房地产团队建设培训讲义.docx

房地产团队建立培训
目的
1. 认识团队及高效团队的特征。
2. 探讨团队建立的原则、要领。
3. 制止团队建立中的陷阱。
目录
一、 导言
二、 团队
1. 团队的看法
2. 团队范例
3. 团队凝聚力
4. 高效团队的特征
三、 团队建立
1. 团队建立的原则
2. 团队建立的阶段
3. 团队建立的要领
4、团队领导原则
四、 团队建立的陷阱及克服发起
五、 总结
一、 导　言
1、 导入
每个项目都有一个大概是两个业务能手，如果我们把他们组合在一个项目和公司的冠军项目部在下个月进行销售竞赛那么他们哪个会成为最后的冠军。
没错，为什么？
（学员通常会说到冠军项目配合好、有团体荣誉感、队员之间恒久协作相互熟悉等，新组建的小我私家名气大，整体配适时间不长，相对协作差等。）
各人说得很好。在许多情况下，一个相互协作，为配合目标搏斗的团队强于一群每小我私家看似强大的群体。近年来“团队”一词变得时髦，以团队的作为下层的销售单元，将创建三高团队作为改进短期绩效，创建恒久竞争优势的有效途径，发挥团体优势，改变销售以往单兵作战、散兵游甬的方法。
二、 团队
<一>团队的看法
1、提问：就你的理解，什么是团队？
在英文中，团队是用TEAM work来体现的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member成员)
我很喜欢的一个界说是“团队便是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。”具体而言，便是一群人以任务为中心，相互互助，每小我私家都乐意把小我私家的智慧、能力和力量孝敬给自己正在从事的事情。
进一步解释：
①一群人不便是一个团队。
例：大楼突生机灾，众人纷纷救火。有配合的目标，且自发到场，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。
②固然，我们界说的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建立历程。
例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建历程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。
③乐意是团队建立的底子，而队员是否乐意取决于事情情况、人际情况、以及公司代价观中是否与小我私家需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建立中应注重人的协调而不但仅依靠制度。
现实情况中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有许多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。
④关于协作、分工：
足球队是凭据队员的特上进行分工，有时会出现空位，但其他队员会实时补位，充实体现了团队的分工与协作。我们在日常的操纵中会涉及到收购、谈判、资源收罗、后勤事务、客户掌握等一系列具体的事情，那么就需要伙计之间有分工和协作。
⑤目标
一致的目标是团队乐成的须要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在角逐前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每小我私家心情严肃，双手交织抱在胸前。而巴西队是在队长的领导下手拉手进入球场。前者像是由才气横溢的个别组成的群体，后者则俨然是有配合目标的团队。
当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们配合的目标，这就需要我们团结互助。

