房地产商业物业操作与销售.docx

房地产资料 2008-06-20 15:53 一 、开发与设计：1、口岸成为商业经营乐成的相对因素而非绝对因素。在目前各大都会的黄金口岸，已经很难找到适合MALL大型综合购物广场、商业步行街等新型商业物业形态的大型地块，往往在城郊结合部等新兴小区密集的地方反而成为MALL、商业步行街选址的首选，其人流量虽然略逊于市中心，但一般地块较大，形状方正，异型较少，周边新兴小区人群购置力旺盛，适合商业修建的兴建。更况且地价低廉，有效低落了投资风险。譬如成都著名的伊藤洋华堂的第二个店址便位于二环路以外的双楠小区，笼罩了周边多个大型新兴中高等成熟社区。2、注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一般较为狭窄。在这种地块限定的条件下，应强化2F与B1及其它楼层的交通便利性，将2F、B1当做一楼修，引导上行、下行人流。譬如利用B1直接连接室外街道的收支口，2F的直接引向人行道的自动扶梯，与其它商业物业直接相连的人行天桥等，创造临街便捷的多渠道垂直交通。3、注意开发临街垂直面二楼以上区域的商业代价。大多数商场的3F以上往往租金低廉，甚至难以出租。其实如果将临街设计为通透立面，在3F以上划出可临窗观景的景观区与商业经营区适当分开，辅以独立便捷的上行旅行电梯等，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调、视线要求较高的经营定位。笔者原来到场筹谋的一个市中心购物广场，其5F-8F商铺原月租金定为5070元/平方米底子无人问津，厥后将可凭栏观街景（临街立面均为大幅透明落地玻璃）的每层300余平方米面积单独分开，定位为餐饮娱乐景观区，月租金达100多元/平方米仍吸引了众多餐饮、咖啡、茶室经营者，充实掘客了景观代价。4、不可为追求外立面的效果而影响室内空间的使用，注意商场筹划结构所要求的边长、较小的长宽比，大柱距，符合的层高。这一点可谓老生常谈，但至今在新建商场仍可见到仅为6米的柱距和压抑的装修后室内净高。预应力技能在如今已经相当成熟，它能够实现10米以上柱距而仅仅600-700MM的梁高，极其有效地节约了层高。虽然，最终理想净高的实现还需要安装与装修工程设计、施工的紧密配合，尽量提高通风、水电管道的吊装高度，每个吊装环节都不浪费1个毫米，从而制止管道、风口、吊顶施工的粗糙使修建、结构的精心设计前功尽弃。二、销售与招商：1、在前期筹谋就应确定销售计谋（至少以层为单位），一般有以下几种模式：A、整售：整售对许多开发商来讲都是可遇而不可求的，商业行业整体利润较低，注重资产的良好流动性，一般不会接纳直接购置的方法取得经营权。但对付总面积较小，总值相对较低而增值潜力较大的物业，仍可实验打仗部分资金实力雄厚的投资性公司，购置方法可以整体（部分）股权转让等形式进行以公道避税。但一般来讲，对整售不可抱有太大希望，以免贻误商机。B、不售、整租：这种方法不牵涉产权转让，将数层甚至项目整体租赁给商业经营商。对付资金实力比力雄厚，看好物业的升值的开发商往往这样执行。其优点在于：整租给一家具备乐成经验的商业经营公司，便于经营定位和统一经营治理，商业经营易于乐成，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，并且可将物业抵押融资，等候增值。但经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，初期资金压力较大。C、不售、零租：这种方法同样为资金实力比力雄厚的开发商所青睐，但要求开发商具备精彩的招商能力和商业物业治理能力大概有优秀的专业公司作为长期相助同伴。广州天河城就是一个乐成案例，数十万平方米寸土未售，其开发商每年坐收租金数亿，许多经营户求租无门。并且天河城的商业经营乐成动员了自身物业，周边土地、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。D、零售、零租：是一般中小型开发商以及低层商业楼盘和商业步行街的作法，有利于资金的迅速接纳，商铺产权疏散到客户，滞销商铺则作为出租物业。倒霉于扩大企业资产范围和统一经营定位。因为产权疏散，难以统一经营治理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营火爆，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险较低，特别适合于商业步行街。