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策略性绩效管理流程

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2020年5月29日
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策略性绩效管理
绩效管理流程
绩效管理年初工作事项,除了透过绩效考核回顾过去,在展望未来部份,一方面是协助员工绩效改进并规划发展计划;另一方面便是根据公司与单位目标设定年度工作目标;之后,在年度当中,则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程,请参考下图:

期初的目标设定便是绩效管理制度的”计划” (Plan),期中绩效追踪则是”执行” (-Do),期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此,要落实绩效管理制度,惟有做好期初的计划,才能确保后续的执行、检核与修正,即是所谓「好的开始,是成功的一半」。
目标管理
根据实证研究,有明确且具挑战性目标,能有效提升绩效。美国著名的管理大师Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理实务」(The Practice of Management)一书中首倡企业推行「目标管理」(Management by Objectives, 简称MBO),指出企业每年需有其整体策略目标,然后由员工根据企业目标,设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标,并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之,「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作目标,并自行负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日,目标管理制度已广为国内外企业所引用。
※目标管理的主要内涵
1. 强调重点事项管理 (Key issue management)
使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。
2. 成果取向 (Result-oriented)
是以目标实际达成结果作为绩效考核依据;即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。
3. 重视双向沟通面谈 (Communication)
从目标设定、执行至考核,上司与部属须充份沟通协商,以便了解彼此期望。
4. 强调员工自主管理 (Self-control)
在目标设定阶段,主管已将期望交待清楚,故在执行过程中,则由部属采自主管理,尽量自行解决问题,藉可促进员工能力成长。
5. 强调授权 (Delegation)
相对员工自主管理,主管则采「例外管理」(Management by Exception),即当部属于目标执行过程中遭遇问题时,主管才从旁协助解决。
目标项目
个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人发展目标,其来源与特性说明如下:一、 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)
主要是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目标,一般只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色:
1. 变动性(Dynamic):基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。
2. 由上而下(Top-Down):为配合公司策略目标或上司目标的执行,直接或间接属于本身职责范围内者,应订为目标。在设定此类目标时,应事先参阅公司的策略目标与上司目标,或根据单位年度特定需要来规划目标。
二、 作业性目标(Operational Objectives)
主要来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性:
1. 持续性(Stable):每年目标皆相当类似,变动不大,除非工作职责改变。
2. 工作标准要求(Benchmark or milestones):为求绩效维持在某水准之上,故会参考同业标竿,每年设定绩效维持或改进性目标,并尽量数量化,如以数量、金额、比率、次数或期限表示。
三、个人发展目标(Personal Development Objectives)
随着每年工作目标要求之不同,故须俱备新的知识与技能以改进现有工作能力,顺利完成目标,可列举1~3项知能发展改进目标。
评分标准
在每项目标之下,须列出三种不同的评估标准,即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」,以便测量达成度。
比重分配
根据目标的重要性差异加以权重,总合100%,但个人发展目标不占比重。
有句话说:「您无法管理您所不能测量的」(You cannot manage what you cannot measure.),因此不论是身为主管或部属,应尽可能具体描述绩效期望。
设定目标的原则
好的目标设定要符合SMART原则:
S (Specific) 要具体
M (Measurable) 可衡量(不论质或量)
A (Achievable) 有挑战性但可达成
R (Relevant) 与本身工作职责相关
T (Timeframe) 有期限
缺少上述任一要件,将造成后续执行与考核的争议。
目标设定过程
一般而言,是由上而下指派目标,但若仅是单方面主管指派,部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(Ownership and Commitment),特别对于资深又主动的专业人员。因此,由下而上的讨论与确认,是有其必要的。
目标管理的效益
除了主管能有效的根据公司策略目标要求订定年度工作目标,亦能让部属清楚的了解自己当年度主要工作重点,将有限的时间与心力放在做正确事,至年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时,则公司目标亦已顺利达成,故个人、单位与公司绩效紧密连结,公司的经营管理绩效亦能有效提升,公司就有绩效奖金可回馈单位与个人,真正达到双赢局面。

