全程绩效讲义.pptx

核心课程）（核心课程）全程绩效管理（一）绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言一、系统思考绩效与绩效管理系统思考绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：1.1.决定绩效的内在潜能（素质）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作系统思考绩效与绩效管理2.2.实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）系统思考绩效与绩效管理3.3.绩效结果绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点：-战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度）适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 系统思考绩效与绩效管理 2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 什 么 是 绩 效 1.1 1.1 绩效的定义绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效绩效”=“完成了的工作任务完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务v任务清晰v关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化v你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷v许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果；v导致追求短期效益；“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效绩效”=“行为行为”考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 =绩效考评绩效考评？组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3 1.3 为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理二、潜在绩效管理-素质与素质模型企业遇到的问题企业遇到的问题1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？盖洛普的观点盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。微软的素质观：微软的素质观：迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应q联想需要三种人才联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。q联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？q联想人的素质观：联想人的素质观：良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结1、核心竞争力与素质二、潜在绩效管理呼唤核心竞争力的时代来临核心竞争力 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法传统方法与逻辑与逻辑1-提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格。2-将技术革新技术革新应用到组织的研发与生产过程中。对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力的组织能力。I IT T技技技技术术术术的的的的广广广广泛泛泛泛应应应应用用用用何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等制、业务模式、核心价值观等市场拓市场拓展能力展能力技术创技术创新能力新能力财务获财务获利能力利能力共共 同同根根 基基局部环节局部环节的能力的能力 组织能力组织能力系统能力系统能力系统能力系统能力n 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收财务收益增值益增值实现企业实现企业可持续发可持续发展展吸引更吸引更多的人多的人才才赢得核心赢得核心竞争优势竞争优势5678.培养与保留培养与保留忠诚顾客忠诚顾客人力资源人力资源开发与管开发与管理理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供不同附加提供不同附加价值的产品与价值的产品与服务服务1234.传统人力资源管理实践实践白描：实践白描：大多数公司根据员工所具备的技能、经验背景所具备的技能、经验背景所具备的技能、经验背景所具备的技能、经验背景选拔与任用员工，因为人力资源管理工作的目的之一是“控制风险”，因此更关注“哪些坏毛病我们不能要”，而不是“根据高标准强调我们要什么”。大多数公司将多数时间与资金花在纠错补缺上在纠错补缺上在纠错补缺上在纠错补缺上，效能低下，而不是在一开始就把人选好。员工绩效改进的关键在于依据职责要求，遵循工作规范，按规则办事。干一行就要爱一行干一行就要爱一行干一行就要爱一行干一行就要爱一行。.传统人力资源管理面临的挑战 大多数企业都构建并开展着包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划等环节在内的人力资源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化明显。“人的作用”、“人的潜能”等课题虽然在理论上不无意义，但在实践中与企业的财务业绩并无必然联系。长此以往，企业并没有关于此方面的突破性实践。大多数企业还没有建立一种大多数企业还没有建立一种系统的程序系统的程序系统的程序系统的程序或者找到一个很好的或者找到一个很好的切入点切入点切入点切入点来有效地管理其来有效地管理其人力资源，并有效地评价人力资源管理对于人力资源，并有效地评价人力资源管理对于企业财务价值的贡献度。企业财务价值的贡献度。素质的由来 “素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中其观点是：传统的性传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Foreign Information Service Officers,FISOService Officers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEIsBEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。素质构成要素举例素质构成要素素质构成要素举举 例例1-动机动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。2-个性个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与自我形象与价值观价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。事情，它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会角色社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态度态度尊敬师长是对学生的基本要求。尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识、技能知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。率。素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡可观察、可衡量的量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心企业用以描述核心能力能力与员工所需核心专长员工所需核心专长与技能与技能的一套共同的语言共同的语言系统。系统。等式的重新修正合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效素质的分类 其中，专业素质专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：素质模型素质模型（素质模型（Competency Competency ModelModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素一系列不同素质要素（包括级别）的组合（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。战略实现与员工职业生涯发展基于素质的人力资源管理系统使命与追求使命与追求组织绩组织绩效要求效要求员工发员工发员工发员工发展要求展要求展要求展要求核核心心价价值值观观人力资源战略人力资源战略人力资源管理机制、制度、人力资源管理机制、制度、流程、技术流程、技术战略目标战略目标1245367810组织绩效实现组织绩效实现组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展9客客客客户户户户忠忠忠忠诚诚诚诚员工员工员工员工富有富有富有富有竞争竞争竞争竞争力力力力素素质质模模型型人人才才规规划划绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理培培训训开开发发与传统人力资源管理之比较假设前提假设前提管理实践管理实践传统人传统人力资源力资源管理管理 每个人都能学会做好几乎任何事；改进短板，实现个人职业生涯发展。根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；基于组织与岗位对人的要求，开展员工知识、技能培训；通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；员工的职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上改进短板基础之上。