成都的罗马沐日广场便乐成操纵了这种模式，该项目为商业步行街+大型超市，依靠著名大型超市旗舰店吸聚人气，商业步行街仅为2-3层，全部支解成20-30平方米的单位商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者，项目周期仅一年左右，赢得了丰盛回报。E、零售、整租：这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型关闭式商场。操纵要领往往是：将每一层分别为1050平方米的小产权进行销售接纳大量资金，确保项目盈利。然后通过返租的要领从购房者手中取得商业铺面的经营权，其返租利率一般定在6%10%（高于银行贷款利率才有吸引力）。其优点非常明显：a.短期内接纳大量资金;b.实现统一筹划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感觉升值空间；c.通过将经营权以返租的形式从产权所有者手中收回，交给真正经营实力的大商家进行经营。其风险在于：a.条约期不可能很长（如长达15年以上，大多数购房者取回商铺的经营权时已进入老年）。一般10年为限，10年后业主进场自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格式，引发一系列问题。b.大型关闭式商场的根本无临街铺面，各个商铺能否增值与口岸干系不大，主要依赖于商场整体经营的乐成。因此三楼以上销售难度大，客户风险高，一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。c.6%10%的返租率往往高于百货业行业平均利润率，入不敷出。如何规避以上风险，可以从以下几个方面入手：a.保存部分主力商铺，临街商铺控制在手中，制止商场“脸面”受制于人；b.返租方绝不可为开发商，最好为与开发商毫无干系的第三方，制止日后的执法纠纷；c.销售、租赁、相助自营多种方法进行，筹办种种人才商业经营和营运资金；d.找有知名度的经营商作为领头羊（如万达购物广场引进沃尔玛,成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马沐日广场引进好又多旗舰店），增强购产权者信心，并有利于商场经营的乐成；e.返租利率不可定死，在条约中应约束返租利率随国度中央银行利率变革而浮动。商场经营一般有3-5年的培养期，根本无盈利，因此返租利率应低开高走；f.不能指望商业租金收益可以冲抵返租收益，应迅速将接纳资金投入新项目，形成资金的良性循环，培养返租资金的源泉。 总之，回笼资金（即产权疏散销售）与商业经营（即统一筹划经营）两者总是一对深刻的矛盾，并且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的遍及性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对付一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租答应无法兑现（投资者云集讨债）的大型购物广场：纵然当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。值此团体大肆进攻商业地产领域的大好时机，相信公司同仁必能“胆大心小过三峡”，规避风险的同时得到其丰盛的投资收益。关于零租零售与整租不售两种方法的殽杂模式阐发产权式商业物业是指由专业的商业经营治理公司卖力经营治理，而物业产权为了回笼资金的需要实行拆零销售，而所有权与经营治理权可以实施疏散，用于从事商品销售、休闲、娱乐等经营运动的修建物，它主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业。它的进一步细分主要以其租赁的方法为依据，分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合三种方法。本文将主要介绍零租零售与整租不售两种方法殽杂的万达模式。一、案例情况在90年代，大连万达足球俱乐部多次夺得甲A之冠，赢得极遍及的知名度。如今，大连万达团体已形成以住宅地产开发、商业地产开发、零售百货经营为三大支柱财产的大型企业团体，资产50亿元，年销售额约70亿元，在业界具有一定影响力，其万达购物广场首先提出了“商业订单房产”的看法，运作模式如下：首先确定相助的同伴，与世界500强零售业连锁公司、著名餐饮公司、家居超市、电子产物连锁经营公司等签订了联合生长协议，在全国各大中都会投资建立“万达购物广场”，配合确定生长的目标都会、项目的位置、地段、面积等。然后，凭据经营者的需求确定是单纯租赁经营，相助经营大概营业收入抽成等经营方法。