现的问题，从而使企业集团在优胜劣汰、激烈竞争的市场经济中保持企业集团的竞争优势，最终促进企业集团的迅猛发展。
　　一、集团公司对子公司的财务管理体制
　　企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成的，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，但母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次的经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制。这种以资本为纽带的母子公司关系本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得到了持续发展。
　　财务管理与控制
　　企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团公司对子公司的财务管理与控制是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。它是企业集团公司财务管理与控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统意义上的控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。集团公司对子公司的财务管理与控制应致力于将企业资源加以整合、优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。
　　财务管理体制
　　财务的管理与控制是企业经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。有效的财务管理与控制体系可概括为四方面的内容：财务人员管理与控制体系；财务制度控制体系；财务目标控制体系和财务信息控制体系。
　　二、集团公司对子公司的财务管理与控制的现实问题
　　我国的企业集团处于逐步发展阶段，企业集团财务管理的最终目的是：获取利益，以满足企业竞争的需要，满足经营者业绩的需要，满足投资者回归的需要；防范风险，以降低“沉没成本”，保持企业可持续性发展。集团公司对子公司进行财务管理与控制的实践过程中容易出现财务管理治理机制不健全、“多级法人”等财务管理问题。这些问题的存在势必会影响企业集团财务管理目标的实现和集团经济的迅猛发展。
　　集团公司对子公司财务管理的治理机制不健全
　　集团公司对子公司财务人员的财务行为要求不严格，致使子公司财务人员的行为很不规范，违规违法行为相当严重。2006年上半年，财政部组织进行了全国范围内的企业执行新《会计法》执法大检查，从检查结果来看，相当一部分企业财务活动不规范，财务管理水平较低。究其主要原因，笔者认为，目前我国大部分企业特别是企业集团的各子公司正处于传统企业向建立现代企业制度的转型时期，属于改革完善阶段，尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构；同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度，致使财务人员执法和监督无标准、无法规、常常受制于领导个人意志的影响，出现了大量的诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等违规违法行为，严重影响了企业的规范管理和效益的提高。相对来说，企业集团各子公司素质参差不齐的财会人员已不能适应市场经济及现代化管理的需要。因此，提高会计人员的综合素质就成为企业集团对子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。
　　企业集团对子公司缺乏统一的财务预算
　　集团公司中有的子公司虽有自己的财务预算，但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司，其经营者往往出于自身利益的考虑站在各自子公司的立场上去经营管理，追求其效益最大化，实现其经营业绩乃至个人利益。这样就架空了母公司对子公司的实际控制，使股东大会丧失了应有的权力，导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。
　　集团公司对子公司的财务管理中出现“多级法人”
　　“多级法人”的存在是导致资产大量流失的主要原因。具体地说有以下几方面：一是效益良好的孙公司没有向子公司分配股权收益或者分配比例非常少。二是子公司对外股权投资情况因地域不同而产生了明显不同的经济效益。三是子公司对经营效益不好的孙公司的资产处理持消极态度，有的经理为其他公司及其法人股东作担保。某公司负责人利用职务之便指使本公司或者控股公司为另一家民营公司做担保，这实际上已违反了《担保法》第60条的规定，但因法律没有明确，在现实中就无法对如何规避法律的行为进行惩罚。
　　三、完善对子公司财务管理与控制的措施
　　笔者认为，应通过认真地分析问题，寻找合法且合理的解决措施，从而进一步建立和完善财务管理机制，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。
　　建立健全对子公司的财务监督管理机制
　　１.建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度。子公司财务管理混乱的根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动规范，确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、制度上提供有力的保障。因此，应建立健全集团公司对子公司的财务监督管理机制，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事。对财务人员实行集中统一管理，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，实行严格的资格审查和完备的人员备案制度。这样一方面可以帮助各子公司解决人员少、特别是优秀财务人员少的问题；另一方面也从根本上提高了各子公司财务人员的整体素质，同时从集团的整体利益方面考虑也有利于加强对各子公司的监控与管理，促进其真正提高财务管理水平。
　　２.建立完善各项考核指标体系。建立各项财务指标执行情况的评价体系，使考核和监督体系不断完善和科学化。
　　建立全面预算管理制度
　　预算管理制度是国际通行的一种管理方法。一方面企业集团需要预算来进行控制，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算来明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面预算更适合于企业集团。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处、行到实处。集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，一般采用上下结合的方式。即：首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其分解下发到各子公司；各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报；最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行。当然，在预算的执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的真正落实。
　　建立财务检查和内部审计制度
　　企业集团应设置内部审计机构，其主要职责为对集团董事会负责，对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查，保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实。同时，在年度末，集团公司应统一聘请外部的注册会计师对各子公司的财务会计报表予以审计，以加强外部监督的力度，促进各子公司依法经营、规范运作，提高其经济效益。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。通过自查、重点抽查、全面检查及时发现存在的问题和漏洞，以便及时采取有效措施进行制止。财务检查和内部审计的结果都是集团公司对子公司考核奖惩的重要依据，是对经营者业绩考核的主要内容，也是集团公司一个有效的、重要的制约和监控手段。
　　改革“多级法人制”模式
　　改造现行的“多级法人制”模式，严格控制子公司再投资行为。企业集团在当前所有权约束和监督弱化的同时，假如又形成资产运营代理链过长的问题，则产权一体化造成的道德风险问题就会更加严重。西方市场经济国家的企业集团发展就不存在这种“子子孙孙无穷尽”的现象。西方国家集团公司对其子公司的投资行为有着严格的控制和审查制度，而有些集团公司其实禁止了子公司的再投资权，把投资权直接收回到企业集团最高层，专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证并提出完整的投资报告书供决策层参考，然后再实施。国外的这些先进、科学的投资管理体制值得我国借鉴。但是还应该考虑到我国企业管理人员的素质、管理理念、行政思维习惯、过分强调服从需要及缺乏民主思维等因素。这些软因素是和外国迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，应完善企业集团组织机构来进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并授权做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，也保持了公司总部与分支机构及子公司之间有效的信息沟通。通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理、科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，可以有效地保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。为此，集团内部应该制订出一套完整的、规范的担保制度来约束子公司一支笔担保的行为，监控、处罚措施应有同等效力且要细分化。
　　综上所述，集团公司对子公司的财务管理与控制是在不断的实践中发现问题，找到方法，解决问题。财务管理与控制体制也是随着新问题的出现不断完善的，它能够促进企业集团的永续发展，使企业集团在市场竞争的浪潮中永远是一颗“青苹果”。