酒店管理培训-酒店客房竞争力的提升.docx

酒店管理培训  酒店客房竞争力的提升在酒店的各项业务中，客房是主要的赢利来源。据调查,在中国（内地）五星级酒店中，客房部是酒店整体收益最高的部门，客房收入占酒店总收入的50%,其部门支出仅占总支出的11%。相反,餐饮收入占总收入的36%,而其部门支出却占总支出的23%。强调多元化经营的高档酒店尚且如此，弱化甚至取消餐饮、娱乐等产品的经济型酒店中，客房的核心地位更是明显，酒店之间围绕客房展开的较量日趋白热化，从推崇个性化客房设计的高星级酒店，到提供有限服务的经济型酒店，无不体现了对客房产品和服务中的“特色”、“优势”的追求。2004年新版旅游酒店星级的划分与评定的推出,在适当简化对餐饮、娱乐等服务的具体要求的同时，事实上引导了酒店企业将竞争的焦点更集中于客房产品和服务。产品创新、服务质量、市场营销等领域一直是酒店同行之间在竞争中关注的热点。目前,中国（内地）酒店企业若想从根本上增强竞争实力，提高经营效率,必须从组织设计和制度创新这一环节着手。文中以客房产品为研究重点，力图从组织创新的角度来探讨酒店提升客房产品竞争力的途径。一、 确立组织参与竞争的核心优势曾经很长一段时间，“标准间”是中国（内地）几乎所有酒店的客房主打产品，特色的缺失最终导致酒店业陷入价格战的泥淖。若想不再重蹈覆辙,必须确立自身产品的核心优势,创造与众不同的特色。传统概念上，客房业务涉及很多方面，如客房产品设计装潢、客房对客服务、客房清扫服务、客房洗衣服务、客房工程和安保服务等等，但能使酒店凭此独树一帜,在竞争中取胜的却是凤毛麟角。客房的设计装潢和设施配备是体现客房特色的首要环节，高质量的客房对客服务也是吸引回头客的重要砝码。因此，酒店应着重从客房产品设计和对客服务这两方面来寻求参与竞争的核心优势。由于大多数酒店都制定了严格的检查与控制标准来对客房的清洁卫生加以管理,酒店已很难凭借清洁卫生质量来突出自身优势；公共区域清洁、洗衣服务、维修服务等也同样很难彰显服务的个性，因此可以将其列为非核心业务。在打造客房产品的核心竞争优势时,酒店可以运用以下3种策略:1. 差异化策略  差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象，其关键在于产品和服务的属性必须使它有别于竞争对手，并足以创造价格的溢价,而这种溢价超过了差异化所增加的成本。就客房产品而言,除基本服务组合之外，应着重服务特色的渲染。如针对商务旅游者，有吸引力的客房产品应具有方便的区位、宽敞的客房空间、完备的商务设施等,还应提供多项特别服务,如优先订房、快速入住和结帐、现代化会议及宴会设施、个人电脑、蜂窝式电话、秘书蜂窝、同声传译、专家服务等。高档酒店常常不惜花费重金来打造自己的差异化客房产品。2. 低成本策略  实施该策略的酒店企业应积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，想方设法削减成本，同时保证所销售的客房产品与服务在质量上不低于竞争对手，或者至少能够为消费者所接受。客房产品的低成本策略可表现为简约合理的客房装备、有限的客房服务、网上宣传和订房、集团化经营等，用低于竞争对手的价格为客人提供舒适、干净、安全的入住环境。成功的经济型酒店通常深谙此道。3. 聚焦策略  聚焦策略的目的是开发狭窄的市场区隔，在这市场区隔中寻求成本优势(成本聚焦)，或者差异化优势(差异化聚焦)。这些市场区隔的划分可以是基于客房产品的类型,如全套房酒店、公寓式酒店；可以基于最终消费者的类型,如团队旅游者、家庭旅游者；也可以基于分销渠道,如通过几个旅行商销售客房或全部网络订房；还可以基于消费者的地理分布，如日本客源市场、欧美客源市场。确立了市场区隔以后,酒店可以有针对性地设计客房产品、进行销售并提供服务,小型酒店通常采用此种策略。二、 实施客房非核心业务的外包战略外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。客房的非核心业务，在现阶段，已经有充分的理由实施外包战略：首先，非核心业务外包能有效提高客房经营效率，客房部管理者将得以从繁杂琐碎的清洁卫生管理事务中脱身，更多关注于市场需求，开发出适销对路的产品与服务，从而增强酒店核心竞争力。