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基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系研究

　　［摘 要］ 本文以供应链绩效评价体系的现状与存在的问题入手，在对平衡计分卡理论分析的基础上，从客户、供应链内部运营、学习与发展以及财务价值4个层面提出了平衡供应链计分卡绩效评价体系，并列举相关的参考指标。
　　［关键词］ 供应链；平衡计分卡；绩效评价体系
　　1 引 言
　　20世纪90年代以来，随着信息的飞速发展与经济的日益市场化、自由化和全球化，商业竞争不再只是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业为了创造更大的股东价值，占据最有竞争力的市场地位，取得长期持续的发展，必须建立有效的供应链系统，发展企业之间的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的评估及激励机制等方法实现供应链一体化。什么样的供应链才是有效的，具有竞争力的？这就需要相应的评价体系，了解供应链运营现状，分析供应链中存在的问题，从而进行改进，促进供应链系统的完善。本文的主要目的在于，通过对平衡供应链计分卡的分析，找出供应链运营方面的不足，及时采取措施调整；考察供应链对各成员的激励，剔除不良企业；评价供应链上下游节点企业之间合作关系的好坏以利改进，并对企业起到激励作用。
　　2 供应链绩效评价体系现状及存在的问题分析
　　2． 1供应链绩效评价体系现状
　　目前对供应链绩效评价形成了一系列的评价体系，包括对企业内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效等3个方面的度量指标。
　　企业内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行衡量，它着重将活动和过程同以前的作业和目标进行比较。指标体系主要有成本管理、基础客户服务、质量、生产率和资产管理。
　　外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。指标主要有：评价客户适应状况、基准评价等。
　　供应链综合绩效度量是对供应链整体绩效和效率的评价。指标有：现金和现金的转化时间、供应链库存供应天数、闲置时间、在货架上的货物占库存货物的百分比、供应链总成本以及供应链的响应时间等。
　　2． 2存在的问题
　　上述供应链绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价体系，这类指标注重反映经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，而不是从供应链各节点企业的利益最大化考虑，无法与组织的战略目标和管理文化相结合，与供应链集成与资源整合的思想也有一定的差距。这样的指标体系已经无法满足快速发展的信息社会对于企业经营提出的要求。现代企业必须找到一种灵活的评价机制，使它们能够顺应市场的变化，不仅注重经营过程控制，而且还要重视外部联系。
　　因此，本文在对平衡计分卡分析的基础上，结合供应链绩效评价的特点，提出了平衡供应链计分卡(Balance Supply Chain Scorecards，以下简称BSC-SC)，试图从一个新的角度研究供应链的绩效评价体系。
　　3 基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系
　　　1平衡计分卡理论
　　平衡计分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它从客户､财务､内部流程､学习与发展4个方面考察企业绩效，但4个方面不是孤立的，学习与发展是根，内部流程是干，顾客是叶，财务是果，共同形成一棵评价树。平衡实际上就意味着几个方面同等重要，必须都做好。
　　采用平衡计分卡评价绩效，可以首先确定企业总体战略与目标，接着将其分解在客户､财务､内部流程､学习与发展4个方面(如图1)，形成各自的战略主题和具体目标，然后针对具体目标开发关键考评指标。
　　　2BSC-SC绩效评价体系的主要内容　2. 1BSC-SC绩效评价的原则
　　供应链绩效评价的目标是考察企业在多大程度上实现了起初制定的实施目标，在制定BSC-SC绩效评价指标体系时，应遵循如下几个原则:
　　(1)全面性原则
　　供应链系统是一个企业全局级应用，供应链实施的效益不仅表现在财务方面，而且还表现在企业流程､客户服务等方面，因此指标体系必须能够全面反映供应链实施的效益。
　　(2)直接评价效益的原则
　　采取直接评价效益的方法可以有效地避开供应链系统功能范围不确定所带来的不能通过规范实施过程来实现供应链实施目标的问题。此外，直接评价效益的方法也比较适合诸如供应链系统这样的具有多重效益和多重实施目的的企业全局级应用。
　　(3)可操作性原则
　　本着上述原则，从供应链运作的角度和供应链绩效评价的外向化，本文认为应以平衡供应链的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成､跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡计分卡作为基础，融合BSC-SC的特征以及供应链运作所涵盖的范围，分4个层面来阐述BSC-SC体系。

　　3. 2. 2BSC-SC绩效评价体系的内容
　　(1)客户层面
　　供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供应链的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求以及评价满足客户需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志､反映客户需求，既可以是反映客户价值､客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标，如服务质量､柔性､成本等等。