目标管理vs行为评量
就企业经营而言,光是管理工作成果(What—做什么)是不够的,员工如何达成目标的方式(How--如何做),包括行为与态度,亦是重要的,如是否有违反职业道德,企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现…等。
因此,完整的策略性绩效管理应两者兼备,而所占比重,越高阶主管,目标管理比重越高;相反地,越基层员工,则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定,则依公司与工作性质而有所不同,只要能更周延管理员工绩效即可。
职能评量
过去的行为评量偏向以人格特性为主,如针对员工配合度,给予不同等级评分(如特优、优、普通、需改进、需大幅改进),因较无明确的行为指标描述,员工较难具体了解所须达到的要求,对于主管而言,亦较易流于主观判断。近几年来,「职能」观念(Competency Model)已渐风行,主因是职能是从公司策略、愿景、使命所衍生并分析员工所从事工作所需具备的能力、行为与态度,并经整理成具体的行为事例指针,对主管与部属而言,较易有共同认知。再者,据研究分析,员工具有更完整或更高层次的职能,常是高绩效的员工,较之往常的人格特性评量,与绩效较具有直接关连性。

平衡计分卡简介
平衡计分卡系由Robert Kaplan与David Norton于1990年提出来的绩效管理新观念,它是提供一个策略执行因果关系的思考架构,将公司的愿景与策略转换成一套具体、易懂的关键绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI),作为管理阶层的绩效追踪与考核的管理工具。与传统的策略性绩效管理最大不同之处,是其强调提供一套平衡目标的管理工具,亦即如何平衡短期目标v.s.长期目标,落后指针v.s.领先指标,以及硬性客观量度v.s.软性主观量度。好的平衡计分卡应用是能清楚勾勒出企业的策略执行地图﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞
平衡计分卡的四大构面
常见平衡计分卡是有以下四个构面:
1. 财务构面 (Financial)
主要是问「企业要达到什么财务结果来增加股东价值?」主要范例指针包括:
· 获利率
· 营收成长和组合
· 成本下降,生产力提升
· 资产利用与投资绩效
· 风险管理
2.顾客构面 (Customer)
主要是问「要达到财务目标,如何规划顾客服务执行策略?」主要范例指针包括:
· 市场占有率
· 顾客延续率
· 顾客争取率
· 顾客满意率 (时间/品质/价格)
· 顾客获利率
3.企业内部流程构面 (Internal Business Process)
主要是问「为了满足顾客与股东,我们在那些流程必须表现卓越?我们如何提升创新/营运/售后服务流程生产力、品质与速度?」主要范例指针包括:
· 时效
· 品质/正确性
· 成本
4.学习成长构面 (Learning & Development)
主要是问「为了达到策略目标,企业应如何改进现有管理信息系统与管理制度并提升员工能力?」主要范例指针包括:
· 员工适职率
· 员工满意度
· 员工离职率
· 员工生产力

平衡计分卡四个管理流程
一、澄清并诠释策略
由企业的高阶主管将企业欲达到企业愿景(vision)与策略加以澄清,确定那些是企业所要追求的目标与所要评量的量度。
二、沟通并连结策略目标和量度
将企业的愿景(vision)与策略充份与员工沟通,让公司的员工都了解到自己
所处职位的角色目标,同时能结合企业的策略目标和量度。
三、设定指标并校准策略行动方案
将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可帮助企业在建立指标之后,对于一些具有突破性的指针做品质、流程等方面的改造;亦即调整策略行动方案,以符合所设定的目标。
四、加强策略的回馈与学习
在此阶段中,主要是要让经营管理阶层的人员对于之前所设定的策略目标与量度是否能够完全达到预设的财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等各层面的要求,有检讨改进机会。假使没有达到的话,经营管理阶层可针对策略目标或整个计划及时进行补救动作。
平衡计分卡作为策略管理的架构流程