同时,既避免了淡季人力成本的浪费，又解决了客房员工招聘难的问题，还能有效借用外部相关的专业公司的人才和设备资源，从而使企业获得最佳绩效。其次，非核心业务的性质决定了外包的可能性。这些业务都具有较强的独立性，例如，客房清扫任务的安排一般以楼层区域为单位,员工职责分配明确,便于绩效评估；清扫工作基本独立于对客服务之外，业务易于分离。公共区域清洁和洗衣服务的独立性则更明显。并且,这些业务在不同酒店之间具有同质性，几乎不存在技术上的差异，便于集中生产(这种生产有时体现为专业技术人员的输出)，规模经营。再次，信息技术的飞速发展为业务外包提供了技术保障，酒店与外包公司之间建立起信息网络后，得以方便地进行业务信息传递和沟通，各种结算功能也可以非常便利地实现。最后，各种外包服务公司的出现确保了外包战略的实施。业务外包战略实施的前提是企业外部有许多资源配置服务提供者，它们都拥有能比本企业更有效、成本更低的完成某种业务的技术和知识,因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。专业洗衣公司、专业清洁公司已经活跃于很多城市的酒店行业中，虽然目前从事客房、公共区域清扫业务的专业酒店清洁公司还很不成熟，但其发展前景已得到酒店经营者的普遍认同。实施客房业务外包战略,应注意处理好以下几个方面的问题:1. 慎重选择外包企业酒店应初步物色几个有特色、有实力、有商誉和有丰富经营经验的专业集团、公司为候选企业,并对所有候选单位的企业文化和理念、可持续性发展战略、商业信誉、已有的服务业绩、业务强项和弱项、员工的技术水平、人员更替率等因素进行综合分析比较。如许多大城市有清洁卫生协会,在为公共区域保洁选择清洁公司时,可以优先考虑被协会评为“先进单位”，并经过专业清洁机构资质论证(如ISO9001:2000国际质量体系认证)的企业。在洽谈具体的外包费用时，酒店应以该业务外包前酒店所需投入的成本费用为上限,以市场价格为依据,运用谈判技巧，力争用较低的价格达成协议。当然,必须坚持质优价优的原则，不能以降低服务质量为代价。2. 正确界定酒店与外包企业的关系非核心业务外包后，酒店产品和服务将有多个企业来共同提供，但客人对所有产品与服务的评价仍将只对酒店做出，酒店仍是客人心目中唯一的服务质量承诺者。因此，酒店必须维护统一的企业形象，理顺与外包企业之间的关系。首先，应树立全局观念，进行酒店形象的一体化建设。酒店需对外包业务的内容和标准做出具体限定，外包企业按此配置设备和通过服务，并接受酒店的监督。清洁卫生质量、员工服务质量、洗衣服务标准等方面可以参照中国（内地）星级酒店评定标准中的相关规定。其次，酒店与外包企业应建立一种长期合作、共同发展的战略伙伴关系。双方均应自律，认真履行合同，保持良好的信息沟通，相互配合做好各自的工作，以达到整体效果最佳。同时，酒店也应提高抗风险意识，预防不利因素的发生。如及时追踪外包单位的工作质量、订立特殊情况下允许提前终止合同的条款等等。3. 制定科学的外包管理制度客房部非核心业务的外包，除洗衣业务外，其余的主要是清洁业务，即清洁人员的引进和管理。下面文中着重对客房清洁业务的外包管理制度进行探讨。(1) 酒店、酒店清洁公司、客房清洁工三者的关系酒店和某个专业酒店清洁公司签订业务外包协定以后，双方即确立了相互合作的业务关系。清洁公司向酒店外派清洁人员，酒店为此向清洁公司支付相应的费用。清洁公司外派的客房清洁工可以是公司现有的员工也可以根据酒店业务量需要再次招聘，酒店对清洁公司的员工录用享有建议权，但其人员隶属清洁公司，由清洁公司对其最终负责。在客房清扫业务中，清洁公司只负责劳动力的投入，员工制服、工作器具和客房用品等均由酒店提供，为有效控制成本，酒店可根据以往的管理经验制定物品领用和消耗标准，防止过多的非正常性损耗。(2) 客房清洁工的培训与管理清洁公司招聘了客房清洁工以后，负责对其进行专业基础培训，包括基本操作技能、礼貌修养等。清洁公司向酒店外派清洁人员时，酒店方有权进行二次面试，包括试工,以检查外派人员的技能水平。此后，酒店就自身特色对员工进行强化培训,其中，酒店人力资源部负责酒店经营理念、企业文化和规章制度方面的培训，清洁业务外包管理员负责对员工进行客房布置标准及某些个性化服务要求方面的培训。