各地的万达购物广场修建面积通常在5万平方米左右，地下1层，地上4层，首层全部为单个面积在30-50平方米、甚至到达200平方米不等的黄金商铺，形成室内精品步行街，产权全部分零销售并足以补偿项目总投资；二、三层为世界500强之首、全球零售业第一品牌沃尔玛超市；四层为著名建材家居市场连锁公司如红星美凯龙、德国欧倍德家具家居广场等；地下一层是可容纳数百个车位的停车场。第一个万达购物广场项目于2002年诞生于长春并在一个月内完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元平方米。目前在建的万达购物广场包罗：长沙万达购物广场，总修建面积4万多平方米，地下一层为拥有200个车位的停车场；济南万达商业广场，总修建面积5万平方米，地下一层提供约200个车位；青岛万达购物广场，总面积4.5千平方米，配置了200个车位的停车场；南昌万达购物广场，修建面积5万平方米；南京万达购物广场，修建面积4万平方米。二、 三方利弊阐发1、开发商能够与位于世界500强前列的美国“沃尔玛”超市和德国“欧倍德”建材家居超市，以及美国时代华纳影院、德国HOLA家居、美国百胜餐饮团体、台湾灿坤数码、大洋百货、新加坡大食代等各个零售、餐饮、娱乐行业的全球巨头形成战略联盟干系，并且凭据主力商家的要求在都会中心得到符合的土地，这是中小型或区域型的开发商望尘莫及的，因此这种高起点的运作模式具有相当的垄断性，进入壁垒很高。万达涉足商业地产领域是生长和创新的有机结合，是民营资本对商业地产的拉动，外国零售业大肆进入中国之际应该是万达抢占商业阵地的大好时机，万达与世界知名的大企业进行“量身订做”式的捆绑式建立开发，目前在中国照旧一种全新的模式，其机会与挑战并存，但从目前的项目运作情况来看，“商业订单地产”模式的机会大于挑战。从国际上看，企业做到一定范围之后就要向多元化生长，到了这个阶段企业会涉足许多相关领域，中国的民营企业在生长到一定范围，民营资本积聚到一定的水平，业态的扩张也是一定的趋势。2、投资者万达购物广场全部位于都会中心的黄金商业口岸，又引进了沃尔玛等著名商家，人流量得到了包管，并且沃尔玛的品牌认知度、美誉度极高，与其为邻可以在较短的时间内有效地培植庞大的信息流、人流、物流和资金流，实现商铺的增值。万达购物广场仅出售一层，其余各层供沃尔玛等国际大公司长期租用，这为投资者极大地低落了风险。万达购物广场这种创新的经营模式每推广到一个都会，短时间内就可以对这个都会的商业结构产生巨大打击，产生极大的“眼球效应”，能够根本制止一般商铺存在的初期经营风险。3、经营者对沃尔玛、欧倍德这样的主力大商家而言，万达凭据其差别的商业业态，都有其专业的人流、物流动线设计和面积、仓储要求，为其量身打造经营场合，配合确定目标都会、位置、地段、面积，最大限度地满足经营商的需求，低落其经营本钱，自然赢得了长期相助的优先权。而对中小经营商家来说，与沃尔玛、欧倍德这样的主力店同场经营，客流与销量得到足够包管。三、SWOT阐发（一）优势1.得到各地政府的鼎力大举支持，作为重点招商引资项目。这种“地产巨头商业巨头”战略同伴组合的运作模式对本地政府而言，既到场了都会中心区旧城改革， 又引进了位居全球500强之首的沃尔玛等著名商家，成为本地的形象工程，自然受到本地政府的热烈欢迎，同时在选址、税收、手续等各方面赐与极大的便利和优惠。2.万达购物广场做到了强强联手，通过种种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，增强了投资者的投资信心。订单式的操纵从底子上包管了招商的乐成，不但可以最大限度地满足经营商的需求，低落其本钱，对开发商而言也大大淘汰了销售压力。3.通过一层高价商铺的分零销售，开发商根本即可包管接纳项目总投资。而二层至四层的营业用房和地下车库作为自有物业，可以依靠乐成的商业物业经营，形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，到达商业物业自身的不绝增值，最终实现长期的利润最大化。（二）劣势1. 二楼、三楼超市与一层精品百货的客户群体不重合，投资者风险较高。一层的售价决定其租金极高，也决定了其经营范畴为利润率较高的精品百货、金银珠宝、高等皮具、打扮等，而以日用品为主的大型超市的消费客户与其完全不重合。万达购物广场把沃尔玛等大型超市作为核心主力店放在2层和3层。这样做并非最佳的选择：首先，进大型超市购物的主顾其目的性很强，往往直接通过自动扶梯进入2F的大型超市，而一般不会再惠顾其他楼层。并且已经完成购置任务，拎着大包小包（如生鲜类/冰冻商品）的主顾更不会惠顾其他楼层。成都著名的“罗马沐日广场”就是一个后期经营失败的例子：它销售时以著名的“好又多量贩旗舰店”为整个商业步行街广场的主力店吸引买家，开盘3个月一抢而空。