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应用以目标管理为核心的绩效考核系统中的７个典型问题

　　摘要：笔者从2000年至今在开展企业管理咨询工作期间，在对多家分别属于不同业务领域、不同规模的企业深入研究的基础上，做了大量现代化绩效考核工具的推广工作。以目标管理为核心的绩效考核系统是大多数企业乐于采用的考核方案,同时它也是我们在管理咨询方案推广过程中发现问题最多的部分。本文即是对企业在运用以目标管理为核心的绩效考核系统这个管理工具中经常遇到的问题进行一些粗浅的分析。
　　关键词：目标管理；绩效考核系统
　　目标管理是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
　　目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。
　　一、注重形式，思想不变
　　目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。
　　系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。
　　二、设置目标，不重实效
　　绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。
　　这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。
　　三、抓小放大，层级混乱
　　绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。
　　四、强调速度，忽视沟通
　　绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

　　在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。
　　五、二级目标，目的混淆
　　绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。
　　工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。
　　六、只顾两头，不顾中间
　　绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。
　　工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。
　　七、素质考核，标准不一
　　在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。
　　目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。
　　参考文献：
　　1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．
　　2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．
　　3．Walker J W．Human resource strategy．McGraw-Hill，1992．
　　4．Gordon J R．Organizational behavior．5th ED．Prentice Hall，1992．