培训完成后,酒店组织考核，合格者上岗，不合格的退回清洁公司。酒店和清洁公司共同管理外派员工，其中，业务方面的管理由清洁公司具体负责，包括安排班次、分配工作区域、工作质量检查和考核等。酒店则有权监督清洁工的着装礼仪和工作纪律，清洁工必须遵守酒店的所有规章制度。为防止多头管理造成混乱，可指定清洁公司外派的管理人员为直接负责人，酒店方在提出意见时先和该管理员沟通,再由其具体发出指令。但酒店方保留辞退不合格员工的权利。(3) 工作量的安排和费用结算酒店和清洁公司之间建立内部管理信息系统，利用网络技术,清洁公司应能随时获取酒店客房的预订和使用信息，以便对未来某一时间段的清洁工外派数量事先做出科学计划。每天,清洁业务外包管理员和清洁公司做好沟通，清洁公司根据客房业务量外派清洁工，客房清洁检查完毕后，清洁业务外包管理员负责将得到清洁公司确认的业务量录入到信息系统，以便月末进行业务量核算和费用结算。清洁费用由酒店和清洁公司结算，可以事先商定一固定费用，也可以实行计件制来支付费用，或者两者相结合进行支付。如在客房清洁的费用结算中，可以月为单位，先确定一个最低清洁费用，在此基础上每增加一间客房的清洁，增加一笔费用的支出，这样更能兼顾清洁公司在淡季时的利益，保证清洁公司淡季经营的积极性，间接地也维护了酒店的利益。客房清洁工的工资由清洁公司根据事先和员工商定的标准发放，酒店方可以协助清洁公司对员工进行考核，为此，清洁公司也应制定一套完整的考核制度。(4) 清洁标准的制定及清洁质量的检查与控制酒店和清洁公司在清洁标准上要达成共识，共同制定详细的清洁标准和检查制度，作为合同附件。清洁工清洁客房以后，首先由清洁公司外派的管理人员负责查房，检查合格的可以直接报前台出租。酒店清洁外包业务的管理员每天抽查10%OK房的查房质量，房务部经理及业务外包经理也定期对客房清洁质量进行抽查，以此掌握清洁公司的工作质量并对其进行监督。酒店方查房时发现的清洁卫生不合格情况，清洁公司的人员必须给予更进。酒店将保留其检查结果并定期通报清洁公司，这也是向清洁公司支付费用的重要依据，多项检查不合格或招致客人投诉的，根据外包协议酒店有权依据合同扣除一部分费用。三、 进行客房组织流程再造传统的酒店组织机构设计中，遵循专业化分工原则，客房业务被分割成很多部分，由几个部门分别运作，虽然分工在某种程度上带来了效率，但也人为地破坏了对客服务的连贯性，造成了这样一种现状:各部门内工作效率高但部门间工作效率低。完成一件工作常常要经过许多部门，如果协调不好，就会导致冲突和失误。同时，高度专业化的部门不一定会有眼光和魄力应付所有危机,当组织倾向于集中决策时，又大大地延缓了酒店对客人需求的反应速度。因此,基于专门化的组织越来越难以适应当今快速变化的市场需要。当部分非核心业务的外包成为可能后，各种繁杂的清洁、洗衣等事务从客房业务中剥离出来，客房业务和工作程序的组成部分的数目减少，许多详细划分的工作可以简化和重新组合，酒店可以从如何更好地满足客人需求的角度对客房组织流程进行再设计。1. 组织结构的再设计在业务外包战略下，前厅部与客房部可以合并为房务部,相关的客房业务依照对客服务过程来进行重新整合。横向任务划分方面,鼓励实行多职能化、工作轮换和非专门化。原先前厅部的事务主要由客房销售主管和前厅服务主管负责，服务项目基本不变，但在岗位设置上更强调服务的延伸，各项工作之间的界限将趋于模糊，如行李员随时可以兼任委托代办、问讯等工作，前台接待和收银工作可以由一个员工同时承担。和客房部合并后，加强了横向沟通，对客服务的协调性将更好。客房部的变革则更多一些，客房楼层事务将由客房服务主管、外包业务主管和客房物资采供主管共同管理。其中，客房服务主管负责客房对客服务事宜,根据酒店档次，可以采用客房服务中心模式或楼层管家模式；外包业务主管下属的各外包业务管理员代表酒店具体负责与各个外包公司进行协调、联络，并提供关键的服务，以保证外包业务的工作质量和进度；客房物资采供主管则负责客房布件、客用品等的采购、保管和发放等。纵向层级划分上，强调授权,重视对客人需求的快速反应,组织结构趋于扁平化。部门内部的管理层次从传统的三级缩减为二级，在强化员工的自我管理能力并充分利用信息技术作为店内命令发布和信息传递的工具后，取消“领班”这一级设置。