开业后，位于主楼2F、3F的好又多经营正常，人流量极大。但并没有给主楼的1F和3F、乃至整个商业步行街带来有效人流，其主楼1F多次招商均昏暗经营不敷半年，现在仍旧闲置，而步行街的临街商铺也门可罗雀。这样形成了核心主力店一枝独秀，中小投资者、经营户叫苦不迭的难堪局面。所以沃尔玛/家乐福之类的大型超市只能作为帮助主力店，主要利用其品牌和影响力来促进一层产权的零售，但不要指望它能够为一层带来大量含金量较高的有效人流。广州天河城、成都伊藤洋华堂等乐成的购物广场都将超市放在地下一层，这绝不是偶然的。商场中各层的经营定位都是有商业纪律的，险些所有的购物广场部署有惊人的雷同，第一层扮装品，珠宝，二层女装，三层男装，五层美食，为什么千店一面、长期雷同？难道没有人敢于冲破这个结构吗？太平洋刚开业时曾经实验厘革，但最终仍沿用这样的定位，这种根本雷同的各层经营定位是经过无数的实践得出的。因此超市并不适相助为核心主力店开设在万达广场的第2和第3层，更适合开设在万达广场的地下一层。遵循一定的商业纪律，可以制止资源的浪费。2、欧倍德、红星家居建材广场同样无助于一层精品百货的经营。海内比力乐成的建材超市如东方故里等往往位于都会近郊而非市中心，因为它与百货公司差别，其巨额销售并非创建在庞大的人流量之上的，而是依靠较大的单笔成交额。建材和家具的销售一般只针对付乔迁新居的客户，都不是能引发随机购物或经常购置的选购品，对一层精品百货的经营并无太大的资助。一般万达广场的面积不大（5万平方米左右），应把这些面积用在更吸引主顾的商家和业态上。相对而言，动感影戏院、书城、精品百货、大型游戏娱乐中心、美食城、装饰精品店等更有利于有效人流的吸引 。（三）时机1.世界发达地区的大型零售商进入海内市场：凭据WTO协定，中国参加WTO之后，零售业将逐步向国际开放，世界500强中的商业企业等一批品牌公司将进入中国，为都会商业生长、商业结构升级提供了良好的时机，而这些商业企业一般专业经营商业，很少涉及地产开发，需要借助海内的开发商完成其选址、布点、建立的任务。这就为“商业订单房产”提供了更多的相助时机、更遍及的选择面。2.携全球500强之首的声势，万达购物广场作为各地的形象工程、重点工程，成为各地中心旧城改革的示范。而未来几年是各个都会的旧城改革危房改革会合期，这将腾出大量中小范围的市中心土地，为万达购物广场的连续生长、快速复制提供了足量的土地供给，带来了新的机会。（四） 挑战1.竞争敌手的迅速跟进：牵手世界500强，不会是万达的专利。日前，北京华远地产老总任志强也体现将与沃尔玛相助，创建沃尔玛中关村连锁店，广东东莞的华南购物中心也开始和麦德龙、欧倍德、SOGO等企业搭上了桥，并告竣部分相助意向。这势必对万达的大范围复制形成阻碍，如何给“订单房产”模式设立更高的门槛，大概是万达人需要考虑的新的课题。2.全国购物广场的跟风建立，大概在不远的未来形成供给过剩。目前，全国范畴内已经有200多个面积在10万平米以上，动辄投资数十亿资金的商业地产项目在全国范畴内上马。例如广东东莞2004年就将竣工一个面积为60万平米亚洲最大的购物公园。新希望团体也与中国银泰投资公司正式联手，未来三年内要在全国建十多个，总面积百万平米以上的购物中心。商业地产不但强手如林，并且在部分都会开发过剩也并非危言耸听。统一招商治理的十项根本原则现代购物中心治理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的治理模式特别适用于中国，历史经验教导表明，不能统一运营治理的购物中心，会逐渐从“商业治理”蜕酿成“物业治理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在海内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。 统一运营一般包罗四个方面的内容：统一招商治理、统一营销、统一办事监视和统一物管。这其中“统一招商治理”又是背面三个统一事情的底子和起源。这项事情的成败得失不但决定了生长商前期的筹划是否乐成，并且决定着后期购物中心商业运营的治理能否乐成。 经过经营定位、经营品项/办事成果设计、经营筹划结构设计、修建筹划设计、运营治理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的事情，也是能否顺利实现前期设计目标的要害事情；如果招不到符合的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了符合的商户，开业后仍然要凭据具体的经营状况去调解商户继承招商，并且还要对相助商户进行长期的办事和治理。 