平衡计分卡各构面策略的展开
一、 决定公司经营策略重点
在展开平衡计分卡各构面策略前,首先经营团队须清楚布达公司当年度经营策略重点与目标。在微利时代的今日,企业经营策略重点趋势大多以损益优先,常见策略目标是以增加营收与降低成本为主。
二、 决定财务构面策略
基于公司策略重点,展开并设定相关连的财务构面策略。
三、 决定顾客构面策略
在决定财务策略后,则须决定顾客策略,以确保达成预期财务目标。
四、 决定内部流程构面策略
为顺利达成顾客策略目标,那些流程是关键流程,如何有效建立或提升流程效率与效能,需要那些流程管理策略。
五、 决定学习成长构面策略
要达到流程策略管理目标,员工那些知识、技能与态度需提升,以提高生产力,进而达成公司所设定的流程、顾客与财务目标。
透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认,便可有效讨论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。

关键绩效衡量指针建立
在前一单元提到平衡计分卡各构面策略重点如何展开后,今天则将介绍如何建立各构面策略重点的关键绩效管理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。
关键绩效管理指针的建立,主要目的为具体提供经营层主管,有关策略重点执行状况信息,就仿佛飞机驾驶员需依赖仪表板提供有关风向、高度…等信息,来调整飞行以顺利达到目地的一样;对企业而言,知道自己公司的经营处于何种状况,是极为重要的管理活动。
诚如美国俚语所言:「你评估什么,就得到什么。」(You get what you measure.)要掌握公司是否能达预定经营目标,绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方式呈现等,即可进行一目了然的管理。
关键绩效衡量指针种类
一、
领先指标(leading indicator)

反映出现在的行为,对未来可能造成的结果。该指针又被称为「绩效驱动因素」(Performance drivers),以显示落后指标可否达成之早期讯号。
二、
落后指标(lagging indicator):

反映出过去行为的结果,即成果衡量指标 (Outcome measures),一般是财务 性指标。
落后指标是结果面的指针,当发现落后目标要求时,一般为时已晚。有人比喻,若公司只设落后指标,就宛如只看后照镜开车,当路况笔直良好时,尚可应付,若遇崎岖山路,恐险境百出了;相反地,若只设领先指标,虽较易预期落后指标的完成,但就好比马拉松赛跑一样,一开始跑第一名的,不见得最后是第一个到达终点站。因此,最好两种指标兼具,以达指标管理的平衡性。

所附下图,即能清楚阐述各构面策略重点与领先、落后指标建立之关系。

透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认,便可有效讨论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。
企业导入平衡计分卡的注意事项
企业导入平衡计分卡的好处,是较能将企业的愿景与策略转换成具体的行动,并较能平衡传统的财务目标与前瞻性的非财务目标,以期不但能达成短期目标,亦能追求永续经营。
有些企业经营主管表示,过去若公司的策略规划资料遗失,对公司并无重大影响,但若公司依平衡计分卡所建立的策略地图遗漏或外流,恐将有公司经营机密「全都露」之虞,足见其在公司策略执行的重要性了。
然而,企业要导入平衡计分卡之前,要先考虑以下因素:
一、 是否已经有清楚的愿景及价值观。
二、 是否已经有清楚的策略方向。
三、 是否有高阶经营主管的承诺与支持。
四、 是否已经有完善的绩效管理制度。
五、 导入单位的专业程度。
六、 直线主管的配合程度。
七、 资源投入的程度。
若尚未准备好,则建议还是先把上述基本工程先备齐,再以小规模试行累积经验后,再逐渐扩及至全公司实施。

