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德国商业的专业化、连锁化、大型化

　　内容摘要：德国的商业初看比较落后，经过一段时间观察，发现其实质上相当发达。本文总结了其专业化程度高、连锁化程度高以及购物中心占据重要地位等3个特点，结合国内商业的发展现状，对我国商业的未来发展提出了自己的几点建议。
　　关键词：流通产业 专业化 连锁化 购物中心
　　联邦德国是西方发达国家的代表之一，尤以汽车、机械、化工、电工等产业闻名于世。那么它的商业怎么样呢？我这个研究商业的人对此非常关心，前年由于一次进修的机会，笔者有幸在德国生活了一年，通过对德国流通产业的观察研究，获得不少的体会心得，特总结成下文，希望对我国商业未来的发展能够有所助益。

　　也许由于文化传统以及发展阶段不同，初到德国的人会有以下感觉：德国城市的市中心非常小，超市规模都较小，街上店里购物的人也不多，买东西经常找不到地方，所以得出的结论是德国的商业不发达，与其声名显赫的工业不相称。
　　但只要住上一段时间以后，这个想法就会逐渐改变。德国商业不仅不落后，而且可以说是高度发达，这主要体现在以下三个方面：
　　商业企业专业化程度非常高，形成一种错位竞争态势
　　德国商业的业态多样化，而且各具特色和优势，具有明确的市场定位和目标顾客。百货店一般位于市中心，或者大的购物中心里，经营品种除了少量的书籍和电子产品外，以服装、首饰和化妆品为主。各类超市以食品和日用品为主，还有服装专卖店，以及专门经营电器、家具、灯具乃至高档餐具等的专业店。这里值得一提的有两家连锁店：ALDI和Multikauf。
　　ALDI属于平价折扣店，占地面积不大，一般是600平方米左右。主要销售食品及一些简单的日用品，定位于中低收入居民，价格比其他商店便宜1/3到1/2。其主要特色在于大进大出、薄利多销，经营的商品都是普通大众购买频率最高的东西，所以周转率非常高。ALDI在上世纪90年代初的经济萧条中迅速扩张，开办的店面数和销售额飞速增长，由于其单店销量就很大，加之遍布德国内外的销售网络，在进货时的价格谈判中处于主导地位，这更加确立了它在市场上的优势地位。在2001年的德国富豪排名中ALDI老板战胜宝马公司老板高居榜首。
　　另外一个就是仓储式超市Multikauf，它一般位置比较偏远，装修非常简单，主要以低价吸引顾客，而非优美的购物环境。二是员工人数非常少，数千平方米的营业面积只有2到3名员工，大大节省了工资费用。三是将仓库和商店合二为一，节约了存储用地，可以摆放和展示更多的商品。Multikauf与着名的麦德龙超市不同，没有实行会员制，直接面对大众销售，虽然销售额不高，但各项成本也很低，所以还有一定的盈利空间。
　　这些各具特色与优势的商店市场定位各异，又处处竞争，形成一种既竞争又互补的关系，既丰富了德国商业的内容，又增加了民众选择的空间。
　　品牌连锁化程度高，形成全国乃至国际网络，统一采购、仓储、配送，可以获得巨大的规模效益
　　德国商业近30年的发展历史表明，传统的单店经营已经越来越少，企业只有相互兼并，形成连锁集团才有生路。现在在德国的大小城市人们只能看到两家百货商店：Kaufhof和Karstadt，其中Kaufhof还属于麦德龙集团。Karstadt和麦德龙两大集团不但拥有德国主要的大型商场，而且还控制着各种不同名称及规模的连锁店，从20世纪70年代以来，德国商业就不断进行着大鱼吃小鱼的游戏，最终形成了两大集团主宰市场的局面。追溯一下德国连锁商店的股本结构，其最终的所有者，两者必居其一。不要说单个门面的企业无法生存，即使大连锁店，一时经营失当，也会很快被竞争对手吃掉，商业竞争的惨烈程度由此可见一斑。
　　之所以会出现这样的局面，原因是大型连锁店与单个商场相比，在管理费用和采购成本上拥有无可比拟的优势：连锁集团采购量大，可以直接从制造商处进货，因而可以获得非常优惠的报价，而单个商场对供货商而言无足轻重，在商品采购价格上就先输一招；连锁集团可以将一套成功的管理模式推广到各个分店，借以提高整体的管理水平；物流竞争是现代商业竞争的重要内容，连锁集团的物流与后勤系统可以同时为众多分店服务，大大降低了单件商品的物流成本。
　　购物中心扮演流通产业中的重要角色
　　由于德国的商业设施已经相当完备，所以新增的投资机会不是很多，而这些新增的往往是大型购物中心，即Shoppingmall。是一种综合性业态，汇集了大型超市、大商场和各种专卖店，在数万平方米的店面中，其商品包罗万象，应有尽有，能够真正实现一站性购物。德国的购物中心大多数位于城市郊区，原因是轿车非常普及，很多家庭星期六全天呆在购物中心，购物、休闲、娱乐全部完成。

