广东移动通信有限责任公司绩效考核管理制度.doc

广东移动通信有限责任公司绩效考核管理制度182020年5月29日文档仅供参考./n./广东移动通信有限责任公司绩效考核管理(暂行)规定 第一章 总 则第一条 目的1、 经过绩效考核实施全员目标管理,保证公司总体目标的实现和任务的完成。2、 公正地评价员工的工作表现和工作成绩,鞭策和激励员工,以充分利用和开发公司的人力资源。3、 经过绩效考核,促进部门领导和员工之间的沟通,增强公司的凝聚力。第二条 适用范围省公司全体员工(公司领导除外)。市分公司可参照执行。第三条 考核依据以员工在被考核期间的工作能力、工作态度、工作表现为依据。第四条 考核步骤考核分为直接考核、复核和核定三个步骤。1、 直接考核,由负责员工日常工作的直接领导实施。2、 复核,由直接考核者的主管上级负责。3、 核定,由人力资源部按照本规程相关要求和程序审核考核过程,并最终确认被考核者的综合评定等级。考核以直接考核为主,直接考核完成后,由考核者将考核结果上交给复核者,复核者对考核结果认可并签字后移交人力资源部核定存档。对于考核中不合理的地方,复核者及人力资源部有权予以指正。第五条 考核权限设定各类人员所对应的直接考核者和复核者的关系,参见下表即”表(一)”:表(一) 被考核者直接考核者复核者核定者1、 部门或二级机构第一负责人分管公司领导人力资源部2、部门或二级机构副总/室经理(含临时负责人)部门或二级机构第一负责人3、一般员工部门或二级机构室经理 (含临时负责人)部门或二级机构第一负责人 (注:本规程中所提的部门,包括部和工会)1、 部门或二级机构第一负责人,是指部门或二级机构的总经理或全面主持工作的副总经理。2、 各部门或二级机构的副总,要协助该部门或二级机构第一负责人完成对室经理(含临时负责人)的直接考核。3、 公司领导负责对分管范围的部门和二级机构第一负责人进行考核,二级机构的第一负责人由所挂靠的部门负责人协助(部门总经理外出时由部门副总协助)考核。 第二章 考核的执行和原则第六条 考核原则考核者必须遵循如下原则:1、 明确或公开性原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜,让被考核者心中有”数”。2、 客观考核原则。考核要做到”用事实说话”,对被考核者的任何评价应有事实依据,尽量避免掺入主观因素和个人感情色彩。3、 开放沟通原则。考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、5、 反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力和改进的方向。被考核者认为有失公正的地方,也能够进行必要的解释。6、 差别原则。考核不搞平均主义,对被考核者评定等级应有明显的差别。这种差别,最终要经过收入、岗位、职称等方面的调整得到体现。7、 常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。8、 发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。9、第七条 执行机构由人力资源部负责组织绩效考核的综合协调工作。 第二章 考核内容、方式和方法第八条 考核分类1、 按考核周期,绩效考核分为月度考核、半年考核和年度考核三种。2、 按被考核者的职务等级,绩效考核分为部门或二级机构第一负责人,部门或二级机构副总/室经理(含临时负责人),以及一般员工的考核三类。第九条 考核内容绩效考核的内容,因考核周期和被考核者的不同而有所差别。1、 月度考核,以”工作态度”为主(主要是”目标达成”、”责任感”和”勤勉性”),兼顾”工作量”。2、 半年考核,以”工作业绩”为主(主要是”目标达成度”和”执行能力”),兼顾”1-6月份月度考核结果”。3、 年度考核,为综合性考核,包括”工作业绩”、”工作能力”、”工作态度”几方面,并兼顾”半年考核和7-12月份月度考核结果”。各类人员的绩效考核指标体系和考核实施表,可参见”附表1” ”附表9”。第十条 计分方法 绩效考核的计分方法,采用的是”在简单平均基础上的加权平均法”,即先对每一项考核指标中各个子项参照评定标准进行打分,将各子项打出的分数加起来再除以子项的数目,得出该项目的平均得分。然后再将每一项的得分与其权数相乘的结果加起来,即可得出总评分数(即加权平均分)。第十一条 评定及考核等级分配直接考核者在统计出绩效考核实得分数之后,要按照下表即”表(二)”的比例和”等级配比原则”对每个被考核者进行综合评定,以确定其对应的考核等级。人力资源部控制的等级配比的比例以部门为单位计算,部门内部各室间的等级配比原则由部门领导自行制定。 