企业导入平衡计分卡之步骤
决定导入的方式
一、若企业已准备好上一单元介绍的应注意事项,在决定导入时,要先计划以下三件事:
1. 决定适用的员工层级一般以主管人员为适用对象,因其工作职责较能掌控与较有发挥空间。 至于一般员工是否纳入,则取决于工作性质与公司规模,如仅是例行行 政处理且公司规模庞大,因对公司策略执行较无实质影响,可不适用。
2. 决定导入的方式,一般而言,大多采Top down模式,依序先从高阶主管、中阶主管与一般员工逐层导入方式。
3. 决定导入的时程
4. 依公司规模而定,规模越大者,导入时程就越长。依制度导入经验而言, 第一年一般是试行期,第二年是改进期,第三年才是成熟期。
二、沟通
新制度导入成功与否,「沟通」扮演着关键性角色,要清楚与员工沟通为何要导入新制度、对公司有何助益、以及对员工的影响…等,以排除员工疑虑、争取员工支持,则推行时,将可达事半功倍之效。
三、训练
员工有意愿配合是不够的,还必须具备相关知识与技能,因此,相关训练绝不可或缺。
四、实施
年初,是由经营主管先设定目标后,再由下一层主管承接目标,以确保目标层层传达 (Goal cascading);年中,则须定期执行绩效检讨 (Mid-term review);年底,则进行绩效考核与面谈 (Performance appraisal)。

财务构面的绩效驱动因素
财务策略目标常反应企业策略执行方向,也常因企业所处生命周期的不同而有所差异。处于成长期企业的财务策略目标重点,绝对与处于成熟期的企业有相当大的不同。

一、成长期财务策略目标
以销售成长率、业绩达标率、投资/研发占营收百分比为主
二、成熟期财务策略目标
增设新产品/服务、新通路、新组合、新定价、新应用、投资报酬率、资产利用率相关的财务目标,使营业得以持续稳定成长。
三、衰退期财务策略目标
增设毛利提高、成本降低的财务目标,如降低产品与服务的直接成本、减少间接营业费用成本、将业务组合从高成本的通路移转至低成本的通路。

顾客构面的绩效驱动因素
主要的绩效驱动因素如下图,共分市场占有率、顾客保有率、新顾客争取率、顾客获利率与顾客满意度。

 一、市场占有率
主要包括整体市场占有率与目标市场占有率。
二、顾客保有率
主要包括既有顾客延续率与抱怨顾客延续率。
三、新顾客争取率
主要包括促销活动转换率(转换率=成交顾客数/潜在顾客数)、新产品/新服务/新通路/新定价所带来新顾客占业务量百分比。
四、顾客获利率
主要包括依不通目标顾客群/通路分别计算其获利率,以及衡量招来新顾客的平均成本(招揽成本/新顾客数)与平均收益(新顾客收益/促销活动成本)。
五、顾客满意度
主要是顾客抱怨数与顾客满意度调查结果。

流程构面的绩效驱动因素
企业内部流程主要可区分为三大流程—创新流程、营运流程与售后服务流程。
一般而言,流程绩效衡量因素,主要有如下四点:
1. 品质(Q—Quality ):改进品质,增加良率。
2. 成本(C—Cost):扩大产量,降低成本。
3. 服务(S—Service):缩短周期,提高服务。
4. 价值(V—Value):创造价值。

一、 创新流程
主要包括如何缩短新产品与服务的开发与上市的前置时间,以满足目标顾客的期望。衡量指针是新产品开发时间与新产品上市时间。
二、 营运流程
所谓营运流程系指从收到顾客订单至递交产品或服务给该顾客为止。衡量指标为准时制作完成时间/准时送达时间、良率/废品率/退货率、成本控制/降低。
三、 售后服务流程
主要包括有问题响应速度(顾客提出要求至问题完全解决所需时间)、一次成功率(顾客问题一次便解决的比率)与收款时效(衡量产品/服务递交后至顾客付清尾款时间)。

学习成长构面的绩效驱动因素
学习成长构面的主要绩效驱动因素为员工满意度、员工离职率与员工生产力
一、 员工满意度
一般而言,员工满意度调查频率为二年一次;问卷内容,主要包括对公司组织气候、管理制度、工作环境、个人发展、薪资福利…等构面的满意度调查
二、 员工离职率
主要是指绩效良好与主要员工的离职比率 (离职人数 / 绩效良好与主要员工总数)。
三、 员工生产力
员工生产力计算为营业收入除以员工总数。有鉴于员工生产力的提升首赖于员工能力的提升;因此,其领先指标有如下四点:
1. 平均训练时数
2. 技能捡定合格数
3. 职位适任率 (符合特定重点职位资格的人数 / 组织预期需求人数)
4. 知识库件数