　　值得注意的是，这些购物中心的经营者并不直接参与商业活动，只负责建设、出租和物业管理，甚至将这些业务也进行外包。真正的经营主体还是前面提及的那些连锁商店，以及麦当劳、必胜客等餐饮店和电影院等娱乐公司。所以这并没有违反专业化分工、优势互补、竞争合作的原则。
　　介绍完德国的情况，反观国内，形势不容乐观。我国流通渠道的总体费用远远高于国际同行的平均水平，原因在于我国的流通渠道非常分散、渠道过长、成本太高。据统计，仅家电行业就有上万家分销商，分销渠道的层次过多，导致流通费用和渠道存货量居高不下。虽然每家分销商的利润水平很低，但因为产品常常需要经过3、4个中间环节才能到达最终用户，渠道的总体成本就非常之高。而且由于信息不畅，渠道各环节存货量非常大，不仅耗费了大量的人力物力，加重了消费者的负担，也不能很好发挥产销之间桥梁的作用。这种低效、散乱的状态，面对外资优势企业将不堪一击。
　　层次过多导致渠道成员利润偏低、渠道管理乏力，不能及时高效地推出消费者需要的商品。如此一来，消费者就无法得到真正需要的商品，而生产商也将坐失销售良机。加之，众多的经销商和多重流通环节为挑起价格战创造了条件，由此造成行业的恶性竞争，以及利润水平不断下滑。
　　两相对照，依笔者之见，国内商业企业未来应该从以下几个方面提高自身竞争力：
　　推进连锁化在商业领域里连锁化与品牌化是同义语
　　在我国1300多万个流通企业中，单体经营的个体商户在全部流通主体中的比例高达93%，规模以上大中型流通企业仅有11000余家，占全部流通主体的比重不到1%，国内50家最大零售商所控制的市场份额不足5%，而沃尔玛一家就占领美国消费品市场的20%。遍布城乡的各类集贸市场，其交易额竟占到全社会商品零售总额的2/3。
　　大型销售商与小商贩相比，更珍视自己的信誉，更能接受市场法规的约束，因此也有利于规范市场秩序，改善市场信用状况。调查也显示，消费者越来越愿意在大型零售场所购买大件消费品，流通产业的发展道路表明：流通渠道的整体发展趋势将会是日益集中，小而分散的布局将被淘汰。所以应该冲破部门、地区的限制，鼓励批发、零售、外贸等流通企业之间，甚至与上游制造企业之间进行跨地区的并购重组活动。依靠企业集中来整合流通渠道，提高流通效率。国外大的连锁集团都集批发商和零售商于一身，能够有效地减少流通环节，很好地沟通生产商和消费者，提供额外的服务，如给制造商提供市场信息、为消费者提供安装维修服务等。
　　推进业态多元化，形成既互补又竞争的新格局
　　改革开放之初，因为百货店利润丰厚，导致企业数量的急剧扩张，这些企业千店一面，毫无特色和优势，产权安排先天不足，对管理层缺乏有效的激励约束机制，依靠承包柜台的落后方式刺激员工积极性，因而其生存状况恶化乃至亏损也是意料之中的事。近年来贴近消费者的连锁超市、服装专卖店、电器专业店等快速发展，对百货业造成巨大冲击。这亦是商业多业态共同发展的世界趋势，惟其如此，零售产业才能够获得更大的抗风险能力和成长空间。
　　外资零售企业已在城市大型综合超市领域与国内企业展开激烈竞争，下一个热点将是便利店和社区购物中心的争夺。国内企业应该加大在新型业态，包括便利店、仓储超市的投资，当然要优先考虑利用已有资源。
　　提高管理水平，打造自身的核心竞争力
　　国内商业企业管理水平落后，相当多的企业还处在经验管理的层次，对科学管理一知半解。决定成功的关键在于能不能尽快从经营模式、企业规模、工作流程、物流管理以及店面选址等方面向世界一流企业看齐，能不能理顺产权结构，加大培训力度，尽快掌握与世界一流企业分庭抗礼的技能和管理水平。
　　参考资料：
　　1.王微，《深化流通体制改革重在创新与规范》，《经济参考报》2003-10-8　彭砚苹，《零售业态战略前瞻》，《中国经营报》2003-04-28 谢宝康，《中国流通企业如何迎接跨国公司挑战——访麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治》，《中国经济时报》2002-06-06