提问：为什么要使用团队？
使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为底子的事情方法已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队事情大大改进了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。
治理学家们提出：
创造团结精神（团体精神）。 团队的成员希望也要求相互资助和支持，以团队方法开展事情，促进了成员之间的互助并提高了员工的士气。通过以下几种方法可以引发团队精神：1、让队员了解他们为何会被选中担当被赋予的事情；2、树立一个配合的团队目标和几个特殊目标，以引发团队力量；3、勉励团队开展交换，并始终接纳嘉奖的步伐；4、向团队征求发起，并让队员们目睹接纳发起的行动；5、花时间详细地答复来自团队的陈诉和信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。
使治理层有时间进行战略性思考。 接纳团队形式，使治理者得以脱身去做更多的战略筹划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要会合在诸如恒久生长筹划等重大问题上来。
提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员更靠近市场，离问题更近。因此，接纳团队形式，决策经常更迅速得多。
促进员工步队多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有差别配景差别经历的小我私家组成的群体，看问题的广度要比一小我私家更大。同样，由气势派头各异的个别组成的团队所作出的决策要比单个个别的决策更有创意。
提高绩效 团队的事情绩效明显高于单个个别的事情绩效，同时，事情团队方法可以淘汰浪费，减轻权要主义作风，积极提事情革新发起并提高事情质量。
2、 团队与事情群体的区别
我们经常称团队是一个各人庭，许多新员工入司听到这样的称呼也很亲切，但很快会发明，情况没想象那么好。不知列位有没有这样的感觉，我们许多所谓的团队不外是一群一起事情的人，也称事情群体（work group）。那团队和事情群体有什么不一样？
带着这些疑问，我们先阐发团队与群体的差别。
群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个别，为了顺持某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员包袱起自己的责任。
团队则差别，它通过其成员的配合努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有筹划的去完成配合认可的目标。并受到相应的嘉奖和处罚。
固然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在事情群体向团队转化历程中，存在许多风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际事情时底子不协作或底子没有团体责任感。许多高级治理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部分联系，仅仅体贴自己的责任。这只不外是名义上的团队，是伪团队。
潜在团队是介于事情群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有须要改进其体现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的配合目标，也由于他们仍把事情重点放在小我私家责任上而没有形成协作的民风，因此阻碍了生长。如果有符合的领导和恰当的治理，它们能很快转酿成真正的团队。
真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的事情，有配合的目标，团队中的每个成员配合对团队所要到达的目的卖力，也对团队接纳的总的事情要领卖力。他们在一起事情，他们创造出的东西比以事情群体为底子，大概各不相谋创造出的东西多得多。
体现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。体现出众的团队的成员不但对自己团队的乐成卖力，也体贴其他人的生长和生长。这种团队经常能到达看起来不可能到达的目标。
<二>团队范例
俗话说，没有端正，不成周遭，在一起生活、事情的人总会有一些自己的行为范例和代价看法。范例是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。范例能够使群体成员之间接纳积极、一致的行动。
团队代价观中包罗着团队具有配合的任务，并且每小我私家的事情都对整个目标做出孝敬的思想。所以，每小我私家的事情都被看作会对别人的事情产生直接影响。
以任务为焦点，遵循每小我私家的事情都直接对整个任务作出孝敬的根本代价观
勉励那些高效的全面事情的行为，制裁那些低落效率或质量的行为。
只要有助于完成任务，任何行为都是有代价的（不违反客户代价规则）
团队勉励以任务为中心的来往。因此，加入资助别人，或与其他团队成员配合讨论解决问题的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，认可差别技能的人的代价，并且善于吸收专家的意见来完成任务。
<三>团队凝聚力
有了范例是不是就可以创建有效的团队呢？我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。把一群人摆设在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样事情就没那么简朴，因此必须创建起团队凝聚力。
创建团队凝聚力有六个因素：
有效的交换：在一个事情团队中，成员们具有差别的技能、专长、责任甚至职位，差别技能的人会合在一起并相互互助，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出孝敬，因此，他们需要有效的交换。
一支团队的内部交换如何，由团队的巨细和队员的漫衍决定。最有效的交换方法是非正式的直接交换，更理想点，队员们可以直接的随意打仗。有资料表明，物理距离对团队成员间的交换有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的时机至少每周交换一次。当距离增加到20米，时机便淘汰到5%，而当距离增加到60米，就险些为零了。所以，项目经理可以创建一些经常在一起的时机，加以利用例会、午餐、等方法，勉励同事间的自由交换。
一起度过的时间：提供了寻找配合的兴趣和看法的时机。
独立：可以使人们感触该团队是特殊的，且差别于其他群体。
压力：压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到牢固。
各人都知道，海绵在通常情况下总是呈非常扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势力范畴”，与他人保持一定的距离，并且有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体配合的利益或生存生长时，人们就会像海绵一样抱成一团，以配合应对挑战。
举例：在一次小学生夏令营运动中，营员们因为一些问题产生争执，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒明白，互不来往，还时常有意地制造一些反抗，给整个运动带来很大影响为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬家，并存心用人力车来运送行李。由于门路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能转动，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派配合努力，团结一致，才气解决问题。一开始，各人还相互张望，厥后一起推车但不发言，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬家之后，两个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行相同，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，并且越发深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔膜。
所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。
范围：小型团队往往比大型团队更具凝聚力因为这可以使成员之间进行更多的相互来往。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展事情。他们在相互交换时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时告竣一致，甚至形成一些小帮派。一般说来，如果团队成员许多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在12人之内。在我们公司，尺度销售团队的范围是 人（含项目经理）。
鼓励：以团队为底子进行绩效评估、利润分享、鼓励等，可以在成员之间产生一种以团队为焦点的互助看法。