表(二)考核等级A级B级C级D级E级评分9分以上(含9分)8分以上(含8分)7分以上(含7分)6分以上(含6分)6分以下评定标准(参考)绩效表现非常优秀,对企业有重要贡献绩效表现优秀,超出基本要求绩效表现良好,基本满足要求绩效表现欠佳,或与要求有一定差距工作中有严重出错,或与绩效要求有较大差距比例10%20%70%实施等级配比的具体原则如下:1、下属人数为1人时,按直接主管评定的分数定级,不再与直接主管的成绩捆绑。2、下属人数为2-5人时,在满足分数要求的前提下,也要参照各等级对应的比例来进行,具体计算时要将AB的人数控制在30%以内(不足1人时可按1人计算)。 3、下属人数 5人时,下属考核不以直接主管所评定的实得分数为最后结果,应按上述”表(二)”中的比例确定其评定等级(各等级人数的计算,采用”四舍五入”的方法取整)。4、为鼓励上下级加强沟通,形成工作团队,各级领导(考核者)的绩效考核结果将影响其直接下属绩效结果的分布。具体为:当直接领导为A或E级时,直接下属的考核等级不变,而考核系数分别提高或降低10%(但最高为1.3,最低为0.8)。第四章 考核的观察与实施第十二条 考核时间 每月15日部门或二级机构要完成上月考核工作,610日由人力资源部统一完成核定工作。半年考核和年度考核可延期5天完成。如遇节假日,时间顺延。第十三条 考核的观察与实施月度考核以月为观察期,观察期的主要工作是:观察被考核者的日常表现,检查和督促工作完成情况,并每月填写一次(参见附表1)。每个月月初,考核者要与每个被考核者就该月份的工作计划和工作目标进行讨论,以中工作计划的形式确定并确认下来。双方各执一份备案,作为考核点。每个月结束之后,考核者要与被考核者就该月份工作计划的实际执行情况交换意见,填写中完成情况相关栏目。然后,由考核者按照(参见附表2)要求进行考核打分。半年和年度考核的实施,主要是在1-6月份和1-12月份的月度考核的基础上,以以及(参见附表3)为依据进行绩效评定。为了加强考核者与被考核者的沟通,在半年与年度考核结果反馈后,要求直接考核者及时与被考核者进行面谈,并填写(见附件4)。第十四条 考核实施说明1、 考核月内工作时间不满十个工作日的员工,不参加当月的月度考核;2、 考核月内连续外出培训超过20天的员工,不参加当月的月度考核;3、 半年考核期内工作时间不满三个月的员工,要求参加半年考核,其半年奖与考核等级和工作时间挂钩; 4、 年度考核期内工作时间不满半年的员工,要求参加年度考核,其全年奖与考核等级和工作时间挂钩;5、 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的或现工作岗位进行考核;6、 不参加考核的人员考核分数统一按7分,考核系数以1.0(即C级)计算。7、 对于暂缺直接考核者的部(室)所进行的绩效考核,由该部门(室)的上一级直接考核者进行,或由指定的临时负责人进行考核。8、 对于半年、年度考核等级为A级的员工,要求考核者对被考核者作书面说明,报人力资源部。由人力资源部对此进行汇总,向全公司员工发布公告。9、 半年及年度考核中员工等级评定要求参照表三。表三: 考核等级考核周期ABD半年考核半年考核期内月度考核有4次以上被评为B以上,其余均不低于C级半年考核期内月度考核有2次以上被评为B以上,其余均不低于C级半年考核期内有2次以上(含2次)评为D级的以下的,半年考核等级不得高于D级(含D级)年度考核年度考核期内月度考核有8次以上被评为B级以上,其余均不低于C级年度考核期内月度考核有5次以上被评为B级以上,其余均不低于C级年度考核期内有5次以上(含5次)评为D级以下的,年度考核等级不得高于D级(含D级)第十五条 考核实施注意事项1、 根据事实,不猜度。直接考核者要注意保存每个月的、和平时谈话记录等等。2、 考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;新近发生的偶然事件或例外事件,不得作为评分依据。3、 确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准,不得以自身所认为重要的工作,夸大员工的成绩。4、 避免对合作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。第五章 考核结果的反馈第十六条 考核结果反馈1、 每月20日左右由人力资源部将当月的绩效考核的评定等级经过OA邮件以及手机短信的方式直接通知到被考核者本人以及被考核者的考核者。并以同样的方式反馈半年考及年度考核的等级。2、 半年考核和年度考核经考核和反馈后,考核者应在1周内与被考核者进行面谈(见第五章)。在随后的1周时间内,有异议者能够向人力资源部提出申诉,由人力资源部组织仲裁小组进行复议(见第六章),复议决定成绩即为最后核定之成绩。