在这种组织结构下，房务部岗位设置和员工数量将大幅度减少，既减少了因人员转手导致的时间浪费,降低了经营成本，又提高了服务的一致性。为了真正让员工控制工作的全过程,应允许员工从事多个环节的工作，对员工进行多种技能的综合培训,让员工学会在独立的团组中协调工作。如培训客房服务员掌握客房清扫技能,以便在非常规的客房清扫时间内也能为客人提供整理客房的服务。2. 服务授权服务授权源于这样的现实；最基层的一线服务员是接触客人最多的，但却是最没权的,这往往导致他们无法在客人面前做出迅速、灵活和令人满意的反应，客人的投拆大多由此而生。因此,现代管理理论提出了“工作现场即是决策点”的观点,强调对基层员工授权，让他们在一定范围内有无须汇报、当场处理问题的权力。在设计的房务部组织机构中，管理层次压缩,原先主管、领班的工作由现在的主管承担一部分，其余的授权给员工,过去由中层经理进行的信息沟通,现在则可以由内部计算机网络和移动通信网来替代。如客房服务主管直接下设客房服务员,主管的主要职责是支持、培训员工,负责督导员工的对客服务以及与相关的工作环节进行协调；客房服务员负责所有客人住店期间的起居服务，并被授权灵活处理客人的个性化要求。这样，管理成本降低了,信息传递偏差减少，信息发出与反馈速度变快，客人有何要求、意见,可在第一线得到较好的处理。当然,实际工作中，我们应根据具体情况(员工素质、客源对象、酒店档次等)把握授权的“度”，处理好授权与限权的矛盾,既方便一线员工对服务现场的情况做出相应决策，又应确保他们在一定的管理制度和规范内进行操作和处理事务。3. 推行“信息共享”组织流程再造需要信息技术的大力支持，不仅表现在储存客人个人档案、管理财务、预订客房与资产管理和使用Email来沟通信息等方面,更重要的是应真正做到“信息共享”，让每个员工都能方便地获取各种资料,如客人的偏好、酒店的新产品信息、房价政策、服务质量报告等等,以便员工能在充分掌握相关信息的情况下快速准确地对客人做出反应,提供最优服务。四、 开发高效的工作团队组织流程再造后,员工人数减少，权责范围扩大，需灵活应变的事件增多，一方面需加强对员工的培训，另一方面，也可以组建团队来共同对重大事件进行决策和管理。与房务部相关的团队形式有多种,如部门内部的自我管理团队、跨部门跨职能的工作团队、特殊设计的任务突击团队等。1. 自我管理团队自我管理团队可以被定义为“一群负责管理和完成技术任务,从而为内部或外部客户提供产品或服务的雇员。在经理人员的管理跨度加大以后,自我管理团队能明显减轻管理人员的压力。同时,研究发现,对自我管理团队授权以后,员工的工作满意度、对客服务质量和团队的组织承诺均有所提高。因此,如何有效开发自我管理团队是酒店管理中很有意义的新课题。以客房服务领域为例,笔者认为,可以考虑组建客房服务自我管理团队,核心成员由若干优秀员工组成,职责包括分担各种领导管理工作、计划和改进工作的全过程、提出和制定团队的目标和任务、规划设计员工薪金、辅导和培训团队成员、追踪投诉事件的处理效果、订购客房所需物品及清点盘存等。2. 跨职能团队跨职能团队由来自不同部门、不同职能领域的专业人员组成。确保跨职能团队成功运作的关键在于科学制定团队内部工作标准,并协调好与整个组织目标的关系。为了提高跨职能团队间的协调性,组织必须仔细选拔团队人员,明确建立团队的目标,确保每个人都理解团队如何运作,同时进行高强度的团队建设以使每个人都学会如何有效交往。房务部与其他各部门可以共同组建成本控制团队、质量改进团队、产品服务创新团队等，多部门交叉,按服务过程来组建，围绕明确的宗旨来开展本部门无法单独完成的工作，以提高顾客满意度和整体工作绩效。3. 临时性的团队团组的灵活性较大，可以是永久性的，也可以是临时性的，只要有明确的宗旨、严密的行为规范和得力的领导，就有可能建设成为出色的团队。房务部经常要承接重大接待任务，如大型会议团队入住时，房务部可以联合相关部门组成临时性的会议接待团队,从会议销售与预订、与会代表入住、客房服务、客房清扫工作的协调到餐饮消费、会议室服务等，均由该团队人员协调完成。    3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)12叶予舜  二一四年二月三日星期一