购物中心通过“统一招商治理”与所有相助商户开始创建并保持一种既对立又融洽调和统一的干系，这种干系是购物中心这种大型商业项目长期乐成的包管。所以，统一招商治理的成败是购物中心统一运营乐成与否的一个要害。 我们先来看看“统一招商治理”的简朴界说：凭据制定的招商准则，购物中心的商业治理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一治理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何治理。所以，设计一个公道的、切合实际的招商治理根本原则，又是“统一招商治理”乐成与否的要害。 笔者设计了一个购物中心“统一招商治理的十项根本原则”，希望能对海内购物中心的招商治理事情有所资助。 第一根本原则：要维护购物中心的财产经营黄金比例。 笔者比力认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心财产经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和治理好这个经营比例。（这个比例虽然不是绝对的。）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大抵凭据这个比例来招商的。笔者看好大抵凭据这个比例招商的大型购物中心项目。 第二根本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。 购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和治理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游旅行”，但经营者一定要注意治理和维护好这个主题。 第三根本原则：购物中心的招商目标要能够在成果和形式上同业差别、异业互补。 同业差别简朴地说，就是市场有一定蒙受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家根本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差别更是不能想象的。 异业互补的目的就是要满足主顾消费的选择权，并能让主顾心身体验变革，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项差别，可以互补；让主顾逛购疲劳的零售店与让主顾休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比力乐成的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。 笔者列出一个一般意义上的购物中心招商目标漫衍列表，供参考： 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等； 帮助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等种种专业店； 配套帮助店：差别地区商品特色店； 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等； 帮助主力店：儿童乐园等； 配套帮助店：艺术摄影、旅行社、网吧等； 餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等； 帮助主力店：快餐类、风味小吃类等； 配套办事设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。 第四根本原则：购物中心经营方法的选择原则。 购物中心的经营方法根本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心究竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化治理的财产，精细化治理要求治理者增强经营控制力度；另外，相对付非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。 所以笔者发起，购物中心的生长商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以增强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之相助的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强生长商对购物中心的整体控制力度。 