绩效奖金设计的目的
一般而言,绩效奖金设计的主要目的,大致可分为以下四点:
1. 使员工能专注于改进公司的财务结果。
2. 使员工能专注于执行公司重要策略与营运计划
3. 促使员工行为与工作重点的改变。
4. 吸引、发展及留住优良员工。
因此,好的绩效奖金的设计,需同时满足上述四点目的;换言之,举凡绩效评核项目与比重的界定(Performance measurements and weights)、绩效衡量水准的设定(Performance levels)、奖金计算的方式(Performance calculation)、奖金发放前题与最低门坎(Threshold level of performance for payout)、预定奖金发放的多寡(Size of incentive awards)、奖金发放的上下限(Minimum and maximum award)与奖金发放整个作业执行(Plan administration)…等,皆需精心设计,方能发挥预期效益。

参加人员的选择 (Participation)
一般选择与策略目标执行息息相关的经营主管(Executives)与高阶/部门主管(Management)为主;其次,亦得重点性的选择与策略执行相关项目主管与专职人员。一般由公司最高主管核定名单,并报总公司或董事会同意。
绩效考核期 (Plan Cycle)
一般配合公司的会计年度,例如从1月1日至12月31日。不过,有些策略目标的执行,需较长时间才能显现效益,并非皆能于当年度完全展现出来绩效;另外,为避免经营主管只追求当年短期绩效,而牺牲公司中长期利益,而致公司经营绩效时好时坏,波动过大;因此,对于经营主管的考核期,有些公司会采当年与去年两年组织绩效的平均值 (A two-year rolling average for the organizational performance results)。至于下一层的高阶/部门主管,则以当年度组织绩效成果为衡量标准。
绩效评核项目 (Objective Mix)
一般区分为组织绩效目标(Organizational performance objectives)与个人绩效目标(Individual performance objectives)。顾名思义,组织绩效目标是指有关公司经营成果的目标,如成长、获利目标;个人绩效目标,则是指根据工作职掌所要求达成的工作目标。经营主管的组织绩效目标,一般高达其整体目标的50%~60%;而其余主管部份,若行销业务主管,则行销业务单位的整体成长与获利目标将高达60%~70%,而后勤支持主管,公司的组织绩效目标将占20%~30%。
绩效目标的定义与水准的设定
(Measures’ definition and Performance levels)
首先,是定义『绩效目标』的内涵,例如获利目标是指税前收益或是税后收益?成长目标的业绩计算基准为何?其次,是要设定不同的绩效衡量水准,此一部份必须与年初目标设定相结合。一般而言,目标水准的设定可分为三个水准—满足大部份期望(Meets most expectations or Minimum performance)、满足期望(Meets expectations)、远超过期望(Far exceeds expectations)。
组织绩效的三个绩效衡量水准,须于年初于绩效奖金办法中明列出来;至于个人绩效目标,则是于年初目标设定时,由主管与部属依据年度策略目标共同讨论决定。
绩效奖金计算的方式 (Award calculation)
同样地,绩效奖金计算的公式也须于年初于绩效奖金办法中明列出来。绩效奖金计算的公式可参考下表:
目标项目
minimum基数
target基数
maximum基数
0.5~0.8
1
1.2~1.5
获利目标
80%~90%
100%
110%~120%
成长目标
80%~90%
100%
110%~120%
费用控制目标
-10%
0%
10%
举例而言,假若某家公司对获利目标的奖金计算设定如下:
目标项目
minimum基数
target基数
maximum 基数
0.5
1
1.5
获利目标
80%

