房地产开发流程与建立面向市场的企业组织结构.docx

模块化整合房地产开发流程与创建面向市场的企业组织结构一、新形势对企业组织结构提出调解与完善的要求进入21世纪，房地产财产的市场生长水平与开发经营情况较之90年代产生了很大变革。一方面，房地财产进入了市场化的财产生长轨道，其直接的反响是房地财产特别是住宅财产市场的飞速生长和消费市场本性化需求的解放；另一方面，房地产的开发经营体制逐步健全和完善，开发情况日趋开放和市场化。随之，房地产企业与消费者也逐渐成熟起来。就房地产企业来说，为了适应市场的竞争，差别企业在市场定位、运作模式等方面也出现一些细分特征，越来越多的企业酿成专业和范例的本性化公司，像万科的城郊都会花圃、万通的万通筑屋制作模式等。在新的市场情况中，生长商竞争力反应在其满足所定位的消费群体需求的能力上，在经营方面则体现为整合和优化专业资源的水平。现在大型房地产企业依靠资金、经验、范围等将进一步抢占重点都会市场，做大作强；有一定实力的中型企业则重新定位，积极开拓二三级都会市场，规避所处的弱势竞争情况，寻找新的机会；而实力单薄的小型企业无疑将面临被吞并或出局的命运。为了更好的适应入世后竞争更为猛烈的房地产市场，房地产企业的经营治理方法必将有传统原始的粗放式向集约化、范例化、专业化的转变。这是企业生存生长的自身要求，也是房地财产生长的一定要求。当前企业，特别是当前市场中的竞争主体寻求开拓生长的大型公司与一些有实力和进取心的中型公司，在重新认识行业特性和企业战略生长筹划的时候，会积极的健全、完善组织结构，并最终寻求更为科学公道的组织形式来适应企业的生长需要，以实现企业的可连续生长。二、现行的房地产项目治理形式现行的房地产项目治理形式式主要可分为部分制、公司制、事业部制和专业治理制等四种。一、部分制项目治理部分制属直线型组织结构，为一种传统的扁平式的组织结构。凭据项目开发流程，一般设置开发部、工程部、销售部、财政部、物业部等。现在多数房地产企业接纳的即为这种组织结构形式。部分制项目的优点，在于结构较为简朴，各部分各司其职，分段实施，形成完整的业务链。上下联系简便，部分事情内容单一，对部分经理的治理要求相对不高。其不敷之处为：第一，部分间扯皮现象较多，事情协调浪费精力。第二，组织形式灵活不敷，项目开发的某些阶段会出现人力的浪费。第三，部分事情内容单一，倒霉于经营治理人才培养。第四，难以形玉成面而有效的质量治理和本钱控制体系。现在房地产企业在这种传统组织机构的底子上，将相关责权会合、在职能上将开发工序进一步集约归整，由部分制衍生出总监制组织治理形式。该形式更清晰的体现了细化分工，这也是当前房地产企业盛行的组织改整接纳的做法。一般设置财政总监、行政总监、企划总监、市场总监、设计总监、工程总监、销售总监、物业总监等，各总监直接向总经理卖力。总监一般下设部分经理或主管作为中间治理层，再下为执行操纵团队。二、公司制项目治理项目公司多从事单一项目的运作（通常是范围或影响相对较大的项目）。项目公司的主干人员一般项目投资方派出，其余多从社会招聘。由于土地的前期开发包罗拆迁事情一般由综合开发企业完成，项目公司的主要职能为工程建立、底子配套和销售等。由于房地产的区域性、全程性等的特点，许多房地产企业实际运作形式接纳项目公司制（一些小型企业自己就是项目型公司）。项目制也是企业在拓展市场扩大范围时常接纳的治理形式。现在大型的房地产开发团体多接纳下设区域性子公司或虚拟运作的项目子公司（二级公司），这些子公司即为项目型公司，而且可能会出现子公司进一步细分各项目部的情况。典范的例子如万科团体，其团体下设各驻地公司，卖力该驻地域域房地产的开发经营，各驻地公司独立运作下设的若干项目。项目公司具有公司运营的优点，目标责任比力明确，因而从进度、质量等方面看，治理效率较高。同时，这种形式对培养全能型、复合型的经营治理人员比力有利。但从另一方面讲，项目公司治理本钱较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易。 三、事业部制项目治理事业部拥有独立运作项目的权力，从筹谋定位至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益卖力，凭据公司下达的技能、经济、进度等指标，实行项目承包。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁。事业部所有开销均计入项目开发本钱。事业部制项目治理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于变更员工的主观能动性，引发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。人员配备灵活，有利于培养经营人才。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、治理、协调能力。各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部分之间需要协调的事务较多。四、专业治理公司项目制专业治理公司项目制体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、筹划许可等）和筹谋定位、修建设计事情以后，以条约形式委托专业治理公司负担自开始营建至交钥匙的一应事宜。与海内现有的大多数咨询、治理公司差别，专业治理项目公司不光具有较强的质量治理能力，同时具备很强的进度和本钱的控制能力。作为“代甲方”，专业治理项目公司对建立项目实施全面的治理，对条约明确的技能、经济指标负担责任。专业治理公司项目制形式，治理责任界定清楚，有利于项目治理水平、治理效率和经济效益的提高，有利于项目建立质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。接纳这种形式之后，开发商可以通过减员低落治理费开支，并会合精力存眷市场，掘客商机。三、关于组织机构调解与完善的思考房地产企业为了有效地实现目标，应凭据企业内部、外部要素的变革，在遵循权力与责任相结合、鼓励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的根本要求的底子上，设计和创建公道的组织结构，并适时地调解组织结构。通过第二部分房地产组织结构形式的比力，结合当前大多数开发企业实际，可以看出企业在组织结构建立完善的历程中，其调解重点会合在以下几个方面：（一）精简、集约开发流程，寻求更公道的开发业务链条，进行扁平化治理。其作用在于提高事情效率，较少环节信息流失和交换本钱。（二）扬长避短，会合精力做自己的强项，部离开发环节外包或借助外界力量。该调解是在社会分工进一步专业化，各专业业务市场化日趋成熟的前提下进行的。例如在销售环节引入外来专业咨询署理公司在市场运作上已经较为成熟。其调解的作用在于开发商甩开房地产的非擅长环节或非要害环节，由此将精力、财力放在经营的决策上，从而更快捷的适应市场变革，在竞争中取得乐成。（三）增强市场研发环节，强化企业的市场化导向和本钱控制意识。开发企业虽然可以尽可能的开发环节外包时，但其市场选择与投资控制不易放松治理，特别对致力于房地产企业而言尤为如此。在工程治理、销售署理、物业办事日趋专业范例化以及房地产产物日见同质化的今天，对付追求的是可连续盈利的房地产企业其一定存眷房地产开发的两个要害环节：一，项目的选择及市场定位。其要害的底子在于其三个根本作用。其一，预测并根本确定项目的目标消费市场，即谁会是我们这个项目的客户？其二，筹谋满足目标客户本性需求的房地产商品，即满足该群体客户需求的产物是什么样的且如何满足？其三，我们可能的盈利？二，与项目定位相适应的筹划设计，其要害的底子在于该环节完成了由筹谋观点到修建实物形态的澄清成图，从而确定了产物的品质、质量和大要的本钱。而这两个环节会合在项目全程运作的前期。同时可以看出该阶段的运作已经体现了全程营销的理念，而且本钱与质量控制也同样在该阶段就确定了根本框架。（四）关于结构形式企业的结构形式与其生长范围关联很大。一般中小型公司多接纳部分制，实际上是直线部分职能治理形式。一些谋求对外拓展市场的公司接纳了项目公司制，实际上是母公司下分的外地分公司，由母公司领导，就本项目而言独立经营运作。事业部制要求要求各细分产物线拥有一个足够的市场范围和生长空间，同时要求一个对应该产物线的专业化办事步队。但从当前的房地产市场格式和生长情况来说，如不是超大型专业房地产团体，事业部制尚难有存在或生长的空间。现在专业治理公司的生长空间越来越大，而且也在逐步得到生长商们以及社会的认可。从市场生长的大趋势看，房地产开发企业会逐渐回归自己的生长本色，专心于选择决策和投资控制，从而继承起自己的资源整合与优化运作的正统脚色。