这种选择原则不光是零售精细化治理的要求，也切合购物中心长期经营性的特点，更能资助生长商创出购物中心的品牌来。对付餐饮、娱乐经营来说，这个原则也根本适用。在这方面做的比力乐成的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超等购物中心（多次得到欧美财经杂志“亚洲最佳治理奖”）。 第五根本原则：招商顺序原则。 核心主力店先行，帮助店随后的原则；零售购物项目优先，帮助项目配套的原则。 第六根本原则：核心主力店招商结构原则。 核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心帮助和配套店的引进都有重大的影响。一个超等连锁店或超等百货公司的入驻，经常能动员整个购物中心的顺利招商与治理。另外核心主力店对付人流也起着要害的作用，其结构直接影响到购物中心的形态。 购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜会合安排在中间，这样才气到达组织人流的效果。 第七根本原则：特殊商户招商优惠原则。 “以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们赐与优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化气氛，活泼购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。虽然特殊商户的经营范畴要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。 第八根本原则：租赁经营接纳放水养鱼的原则。 租赁经营原则接纳放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，接纳公道租金与优质办事做法，将整个购物中心作热，尔后凭据运营状态，适当稳步地调解租金；这样，生长商与商户才气一同生长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。 第九根本原则：统一招商的“治理”要充实体现和强调对商户的统一办事。 统一办事包罗统一的商户结算、统一的营销办事、统一的信息系统支持办事、统一的培训办事、统一的卖场部署指导办事、统一的行政事务治理办事、统一的物业治理办事等等。这个“统一办事”不光要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的治理行动中。这个“统一办事”就是要求“办事”出购物中心的品牌与特色来。 第十根本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心治理者、宽大签约商户和主顾都提供便利。（虽然便利各有差别，有治理便利、财政核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。） 购物中心有须要创建完善的信息系统，以便在招商时就能够答应对主顾与商户提供信息技能支持办事，最终为主顾与商户都能够提供便利。 在购物中心发达的国度和地区，生长商对购物中心的信息系统建立都非常重视；但海内购物中心在创建统一的信息平台方面还做的远远不敷。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化治理，虽然餐饮、娱乐经营也需要精细化治理；而精细化治理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、治理者想要的数字以及用数字数据为主顾与商户办事。 创建统一的信息平台，进行精细化的治理，不光能够为主顾提供统一收银、消费一卡通等便利的办事；还能为宽大签约商户提供富厚准确的主顾信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供结构疏密度、品项搭配、人员配置、园地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心阐发后对经营园地（稀缺资源）进行无限再分派。招商不是一个开业前就完结的事情，实际上购物中心的招商是一个无限循环的事情，这都需要信息系统的阐发支持。 这十项根本原则还显得很粗糙。差别购物中心具体的招商治理照旧要凭据各自差别的地区、差别的商圈、差别的经营主题、差别的品牌形象、差别的特点等来做各自差别的调解。 当要害的“统一招商治理” 开业前期事情完成后，购物中心就步入了一个“统一办事”的新的事情阶段。开业前统一招商事情完成后，后续的事情就特别强调办事意识。 