基于素基于素质的人质的人力资源力资源管理管理 每个人的潜能都是与众不同且不易改变的；扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。基于素质（适合做什么）基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应；基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与技能；员工的职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上人的优势与潜能基础之上。2、素质模型建立的流程与方法二、潜在绩效管理建立素质模型的目的建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力成就导向的含义成就导向的含义迎接困难的挑战。希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿望。力争达到优异的标准。不断追求进步。关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。素质示例：成就导向素质示例：成就导向成就动机：追求卓越的动力成就动机：追求卓越的动力整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。成就导向的分级成就导向的分级0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。素质示例素质示例影响力影响力1 1、陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5 5、运用非直接影响运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型示例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果结果导向导向关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全正直与正直与信任信任关注技关注技术运营术运营项目项目管理管理制定决制定决策与解策与解决问题决问题激励和领激励和领导团队导团队质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客示例：研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力(TA)：60成就导向成就导向（ACH）：）：37团队合作团队合作(TW)：36学习能力学习能力(LA)：35坚韧性坚韧性(TNC)：32主动性主动性(INT)：20指导指导(DIR)：10寻求信息寻求信息INF)：08建立素质模型的前提：职类职种的划分建立素质模型的前提：职类职种的划分素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化职类职种依据绩效对于组织战略目标实现的价值贡献度，确立素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门、团队的绩效与战略目标实现之间的接口与落脚点用 语涵 义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职类职种及相关概念释义职类职种及相关概念释义企业战略目标实现企业全员通用素质该职类通用素质该职类通用素质该职类通用素质技术类作业类市场类知 识技 能潜能知 识技能潜能知 识技 能潜能企业素质模型的框架职类职种成为思考和实践员工素质模型乃至整个人力资源管理系统的起点建立素质模型的方法建立素质模型的方法1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW简称BEI）”；2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才管理 继任者计划 并购中的HRM战 略素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程 如何寻找素质？如何寻找素质？关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEIBEI）目的目的目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？行为事件行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质要求被访谈者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如被访谈者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如被访谈者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免被访谈者理解为引导性问题行为事件访谈要点行为事件访谈要点关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEIBEI）访谈者的角色定位访谈者的角色定位v不要作情况调查员情况调查员情况调查员情况调查员（a fact findera fact finder）：）：避免问 v你在大学的成绩如何？v学过哪些课程？v管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作治疗专家治疗专家治疗专家治疗专家（a therapista therapist）：）：避免问 v你对这件事怎么看？v你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）访谈者的角色定位（续）v不要作理论专家理论专家理论专家理论专家（a theorista theorist）：）：避免问v怎么样？”v为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作算命先生算命先生算命先生算命先生（a fortune-tellera fortune-teller）：）：避免问避免问v如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。v不要作推销员推销员推销员推销员（a salesmana salesman）：）：避免问避免问v诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEIBEI访谈问题举例访谈问题举例可以问可以问可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问不要问不要问你为什么这样这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常通常的做法是什么？你通常通常怎样面试？选拔人才时，你一般一般看重什么？行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例三行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？BEIBEI访谈方法的优点主要表现在：访谈方法的优点主要表现在：1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。BEIBEI访谈方法的缺点主要表现在：访谈方法的缺点主要表现在：1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。行为事件访谈步骤行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤一：步骤一：介绍和解释：介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。步骤二：步骤二：让被访人描叙自己的工作和职责。让被访人描叙自己的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。步骤三：步骤三：具体的行为事件访问。具体的行为事件访问。让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；被访人在该情景中的思想、感受和愿望；被访人在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤四：步骤四：结束结束在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。行为事件访问技巧行为事件访问技巧从好的事件开始。让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。如果被访人在叙述中提及我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。不要给被访人过多地限定报告的范围。不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。小练习：小练习：请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败并进行初步判断。访谈资料分析和素质界定访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力自我认知能力自我认知能力自我认知能力，即对工作的评价，即对工作的评价。v例如：销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？v例如：计算机程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员一般的程序员一般的程序员一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？v例如：咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例主题分析示例阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件q孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。q比尔是他所在高中的棒球队队长。q由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。q比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。q避而拒绝晋升并离开了海军，因