从另一个方面看，专业治理公司随着自身生长以及其市场空间的生长，会对房地产开发商的组织机构设置产生重大影响。四、关于开发企业组织机构的一种构思（一）企业组织完善调解的几个根本原则现在凭据企业实际以及外部要素的变革，结符合应性与稳定性分身的原则，进行组织结构调解的设想。要求统筹考虑，力求创新。本构思关于企业组织完善调解的几个根本原则如下：1、进行历程治理，注重治理集成化。在开发流程梳理上，精心选择适合的开发流程，在营销、投资、物业等方面注重全程意识。2、以开发经营的焦点环节确定治理组织的主框架。可以以房地产开发的各焦点环节组成主框架。市场开发环节应以房地产与修建技能为焦点，具体事情可以实行课题制，但不易在细分成项目制；生产建立环节以施工技能、工程质量和进度治理为焦点；实行施工项目制；投资治理环节应以筹划监视、本钱控制、资金结算治理为焦点；在销售环节以销售执行为焦点，可以借鉴专业治理公司形式；公司运营支持事情以人力资源治理、质量治理、日常办公办事为焦点。3、创建并尊重范例的体系化治理，增强信息技能在组织治理中的作用。在治理技能上，接纳并探索先进的质量治理体系，同时增强信息技能的应用，利用科学技能革新增强流程设计，促进信息流通，提高事情效率和范例化治理水平。4、作面向市场的企业，提高专业化经营开发水平。无论接纳何种组织治理形式，生长商必须自我决策，并对整体的经营运动卖力，所以其在追求范例的同时，必须深入细致的研究房地产的生长纪律（市场研究、产物自己、营销筹谋等）。其中重要的是增强企业的市场导向意识，做足市场与筹划设计事情，提高开发经营的专业化水平。（二）开发企业组织机构的构思1、在企业经营治理上，实行先进科学的CEO治理制。CEO（首席执行官）治理制，可以使企业在快速多变的市场中，更敏捷有效的坚决决策，取得竞争中的先机。2、接纳“模块化整合”方法分别事情流程，并将整个流程分别为市场开发、生产治理、销售治理三大模块，将有关资金治理方面的事情整合成投资治理模块，行政、人力等整合成运营支持模块。3、凭据“模块化整合”流程设计，设置市场开发本部、生产治理本部、销售治理本部、资金治理本部、运营支持本部五个大部来组成房地产根本组织构架。另外凭据公司生长实际可以设置部分独立单元（如企业战略生长研究部分、物业公司和相关治理委员会等）。说明：本部在这里是一种组织称呼。本部治理层是一级虚拟治理条理，其治理实体包罗其下设的具体职能治理部分。相对关联各分项事情的整合组成了本部事情。4、“模块化整合”分别事情流程在组织构架设计上的存在如下优势与劣势：其优势体现在：（1）开发流程进一步清晰简化，各开发环节焦点意义突出，便于项目的运作组织。（2）企业经营筹划可细分成更科学可行的本部筹划。本部筹划是经本部部分内关联各职能部分充实统筹协调、研究考证后的团体结果。该筹划将更为科学公道，便于操纵执行。（3）模块化整合流程设计，将易于各岗亭员工清楚本部焦点事情及自身事情在整个流程中的位置与作用，增加员工的荣誉感和凝聚力。（4）便于各本部在内部充实变更内部的技能、人力等资源，快速有效的开展事情，淘汰相同本钱。可以会合力量推进项目开发进程，节约时间去推进各开发阶段的重点事情。（5）具有本部内人员变更的灵活性，便于人力资源的充实利用。（6）有利于复合型经营治理人才的培养，促进人力资源的开发。“模块化整合”流程设计对付组织设计的劣势在于：（1）可能存在的对本部间的事情协调问题；（本问题可以通过质量治理体系的科学组织，以及本部权责的直线治理和各职能部分平等的顾问咨询职位来解决）（2）本部总经理的权责较大，对本部总经理的经营治理才气、责任感要求高。（由“模块化整合”形成的企业根本开发流程示意如下图：）房地产开发市场市场开发本部运营支持本部投资治理本部生产治理本部销售治理本部房地产消费市场（三）相应具体的各部分职能表述（1）市场开发本部职责：卖力从市场选择到项目选择到修建施工方案确定前的一系列房地产开发事情。主要包罗市场调研、市场筹谋、项目选择、土地手续治理、项目筹谋、筹划设计、修建设计、施工方案设计等；部分设置为市场部、设计部、开发部等；可以考虑企划部、战略生长部等（对付立志高远的企业组织来说，创建一个真正的企划部、战略生长部等研企部分是须要的，因为企业的久远生长离不开自身文化建立和生长战略的研究。而作为一个市场导向的企业组织，如果这些研企部分不独立设置，则可以考虑挂设于市场开发本部）。