后期事情主要有：统一商户治理、统一营销、统一办事监视和统一物管。如何继承保持购物中心自己的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽调和统一的干系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数主顾群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营治理的新难题又是对主顾和商户提供优质办事的新开始。 注：鉴于购物中心的经营方法有自营、联营、租赁等三种，本文统一将购物中心的“租户”称呼改为“商户”。剖析开发商介入零售业的三大模式自2002年下半年以来，我国商业地产迅速生长，大量商业物业的出现，使零售办事企业选址时机大增，多数商业物业租金明显下降，商业物业招商难度亦越来越大，有些商业地产开发商不得不介入零售业。 本文所指的开发商介入零售业是指商业地产开发商以非租赁的形式与零售商相助、合资或投资经营自行开发的商业物业，开发商因此需负担相应的零售经营风险。 一、 开发商介入零售业的缘由 1、 部分都会的商业物业将供大于求。 北京：在建的440多万平方米，而目前1万平方米以上的有120个，面积300万平方米； 重庆：目前商业面积400万平方米，2005年将高达700万平方米； 成都：2003年商业物业开发量100万平方米，2004年将新增150万平方米，而预计需求为90万平方米； 深圳：2002年商业物业开发量13季度约为230万平方米，2003年同期约为280万平方米。 这些数据表明，最近几年内，商业物业市场将继承出现供大于求的局面，其结果是商业物业的租金水平将继承下降。 2、 零售商提出的苛刻条件难以担当 大量商业物业的出现，一方面使零售商拓新店时有更多的选址时机，压价能力提高，另一方面又使零售店数越来越多，零售业竞争进一步加剧，迫使零售商不得不在选址压价时精打细算，于是便出现了超低租金、免租期长、免停车位和告白位使用费等相关额苛刻条件。 3、 其它原因 有的开发商不了解零售业情况，投资阐发禁绝确，误认为零售业的利润率较高；有的开发商则认为零售企业乐成经营可免息使用近6090天的供给商贷款。 二， 开发商介入零售业的三大模式 1、“营业额提成保底”的委托经营模式 此模式是指开发商与有一定知名度、实力较强、业绩较佳的零售办事商相助，由开发商提供商业物业，零售办事商卖力其余部分的投资，并卖力经营治理。开发商每月将按一定比例的营业额提成作为利润，若此利润额低于某一约定金额时，零售办事商应向开发商补足至此约定的金额（通常称保底利润），一般情况下，超市类商品的提成比例为1.52，而百货类商品提成比例约为3.55；双方约定的保底利润额通常也低于该项目正常出租时的租金水平。 参考案例：北京某知名企业团体苏州某店 面积；12000平方米 楼层：1、2楼 业态：大型超等市场 相助形式：营业额1.5提成作为相助利润，约定保底利润额的A万元/年。 参考市场租金：2A万元/年。 对开发商来讲，此模式 主要优点： （1）容易引入知名商家，并产生其他的正效应； （2）不到场经营治理，不负担零售经营带来的风险。 主要缺点： （1） 收益没法最大化， （2） 负担零售经营存在周期性颠簸带来的风险； （3） 当物业增值时，受相助期的约束，不容易使物业套现。 操纵发起：此模式适合欲引入知名商家带来其他物业销售和招商的大型商业物业，一般应在40000平方米以上的商业物业，其中部分设计成商铺销售。零售办事商须具备较强的经营治理能力和盈利能力，评估指标有单店平均销售额、单位面积销售额、毛利率、最近三年销售额增长率等。如零售办事商不提供保底利润，则发起开发商不接纳此模式。 2 、参股经营模式 此模式是指开发商为了吸引海内外知名主力店，而出资参股该主力店设在其开发商业物业的分店。开发商参股比例一般不凌驾20，并按参股比例分红。分店作为有限责任公司每年按双方约定的代价向开发商租用物业，同时，因涉及到知名商家的无形资产和治理人员的输出，分店每年亦须向零售办事商交纳商店品牌使用费和人员输出治理费，这部分一般为营业额的12。作为不专业的开发商，一般仅委派董事会决策，并不直接部署人员到场经营治理。 参考案例：日本某知名百货深圳某店 面积：约20000平方米 业态：超等市场百货 相助方法：开发商参股该店10，开发商每年向该店收取租金B万元/年，该店同时向本商家支付营业额的C%作为商店品牌使用费和人员输出治理费。 对开发商来讲，此模式 主要优点： （1） 容易引入知名商家，并产生其他正效应； （2） 收益可能最大化； （3） 可带租约销售整体物业。 主要缺点：参股资金分红情况受分店经营状况的限制，并负担因此引起的风险。 