<四>高效团队的特征
清晰的目标 高效团队对所要到达的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和代价。并且这种目标的重要性还鼓励着团队成员把小我私家目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出答应，清楚地知道自己做什么以及怎样配合完成任务。
相关的技能 高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有顺持组织目标所必须的技能和能力，并且相互之间有能够良好互助的本性品格，从而精彩完成任务。后者尤为重要。
相互的信任 成员间相互信任是高效团队的显著特征，便是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际干系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。如果我们崇尚开放、老实、协作的办事原则，同时勉励员工的到场和自主性，它就比力容易形成信任的情况。
一致的答应 高效的团队成员对团队体现出高度的忠诚和答应，为了使团队得到乐成，他们愿意去做任何事，这就是一致的答应。其体现为对团队目标的奉献精神，愿意为顺持这一目标而变更和发挥自己的最大潜能。
良好的相同 这是高效团队一个必不可少的特点。对付团队建立的凝聚力，相同是唯一最有效的因素。团队成员通过流通的渠道交换信息。别的，项目经理与团队成员之间康健的信息反馈也是良好相同的重要特征，它有助于项目经理指导团队成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队做出的孝敬持一种理解的态度。相同的信息包罗：事情信息、能力、技能信息、乐成与绩效信息，让所有团队成员对团队都有一副清晰的图画，并且认可他们自己的孝敬和他人的孝敬。
讨论：相同的每一种信息包罗的内容。
更深条理的相同，分享配合的，即团队的代价观。
谈判技能 对付高效团队来说，其成员脚色在不停进行调解。这就需要成员具备充实的谈判技能，面对和应付团队中时常变更的问题和干系。
恰当的领导 有效的领导能够让团队追随自己配合度过最艰巨的时期，为团队指明前途所在，鼓动团队成员的自信心，资助他们更充实地了解自己的潜力。高效团队的领导往往担当的是锻练和后援的脚色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。
内外部支持 要成为高效团队的最后一个必须条件是它的支持情况，从内部条件来看，团队应有一个公道的底子结构。其中包罗适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有完成事情所必须的种种资源。
三、 团队建立
<一> 团队建立原则
该原则包罗五项内容：树立配合目标、完善成员技能、分派团队成员脚色、创建内部鼓励机制、培养相互信任精神。
树立配合目标 配合目标能够为团队成员指引偏向和提供动力，目标会使个别提高绩效水平，目标也使群体布满活力。
你的团队是否具有其成员渴望顺持的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个各人配合追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引偏向、提供推动力，让团队成员愿意为它孝敬力量。
乐成团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个被各人担当的目标。这种配合目标一经确定，就能起到为团队指引偏向的作用。
固然，乐成的团队会把他们的配合目标转酿成具体的可以权衡的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体布满能力。具体的目标可以促进相同与互助。
完善成员技能 要有效地运作，一个团队需要3种差别技能类型的成员。第一，需要具有技能专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发明问题，提出解决问题的发起，并权衡这些发起，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决辩论及其他人际干系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充实发挥其绩效潜能。对具有差别技能的人进行公道搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会低落。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在须要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充实发挥其潜能。
分派团队成员脚色
团队一词容易使人想起运发动在接力赛中的形象，大概足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，差别的团队成员担当差别的脚色，并都对最终结果作出孝敬。
测试：团队脚色自测
各人的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？
团队脚色：
主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行脚色、职责与义务的分派；连接群体结论
推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方法，促使群体告竣一致并做出决策
智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的发起及新思想，洞察行为历程，在团队中起出谋划策的作用
监视员—ME的分数高，习惯从另一个角度阐发庞大的问题与看法，评估别人的孝敬，在团队中不停纠正偏向
实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，
凝聚者—TW的分数高，真正的团队事情者，赐与小我私家支持并资助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间创建起互助干系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的孝敬，尽管可能存在差别，他们会努力把人和运动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用
外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判
完成者—FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美
团队每个脚色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力互助，为自己球队的胜利作出孝敬。
对脚色的了解可以使主管一方面在与队员相同时注意使用差别的气势派头，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充实利用每小我私家的优势，使事情任务分派与成员偏好的气势派头一致，使团队成员各尽其能。
创建内部鼓励机制 前面曾提到，对团队的鼓励可以促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司凭据小我私家业绩孝敬进行评估和嘉奖之外，用队员对团队的其他孝敬进行团队评估、鼓励及其他方面的步伐，来强化队员的团队精神。
培养相互信任精神 这是团队建立的焦点。培养信任感的要领有：
1、表明你既是在为自己的利益而事情，又是在为别人的利益在事情。我们每小我私家都体贴自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的事情，利用你所在的组织为你小我私家的目标办事，而不是为你的团队、部分、公司利益办事，你的信誉就会受到损害。
2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的事情团队。当团队或团队成员受到外来打击时，维护他们的利益。