市场部职责为内外部市场调研、市场筹谋、项目筹谋等；卖力主持筹划、修建方案的设计评审（该评审由本部设计部和销售本部到场）开发部职责为项目土地有关手续治理、项目可行性研究陈诉、项目开发发起书等；设计部职责为委托设计任务，到场筹划、修建、施工方案的设计历程组织与治理、方案变动及确认等事情； 关于该部的开发流程主线设想（按自然顺序号）：1、市场部目标市场预测及项目选择与筹谋，形成筹谋陈诉；2、开发部准备土地立项、报批征地以及组织拆迁等；3、市场部凭据项目经营决策在筹划设计部协同下确定筹划设计任务书；4、筹划设计部组织修建与景观筹划设计、施工设计事情；5、市场部、筹划部、销售部、工程部等配合进行筹划设计的评审与确认事情。6、筹划手续的治理；7、将前期事情结果项目修建施工方案转交生产治理部分。8、开展新项目的市场筹谋与筹划设计事情；注重施工方案的变动调解。（2）生产治理本部职责：卖力由施工图纸到修建实物最终形成的全生产历程的治理与组织。主要包罗修建施工治理（现场）、修建施工技能治理、物资采购等；部分设置为工程治理部、物资治理部等；工程治理部职责为项目的施工技能、质量、进度的组织与治理以及其他相关工程方面的事情；物资治理部职责为施工项目所用物资的采购组织与治理以及其他相关事情；关于该部的开发流程主线设想（按自然顺序号）：1、工程部完成项目施工的进度、质量控制筹划；物资部体例质料购买筹划，工程、物资部协助投资部完成项目建立投资筹划； 2、工程部推荐选择有经验和能力的修建商，协助投资治理部进行招投标；3、治理有关工程施工手续；4、物资部按筹划采购建立用材；5、组织施工图纸会审，审核施工组织设计；6、工程部组织各项目部按筹划进行施工，并现场监视治理；7、工程部、销售部、设计部、市场部等组织项目验收；转交物业治理部分或公司。（3）销售治理本部职责：卖力项目的销售筹谋宣传、销售执行组织、以及相关的客户治理和物业交代的等事情。销售接纳自销方法：本部事情主要包罗销售筹谋、销售历程治理、客户办事等（销售市场的事情研究由市场部组织完成）；部分设置为销售部、筹谋部、客户部等。筹谋部职责为销售筹谋，宣传与促销运动的组织等；销售部职责为销售筹划执行，以及销售事情的组织与治理；客户部职责房产手续治理、客户档案治理、衡宇交代的组织、客户投诉等；销售方法若接纳专业署理公司：本部事情主要位于销售署理公司的事情对接、监视治理以及客户办事等事情。（4）投资治理本部职责：卖力公司涉及资金方面的治理与控制事情。主要包罗财政治理、资金结算、投资控制、工程招投标、经济论证与筹划控制等；部分设置财政部、投资部等。财政部职责：卖力公司帐务与资金流的治理等；凭据公司项目开发筹划体例财政筹划；项目开发融资；建立工程款项结算与支付等；投资部职责：卖力项目开发可行性的最终评审；公司综合筹划的统计与体例（特别是工程本钱、进度、资金等筹划）；投资开发筹划的监视执行与控制（工程招投标、工程预预决算、工程治理三项）等控制治理事情；对各部外来专业治理公司或供给商、施工单元的考察、报批治理；其他与项目投资相关的事情。（5）运营支持本部职责：卖力公司正常运行需要的支持事情。主要包罗人力资源开发与治理、日常行政办公、质量治理、档案治理、工会等；部分设置为人力资源部、办公室等。（6）其他独立单元：治理委员会、战略生长部、物业公司、商务部分等。（四）关于上述组织构架说明：（1）关于条理机构及主要卖力人的权责：1、经营治理委员会：由CEO领导，对公司董事会卖力，为公司最高经营决策组织。委员组成为各分本部总经理或其他高级卖力人。2、各运营本部：各本部设置部分总经理（或总监），直接向公司总经理卖力。本部总经理卖力本部内相应房地产开发历程的治理协调以及公司总经理授权范畴内的各事项的经营决策等事情。3、各职能部分：各职能部分设置部分经理，向本部总经理卖力。职能部分经理卖力本部分相应环节的组织治理事情。4、项目部：仅在工程治理部分下设施工项目治理部，设置项目经理，向工程治理部经理卖力。项目经理卖力施工项目的施工质量治理、进度治理等。（2）关于治理决策条理：1、高级经营决策：由公司CEO决策，接纳经营治理委员集会形式进行。参会人员为各本部总经理或与相关决策问题有重大联系的职能部分卖力人或外部专家。2、一般经营决策：由公司总经理或总经理授权的本部总经理或其他高管人员决策，接纳部分经理会形式进行。3、一般业务决策：本部内部事务由本部总经理卖力，部分经理在授权范畴内卖力相关事务。13