第十七条 考核结果运用1、 绩效奖金的发放,以每次考核的评定等级(考核对应的5个等级及考核系数对应情况见下表 )为依据,见下表即”表(四)”。表(四)考核等级A级B级C级D级E级考核系数1.31.151.00.90.8绩效奖金的具体计算方法如下:月奖 = 奖金基数*奖金系数*月度考核成绩对应的系数半年奖 = 奖金基数*奖金系数*上半年考核成绩对应的系数年度奖 = 奖金基数*奖金系数*全年考核成绩对应的系数2、 为经理人员竟聘考核提供依据。3、 为专业技术职务评审(认定)提供依据。4、 为工作岗位或职务聘任与否提供依据。5、 为薪资调整提供依据。6、 为其它相关考核或奖惩提供依据。第十八条 绩效改进计划 各级考核者与被考核者,应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因,制订相应的改进措施计划。这些改进计划,应在随后的中有所体现。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查改进效果。第十九条 考核结果存档每次的绩效考核汇总表由各部门第一负责人经过OA邮件的方式交到人力资源部,核定后,由人力资源部统一存档。被考核者半年和年度的、和的正本,由人力资源部保存,直接考核者和被考核者保存副本。第六章 面 谈第二十条 半年考核和年度考核经考核和复核后,考核者应在1周内与被考核者进行面谈,并认真填写(见附件)。面谈结束后,员工面谈表要求由直接考核者、被考核者与部门第一负责人三方的签字确认,完成后交到人力资源部存档。第二十一条 面谈的目的: 经过面谈,加强被考核者与考核者之间的沟通,检查并反馈被考核者在考核期内的工作目标、工作态度、工作成绩、工作能力、工作困难和职业操守等方面,协助被考核者制定有效的改进计划及措施,提高被考核者今后的绩效表现。第二十二条 绩效考核结果面谈的步骤和流程:1、 考核者与被考核者共同审查被考核者在考核期内的工作计划及任务完成情况。2、 考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成情况,对被考核者的优秀表现给予适当的奖励或称赞。3、 考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成情况,审查被考核者在工作上有哪些需要改进,并针对考核中未达到绩效标准的项目共同分析原因。4、 被考核者共同制定相应的改进措施和计划。并设定在下一次前,改进措施和计划要求达到的执行与落实情况。5、 被考核者填写意见栏。被考核者与考核者双方签字确认。6、 部门第一负责人填写意见栏,签名确认。并统一上交人力资源部存档。第七章 复 议 第二十三条 被考核者如因以下情形而对半年或年度考核结果有疑义,可申请复议,可申请复议:1、 考核结果直接受不可抗力或被考核者本人无法控制的突发事件影响过重;2、 有证据证实的她人因素导致考核结果与事实严重出入。第二十四条 被考核者申请复议时需要出示考核期内的、及其它相关材料。第二十五条 复议程序分为解释和复议两级。第二十六条 被考核者在考核结果公布后,如认为半年或年度考核结果具有第二十三条规定的情形,可凭相关材料在与直接考核者进行面谈时提出并进行说明。直接考核者如认为解释合理,经与复核者协商并取得一致后,可修改被考核者的考核结果(由直接考核者在考核实施表上加注简要说明,并由部门第一负责人经过OA的方式通知人力资源部)。如考核者不认同解释,可维持原考核结果,并在复议申请表中作相应填写。第二十七条 被考核者如对说明及解释的结果不满意,或对直接考核者修改后的结果不满意,均可在解释后或考核结果被修改后的3个工作日内向人力资源部申请复议。第二十八条 人力资源部在接到复议申请后,组织仲裁小组进行复议。仲裁小组成员可进行必要的访谈。并组织召开复议会议。第二十九条 由仲裁小组提出的复议结果即为最终结果。第三十条 在复议过程中,如查明是由于直接考核者的明显不公或其它个人主观因素造成的考核结果不公正,仲裁小组有权对被考核者的直接考核者综合评定等级进行必要的调整。第三十条 考核结果经解释或经复议修改后,人力资源部对其相关的半年奖/年度奖作相应的调整。第三十一条 任何情况下,不得因被考核者的解释和申请复议本身而降低被考核者的考核等级,但在整个复议程序中,如查实被考核者的考核结果与实际情况不符,仲裁小组有权对被考核者的综合评定等级进行必要的调整。第八章 附 则第三十二条 本规程解释权属人力资源部。第三十三条 本规程自正式颁布之日起实施。后附:附表1 附表2 (各类通用)附表3 附表4 (各类通用)附表5 (适用于部门或二级机构第一负责人)附表6 (适用于部门或二级机构副总经理/室经理和临时负责人)附表7 (适用于一般人员)附表8 (适用于一般人员)附表9 (适用于部门或二级机构副总经理/室经理和临时负责人)附表10