3、表明指导你进行决策的根本代价观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。思考一下你的代价观和信念，让它们在你的事情中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。
4、公平。在进行决策或接纳行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分派嘉奖时，更应注意其平等性。
5、说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并越发尊敬你。
6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充实了解信息，解释你作出某项决策的原因，对付现存问题则坦诚相告，并充实展示与之相关的信息。
7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人报告你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
8、体现出你的才气。体现出你的专业和技能才气能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和体现你的相同、团队建立和其他人际来往能力。
<二>团队建立的阶段
通常，团队建立可以分为四个阶段
形成期：从杂乱中理顺头绪
团队成员由差别动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏配合的目标，相互之间的干系也尚未创建起来，人与人的了解与信任不敷，尚在磨合之中，整个团队还未创建范例，大概对付范例尚未形成配合看法，这时矛盾许多，内耗许多，一致性很少，花许多力气，产生不了相应的效果。
此阶段团队干系方面要强调相互支持，相互资助，此时期人与人之间干系尚未稳定，因此不能太过坦诚。（例如：领导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的答复是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导气势派头要接纳控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的见告想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，不然容易走样。此时期也要快速创建须要的范例，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时划定不能太多太啰嗦，不然不易理解。
凝聚期：开始产生共鸣与积极到场
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解项目经理的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对付公司的端正也徐徐了解，违规的事项逐渐淘汰。这时日常事务都能正常运作，项目经理不必特别操心，也能维持一定的生产力。但是队员对项目经理的依赖很重，主要的决策与问题，需要项目经理的指示才气进行，项目经理一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能延长决策的进度。
在此阶段，在成员能担当的范畴内，提出善意的发起，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分范例成员可以到场决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对付较为短期的目标与日常事务，能授权下属直接进行，只要定期查抄，与维持须要的监视。但在逐渐授权的历程，要同时维持控制，不能一下子放太多，不然接纳权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。
激化期：团队成员可以公然颁发差别意见
项目经理努力创建开放的气氛，允许成员提出差别的意见与看法，甚至勉励建立性的辩论，目标由项目经理制定转变为团队成员的配合愿景，团队干系从保持距离，客客气气酿成相互依赖，坦诚相间，范例由外在限制，酿成内在答应，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不停。
这时项目经理必须创造到场的情况，并以身作则，允许差别与差别的声音，初期会有一阵子的杂乱，许多项目经理畏惧杂乱，又重新加以控制，会导致不良的结果，可以借助创建配合的愿景与团队学习，调和差别，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型乐成，是能否久远生长的重要要害。
收割期：品尝甜美果实
由于已往的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队发作前所未有的潜能，创造出特殊的结果，并且能以公道的本钱，高度满足客户的需求。
现在，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，连续学习，连续生长，制止老化。
<三>团队建立的要领
1、创建良好的人际干系法
人际干系：其目的是包管团队成员可以在一种老实的小我私家条理上进行来往。
良好的人际干系强调团队事情中的人际特征。认为如果人们相互之间能足够了解，将会有效的在一起事情。其根本原则是：开放而公平地对干系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气氛，并因此创建起有效的团队。
人际干系可以资助团队成员学会如何相互倾听，大概如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解相互的本性以及相互进行有效交换，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之事情的人。这将有助于人们配合事情。
在团队建立初期，或经过重组，或有新人进入阶段开始进行。
2、进行脚色界说
明确每小我私家对自己的期待、整个群体的范例以及差别成员所分管的责任
运用团队每小我私家的脚色作为起点，其团队建立的原则：1.每个团队成员既包袱一项事情，又担当一种团队脚色
2.团队需要凭据任务在职责与脚色之间取得最佳平衡
3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的种种相关力量，以及凭据种种相关力量进行调解的水平
4.有些成员比另一些成员更适合某些团队脚色，这取决于他们的本性与智力
5.一个团队只有在具备了范畴适当、平衡的团队脚色时，才气充实发挥其技能资源优势
3、形成代价观
团队要形成明确的代价观，要得到全体成员的配合认可，并因此能够以一种一贯的、互助的方法指导并影响小我私家的行为。
代价观是要生长团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所接纳的代价观。在这一模式中，团队治理最根本的特征是：形成明确的“任务说明”由所有到场团队的人进行协商。通过确保团队中的每小我私家都拥有配合的代价观，确保团队的事情目的反应这些代价观，团队成员就能够有效地配合事情，并且能够感知到自己的小我私家行为是如作甚团队的配合目标作出孝敬，并如何反应团队的配合代价看法的。
创建一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于事情中的配合代价观和原则告竣一致，形成团队共鸣。
明确 必须明确确立团队的目标、代价观以及指导目标，这些事可能要经过多次讨论。
鞭策性代价观 这些看法必须是团队成员相信并且愿意努力事情去顺持的。
力所能及（可行性） 团队共鸣必须是团队确实能够顺持的——确定不现实或无法到达的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。
共鸣（共享） 所有的团队成员都支持这一看法是很重要的，不然，他们不大可能在相相互反的事情目标中进行事情，无法调和根本辩论。
未来潜力 团队共鸣必须具有在未来进一步生长的能力。拥有牢固的无法改变的团队共鸣是没有意义的，因为人员在变，事情性质也在变。需要经常重新审视团队共鸣，以确保它仍然能够适应新的情况和新的情况。
这种团队需要高度的相互理解，因为在差别团队成员间存在许多潜在的意见与行为矛盾。