操纵发起：与委托经营模式的相似，对零售办事商的盈利能力要求更高。 3、控股（或全资）经营模式 此模式是指开发商自行在自有物业投资设立零售（办事）公司，自行经营零售业，此亦深度介入零售业。一般情况下，开发商控股或全资的零售（办事）公司独立核算，而实际上则非自负盈亏，零售（办事）公司实际上每年并未向开发商交纳物业租金，营运资金的使用根本上由开发商部署。而在内部治理上，有的则将零售（办事）公司作为开发商的一个部分来治理。 参考案例：深圳某团体某百货 总面积：15万平方米（五家分店） 业态：百货、电器、超等市场 分店：深圳四家分店和珠海一家分店 相助形式：该百货分店多数租用团体公司开行开发的物业，组成关联生意业务。 对开发商来讲，此模式 主要优点：物业代价可能最大化， 主要缺点： (1) 误入竞争猛烈的零售业的陷阱中，负担零售经营风险； (2) 容易出现房地产专业指挥零售专业的现象； (3) 将零售企业作为房地产开发公司部分来治理，更容易使商业物业加快“死亡”； (4) 开发商没有零售资源（特别是人才和品牌资源）支持，经营不容易乐成； (5) 容易加大资金压力。 操纵发起：选择此模式之前需三思尔后行！笔者不主张开发商接纳此模式。 典范案例参考： （1） 大连万达撤出大洋百货 大洋百货创建于2002年5月，总投资3亿元，已在南昌、福州、苏州、南京、泉州、无锡、常州设立七家分店，营业总面积凌驾25万平方米。大连万达拥有50的股权，但在2003年10月8日，大连万达撤出大洋百货，其股份全部转由福建百建接办。 其时大洋百货尚处于成长期，应为正常的亏损状态。 （2） 万科地产转让万佳百货股权 2000年万佳百货以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业龙头，其“超市百货”的经营模式也被业内命名为“万佳模式”。 但在2001年8月底，万科将其拥有万佳72的股权以4.57亿的高价卖给华润团体。而其时的万佳百货尚处于比力理想的盈利状态。 笔者认为，以上二个典范案例的原因不尽相同，但其结果也是此经营模式缺点的体现。主题打扮批发市场开发与运营筹谋前言从1997年开始，NEW MALL商业治理公司的两位首创人开始研究大型打扮批发市场，在王志纲事情室时期，我们结合财产经济学与地区文化对打扮批发市场，武汉汉正街打扮批发市场等进行深入研究，2003年会合一个月时间在虎门进行实地考察研究，先后完成香港沿海团体武汉万商商业城（与白马批发市场）企业生长战略咨询，抚顺恒昌商厦公司治理机制设计等系列课题，2002年以后我们在完成深圳东方时代广场白领打扮百货以后，开始筹谋白领主题打扮批发市场。2004我们重点考察华东地区的批发市场，结合长三角区域经营生长特点，对华东批发市场进行深入的动态研究，本文得出自己的看法与奇特看法。一、打扮批发市场的历史演进历程在流通财产中，批发商业的发达水平是权衡市场组织化水平的重要标准之一，也是流通领域不可取代的重要环节。美国的批发额是零售的3-4倍，日本的批发额是零售的2-3倍。打扮批发是流通财产中的重要课题，打扮批发业的兴旺发达有利于低落消费者本钱，有利于打扮财产生长，有利于培育打扮品牌。1.市场格式的变革中间商的情况产生变革打扮批发市场最早是80年代致富追求的载体，富民打扮市场的致富故事，较好反应了打扮批发市场在流通业的位置，许多农民与小商人依靠打扮市场致富，虎门打扮市场开创了中国打扮市场乐成的先河。图1 虎门打扮批发市场由于商业竞争越来越猛烈，小型中间商逐渐被淘汰出大中都会批发市场，小型中间商重点在中小都会与农村。以中原大型打扮综合批发市场银基商贸城为例，大型署理商与厂商较多，吞吐范围大。银基商贸城简介郑州银基商贸城是香港盛鸿投资有限公司在郑州最大的投资项目，总投资18亿元，现已建成一、二期楼宇式豪华批发市场和临建打扮批发市场，是中原地区最大的打扮批发基地。银基商贸城现拥有经营商户5000余家，名优打扮厂近2000家，距郑州火车站仅100米之隔，日客流量20万人次，客源辐射全国20多个省、市、自治区，日均成交额上千万元，年成交额40多亿元。设有羊毛衫、童装、男女时装、休闲装、皮装、扮装品、鞋类、床上用品等多个专业市场，搜集了广州、武汉、温州、石狮、上海、南京、天津、北京、杭州等数千家打扮厂商的数万个花色品种，以范围大、品种全、质量高、代价低受到中原地区宽大消费者的欢迎，得到了“经营打扮到银基”、“批发打扮到银基”和“购置打扮到银基”的社会声誉。图2 郑州银基商贸城外观效果图图 3 银基商贸城打扮批发市场大门业态漫衍特征：负一楼羊毛衫童装大世界聚集名优精品，渲染春秋流行色；是中原最大的羊毛衫、童装集散地；批发和零售名优羊毛衫、童装；一楼男女打扮批零是中原最大