100%
120%
结果当年公司获利结果仅达到预设目标的80%,那么该项目标的奖金基数(Payout factor)则是0.5;反之,若达预设目标的120%,则奖金基数则是1.2。若是结果介于其间,有的公司采比例计算,有的公司则采固定基数计算,视各公司不同状况与需要而异。
奖金发放前题与最低门坎(Threshold level of performance for payout)
好的奖金办法设定,不但要激励个人追求高绩效表现,同时要顾及团队整体绩效;换言之,当公司绩效良好时,每位员工可共享经营成果,但当公司经营不善时,每位员工则应有同舟共济的精神以共度难关。另外,为确保每位员工贡献度,不能有吃大锅饭的心态,对于绩效不佳的员工,则不能共享成果以示惩诫。
基于上述原则,当公司组织绩效目标(如获利目标与成长目标)未达最低标准(Minimum performance)时,一般会停发当年度绩效奖金;当公司组织绩效目标达到最低标准时,则依据实际组织目标与个人目标达成度予以计算奖金基数;但若个人绩效未达最低标准时,即使组织绩效达到,该个人亦不能领取奖金。
预定奖金发放的多寡(Size of incentive awards)
奖金来源一般有二种方式,一种是以全公司的利润来提拨,即以全公司的年度损益计算后的结果,不论是按利润达标率或实际盈余数字来提拨,此种奖金发放总额并非固定,随盈余状况而变动。另一种是定额提拨,即以全体员工薪资的若干倍为奖金提拨的上限,或对各种不同绩效水准,事先设定定额的奖金。另外,在实施利润中心之公司,可按各利润中心之盈余直接提拨。
奖金分配方式
可分为以下两种常见方式:
一、 以个人绩效为基础
以个人绩效为基础的奖金发放,大致又可分为下列二种
1. 以提拨之奖金除以每个人绩效评分之总合,就可得到每分的奖金,然后再乘以个人绩效得分,就能算出个人的奖金数。举例而言,若提拨奖金为新台币一百万,绩效得分总合为50分,故每分为二万元;若是个人绩效得分为5分,则可分得10万元奖金。
2. 以事先设定当达成预定目标时,可得到底薪的多少百分比,然后就以实际绩效达成度乘以底薪,就能算出应发放的奖金数。举例而言,某位高阶主管固定底薪为新台币一百万,事先约定当达到预定目标时,可再得到固定底薪的10%,若超越预定目标,最高可得15%,未达预定目标但达到绩效最低标准要求时,可得到5%,若年底绩效结果刚好达成预定目标,则该高阶主管可得到10万元奖金。
前者奖金发放方式较常为本土企业采用;后者则为大多数外商企业所采用。
二、 以部门绩效为基础
即以提拨之奖金总额,按各部门之绩效得分分别发放,再由各部门主管依员工之绩效评分或薪资比率予以分配。一般而言,较适合是设置有利润中心的企业,先依各利润中心或事业单位绩效好坏提拨固定奖金后,再由各单位依个人绩效分发奖金。

绩效奖金行政管理
一、 对于新加入者
一般而言,若于该绩效考核年度上半年就加入公司且有订定合适的年度工作目标者,均可参加奖励办法;若于下半年才加入者,应尚在适应阶段,较难有高绩效表现,因此常须等待至下年度才正式参加。至于新加入者,其奖金则依到职月份相对于全年时间比率计算之。
二、 中途离职者
一般而言,可分为两种,一种是若于奖金发放前离职者,一般自动丧失领取资格;另一种是只要任职满当年度,即使在奖金尚未发放,仍保留其领取资格。这二种制度设计,皆是希望达到留才效果。
三、 资格转移者
所谓资格转移者,系指在集团内由一事业单位晋升或转调至另一事业单位,若奖励办法不同,则奖金计算基础,一般是依据不同事业单位的办法与任期期间长短分开计算之。
四、 办法的终止与修订
办法得因公司经营环境与策略之改变而终止与修订,一般须经公司最高主管、董事长或董事会同意方能生效。但办法的终止与修订,需事先公告周知,不宜中途更动。
五、 奖金延迟发放
为协助高阶主管节税,若事先已获得最高主管同意,一般有给予得延迟领取奖金的选择,但对于延迟领取奖金部分,不得要求任何利息支付。
六、 对福利制度的影响
为避免造成公司长期固定劳动成本无谓的增加,一般所领取的奖金,不得纳入公司任何福利计算基础中,例如劳健保、团保、退休金、分红…等。