4、任务导向
强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要生长或积聚技能或资源。人际干系、创建配合目标和团队代价观是有效完成任务所必须的东西。
这一要领强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做孝敬的奇特方法。在这一要领中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出孝敬。因此，这一要领十分强调团队成员之间的信息交换。它也强调凭据完成任务所需的资源、技能以及步调对团队的任务进行阐发。创建配合目标和团队代价观是有效完成任务所必须的东西。
原则：
1.确定事情的轻重缓急，并确立指导目标
2.凭据技能和技能潜力，而不是小我私家性格选拔团队成员
3.对第一次聚会会议和行动予以特别存眷
4.确立一些明确的行为准则
5.确定并掌握频频紧急的、以能力为导向的任务和目标
6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验
7.尽可能多地共度时光
8.利用积极的反馈、认可和嘉奖所带来的力量

遵循一个配合的原则：创建团队身份。团队成员能高效率地在一起事情，具有某种水平的信心和相互信任，必须能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。

<四>团队领导原则
团队主管是决定团队能否取得乐成的一个有力因素。一支团队如果没有领导，就可能容易失去偏向，并容易偏离自己的主要目标。
一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际干系方面布满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标久远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。
团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部分协调。
团队主管的权力包罗嘉奖权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的看法是团队事情的焦点。授予权是乐成地委派任务的要害。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。
一位优秀的团队领导至少要做好六件事。
1.使团队的目的、目标和方法密切相关，并且有意义
2.培养团队成员的责任感和信心
3.促进团队中种种技能的组合，并提高技能水平
4.搞好与外部人员干系，其中包罗为团队的生长清除障碍
5.为团队中的其他成员创造时机

在实际事情中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管协助解决的困难和问题。
面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。
那什么叫做困难？困难和问题有什么差别？
困难有三种情况，第一是料想不到，突然出现了没有预料的问题，因此要去解决。
第二是蒙受不起，好比突然要拿出几多钱，超出你原先的能力范畴。
第三是解决不了，当问题是料想不到、蒙受不起、解决不了的时候，这才是困难。
有了困难以后，如何去解决克服呢？
克服困难的步调是：到现场、找出症结、专注、敢于包袱责任。
¨ 到现场
困难产生的时候，第一就是要到现场去，许多时候，听到的反应都是经过或存心的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场收罗第一手资料就非常重要。 并且，到现场会让销售人员感觉的支持和眷注。
¨ 找出症结
到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情越发庞大的状况，而使问题越发困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才气突破困境。
¨ 专注
专注在这段时间，会合精力去解决。专注是处置惩罚事情的须要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才气快速解决困难。
¨ 敢于包袱责任
认清主管职责，包袱一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难纵然无法完全克服，但却可以从失败中得到乐成的转机。
固然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处置惩罚人事物。
同时，许多多少主管也指出，团队是最底子的销售单元，单靠团队是不敷的，它需要也应该得到公司各部分，公司领导层的支持。
简直，团队事情并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如那边置惩罚传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？
小组讨论：请各人想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？
颁发
总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。
第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果不能作到这一点，就会造成严重的结果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，

第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的根本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财务资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要包管团队能够得到须要的资源。
第三，可靠的信息。要使团队的决策作到切合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要得到确切的信息等。包罗内部及外部的变革。全面、可靠的信息能包管一支团队有效地事情。
第四，培训与教诲。团队成员的知识技能需要不停更新，以改进其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训自己学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明了对员工的信任。
第五，技能及要领支持。为了有效完成任务，公司专业技能部分的支持也必不可少。
第六，定期反馈。团队需要需要不停调解事情方法，以使自己能够越发全面地与公司各部分融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取得的成绩，以及另有哪些事情没有做。以上事情需团队的治理层经常性向其提出。

