企业战略供应链管理型企业战略绩效评价体系构建.doc

企业战略供应链管理型企业战略绩效评价体系构建

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2020年6月23日
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　　摘要: 供应链管理理论的产生和发展, 使得企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争, 这也动摇了传统的针对个别企业进行绩效评价的思想和方法。为了弥补企业现行绩效评价方法的不足, 本文提出了一种新型的基于供应链管理型企业的战略绩效评价方法, 并详细讨论了评价指标体系的构建原则、 组成、 含义及其应用。
　　关键词: 供应链管理 战略绩效 指标体系

　　伴随着全新的企业供应链管理理论的发展, 供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系, 进一步探索企业持续发展的能力。

　　供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

　　供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循”内外结合, 兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中, 评价体系的构建可遵循如下原则:
　　财务指标与战略指标相结合原则。其中, 财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准, 无论是何种类型的企业, 财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的, 因此应将二者兼而顾之。
　　内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上, 应该划分出内部战略指标和外部战略指标, 而外部战略指标是从供应链角度出发, 从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
　　定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次, 在每一层次的指标选取中应突出重点, 要对关键的绩效指标进行重点分析。
　　对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标标准为代价, 否则, 任何绩效都是无法接受的。

　　供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

　　对企业财务指标的评价
　　供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标, 按盈利能力, 偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是, 各企业应根据本企业所处行业的价值链, 据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标, 并注意与其它层次评价指标间的相容性, 避免相互间的冗余、 冲突。

　　对企业内部战略指标的评价
　　对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行: 过程评估( 内部经营过程方面) 、 研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点, 能够从产品达标率, 产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价; 从生产周期效率( MCE) 等方面来进行内部经营效率方面的评价。
　　研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。能够设置研究开发费用率、 新产品投资收益率、 新产品开发费用率、 新产品开发速度等指标。
　　员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的, 具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资, 提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、 人力资本收入指数( HCRV) 、 人力经济增值指数( HEVA) 等指标, 其中员工满意度也能够用员工流动率来代替。

　　对企业外部战略指标的评价
　　对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的( 其实任何一个供应链型企业都能够在供应链中找到自己的位置, 这里基于盟主型供应链角度来述的) , 作为核心企业, 应从供应链上、 下游角度来综合考虑其外部绩效。
　　从供应商的资金角度来看, 其与核心企业的应收帐款周转的快慢, 对供应商组织生产和经营活动有很大的影响, 进而对整个供应关系也有着很大影响; 另外, 采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。
　　销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统, 其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看, 其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。能够设置订单完成率、 准时交货率、 市场占有率、 市场覆盖率等指标。

　　供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
　　确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后, 可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价, 一般步骤是: 首先确定各层次指标的相对重要性权重, 并进行各指标数据的标准化处理, 把不同计量单位的指标值, 改为无量纲数值; 再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、 AHP分析方法、 DEA分析法、 理想解逼近法等, 具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。
　　由于传统评价方法的不足, 在新型经济环境下, 对供应链管理型企业绩效的评价应综合考虑财务、 内部战略、 外部战略等因素。基于此, 本文从供应链管理角度详细讨论了企业战略绩效评价指标的构建原则、 指标体系的构成、 含义及其应用, 希望能对新形势下供应链管理型企业的绩效评估有所借鉴。

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　　客户和供应商的谈判 如上所述, 客户和供应商的谈判是经过代理商, 代理商使用来自知识库的知识, 直接运用数据仓库和数据挖掘技术等技术进行谈判。
　　创立动态产品计划表 越来越多的制造软件包被合并到先进规划与排程系统( Advanced Planning Scheduling APS) 中, 大多数都使用动态信息。在GMM模式中, 动态数据在客户和供应商的产品计划表未创立之前首先被检索; 期待的发货时间由供应商的供货时间表来确定, 需要的到货日期由客户的求购产品时间表来确定。来自数据挖掘和知识库的动态数据, 决定出令人满意的、 最适宜的产品计划日程表, 客户和供应商均可看到。计划表”优化”的评判标准各企业不尽相同, 总的来说, 应结合基本生产计划、 敏捷制造( Lean Manufacturing LM) 和****理论( Theory of Constraints ,TOC)等来判定。
　　经过推拉技术, 经过代理商, 对客户和供应商的要求在最终的计划表中反应出来。需求货物的信息, 包括数量、 短缺、 有效性、 可利用性、 发货日期、 运输信息、 相关文件、 付款方式等, 在企业之间迅速传递; 在供应网中的每个企业将产生一个新的计划日程表; 其结果是, 在网中提供了备货时间、 发货时间、 到货时间等的变化的最新信息的计划表, 而且, 供货日程表和发货日程表互相都能查阅到, 以达到同步。这将导致: 日期和数量更大的灵活性, 缩短了采购准备时间, 及时通告网中的供应问题, 只需少量的存货清单, 减少定货开支, 消除供应拍卖的准备时间。例如: 由于某供应商推迟了供货时间, 致使客户退货, 她们都可经过自己的代理商去查询其它客户和供应商的产品日程表, 找到新的客户和供应商实现货物的购买和供应。
　　交换过程 当产品计划表被更新, 谈判及企业之间的其它问题最终确定后, 由PIP完成商务交易。
　　现代供应网是易变的、 不稳定的动态结构, 需要及时、 有效、 自动、 快速地处理不断变化的信息。因而, 企业内部和企业之间的决定以及商务过程必须基于动态数据和相关知识。GMM认同供应网的动态特性, 它将使用动态信息和相关的知识去缩短客户的定单和所需产品的配送时间, 允许到货日期和采购准备时间是弹性的, 在整个供应链中较大幅度地减少存货清单的储备; 这种模式还需做进一步的研究, 特别在代理商的结构, 代理商的学习技术及谈判协商能力等方面。