四、常见的团队陷阱及克服发起
陷阱一：项目经理放弃权力
项目经理从团队中退出，有意制止与团队成员交换。他们认为资助团队培养自主性的最佳方法就是自己少介入。
克服发起：
• 主管的作用就是和团队一起事情，资助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。
• 主管必须凭据团队的成熟度正确使用权力。
• 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。
陷阱二：筹划不连贯
一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便变更事情、提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标记。
克服发起：
• 要确保有一个恒久看法和高度的领导连续性
• 当主管变动时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。
陷阱三：裁人
决定裁人虽可得到短期利益，但它也会扑灭团队所创建的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新时机时，将导致公司的智力流失。
克服发起：
• 不要动即以裁人来维持公司利润要保持员工步队的根本稳定。
• 在困难时期乐成重组的要害是相同和对话，交换厘革的原因，到场对话，与直接担当厘革影响的人配合研究具体方案。
• 创建崇高的职业道德，并将其视为一种竞争优势。
陷阱四：责任不明
在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于团体的不卖力而受到波折。当行动完成得欠好或犯了错误时，无人包袱责任。谁应对某一项事情卖力没有明确分工，因此当一项事情指定由一个团队来卖力时，无任何人行动。
克服发起：
• 每看成出一个决定或接纳行动时，要确定团队是否明确了某人卖力某项事情，需要几多资源，什么时候完成。
• 在每一次聚会会议的开始要审查上次分派事情的完成情况，勉励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。
陷阱五：短期目标
胸无全局可导致团队玩弄战略，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的筹划和缺乏理性的决策。
克服发起：
• 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一根本认识。
• 在执行一项会对另一团队或部分具有直接影响的决议之前，对该决议重新查抄，对来自受影响部分的反馈慎重考虑。
陷阱六：缺少协同事情的习惯
如果一个团队是以一群疏散的小我私家而不是以一个紧密的团体组织进行运动，那么团队成员们互助干一项目时的协力是很小的。多数人都市这样想：我的事情很重要，没有须要为团体的事操心。
克服发起：
• 明确界说团队所面临的问题
• 强调种种看法和意见的相似点，求同存异
• 确保有足够的讨论时间
• 推动团队互助解决问题，掘客新方案，直致告竣一致
陷阱七：成员的差别孝敬
少数成员为团队中其他人包袱责任。那些投入较多时间和作出较大孝敬的成员对孝敬较小的团队同伴日益不满。
克服发起：
在处置惩罚困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步调，这有助于确保把同等职位人的压力转化为积尽力量。

团队脚色自测问卷

说明：
对下列问题的问题，可能在差别水平上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分派给这八个句子。分派的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极度的情况也可能是十分全部分派给其中的某一句话。请凭据您的实际情况把分数填入背面的表中。

一、我认为我能为团队做出的孝敬是：
A、我能很快地发明并掌握住新的机会。
B、我能与种种类型的人一起互助公务。
C、我生来就爱出主意。
D、我的能力在于，一旦发明某些对顺持团体目标很有代价的人，我就实时把他们推荐出来。
E、我能把事情办成，这主要靠我小我私家的实力。
F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏看法提出一个公道的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：
A、如果聚会会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感触不痛快。
B、我容易对那些有卓识而又没有适本地颁发出来的人体现得过于宽容。
C、只要团体在讨论新的看法，我总是说的太多。
D、我的客寓目法，使我很难与同事打成一片。
E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感触特别强硬以至专断。
F、可能由于我太过重视团体的气氛，我发明自己很难与众差别。
G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H、我的同事认为我太过注重细节，总有不须要的担心，怕把事情搞糟。
三、当我与其他人配合进行一项事情时：
A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B、我随时注意防备粗心和事情中的疏忽。
C、我愿意施加压力以调换行动，确保聚会会议不是在浪费时间或离题太远。
D、在提出独到看法方面，我是数一数二的。
E、对付与各人配合利益有关的积极发起我总是乐于支持的。
F、我热衷寻求最新的思想和新的生长。
G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、我能使人放心的是，对那些最根本的事情，我都能组织得“井井有条”。

四、我在事情团队中的特征是：
A、我有兴趣更多地了解我的同事。
B、我经常向别人的看法进行挑战或对峙自己的意见。
C、在辩说中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、我认为，只要筹划必须开始执行，我有推动事情运转的才气。