　　①供应链订单完成的总周期。供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。其中包括了接受订单､从投料到生产､从生产到发运､从发运到客户签单､从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本，提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因此，尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。
　　②客户保有率。供应链利润持久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场份额，最为方便的做法就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，按照客户的需求满足客户，并允许客户积极参与产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外，供应链还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。
　　③客户对供应链柔性响应的认同。该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途。首先，反映客户是否能自由地就订单的包装､产品性能等提出客户化的要求，其次，客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。
　　④客户价值率。客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。与前面在时间､质量､柔性方面进行评价不同，该指标主要偏重于导致客户发生的成本。一般公式是:
　　客户价值率=调查评价值÷每份订单的成本
　　其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值得到。
　　(2)供应链运营层面
　　供应链运营就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。供应链应如何运作才能实现顾客所预期的测评指标呢?顾客绩效目标的实现来自于供应链业务流程的运行，供应链应明确必须如何操作，具有哪些能力，并制定相对应的测评指标。供应链的业务流程可以分为以下3个主要方面:创新流程､经营流程､售后服务流程。为此，设计有如下几个指标。
　　　①供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织､计划､生产的时间。据国外研究者对某行业的调查，其最优秀的制造商已经将整体时间柔性绩效降低到两个星期以下。
　　②供应链持有成本。供应链持有成本考察的是物流系统运作的有效性和成本的集约性。包括采购､库存､质量以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货､发运､进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料､在制品､完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本，包括产品残缺成本､维修成本和质量保证成本。
　　③供应链目标成本达到比率。该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量､时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。非财务指标很难达到准确分析业务改进的程度，只有量化指标才能说明事物的本质。
　　(3)学习发展层面
　　供应链是一个动态的系统，它随时间和空间的不同而变化。成功的指标也是在不断变化的。供应链的学习与发展能力的强弱，决定了其在激烈的全球竞争中的生死存亡。供应链的学习与发展可以通过3个方面来体现:第一，新技术､新产品的开发利用;第二流程改造;第三，供应链再造。相关指标包括新产品开发循环期､新产品销售比率､流程改进效率等等。
　　①产品最终组装点。这一指标反映产品中的延迟制造(Postponement)日益突出的重要性。客户的个性化需求不断发展，使得标准化的产品在市场占有方面受到很大压力，延迟制造就成为个性化制造的重要手段之一。通过延迟制造的管理，用以提高供应链企业之间的流程重组，降低企业间的组织障碍，缩短交货提前期。需要注意的是，延迟制造组织的前提就是防止出现不能立刻销售的已完工产品占用组织资源的现象，减少增加库存积压的可能性。
　　②组织之间的共享数据占总数据量的比重。供应链的特点之一就是信息共享，这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则，供应链很难降低重复劳动､减少浪费和成本。信息共享的内容包括需求预测､销售点数据､生产计划､战略方向､客户目标等，以实现组织之间集成。由此可见，重要信息的共享程度体现了一个企业实际实施供应链管理的程度。
　　(4)财务价值层面
　　虽然传统的财务评价存在很多不足，平衡计分法是为了消除这些弊端而设计的，但是财务绩效测评指标反映了供应链的价值增值。供应链绩效的改善应该在财务指标上得到体现。我们在这里进行财务分析是基于改进现金流的行为和程序，而不是基于结果。
　　①供应链资本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。
　　②现金周转期。即从现金到现金的周转时间，反映了资金的流动性。
　　③供应链的库存天数。可以测量库存周转速度或周转量，反映了资金的占用天数。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成，协调合作伙伴之间的运作，可以达到更快的现金的周转。
　　④经济价值增长(EVA)。等于供应链的净营业利润减去使用资本的费用(资本的成本×资本使用率)。可以测量供应链资本价值增长的效率。
　　4 结 束 语
　　供应链(Supply Chain， SC)概念自20世纪80年代末提出以来，受到学术界和实业界的广泛欢迎。随着越来越多的企业导入供应链系统，一套完整全面的供应链系统实施绩效评价指标体系的制定也就变得越来越紧迫。本文改变了传统的仅对于绩效的衡量，不注重动因寻找的单纯的评价方法，从整体的视角评价供应链，设定恰当的评价指标，从而提出一个全面衡量供应链企业的子环节与总体经营绩效关系的方法。
　　主要参考文献
　　[1] 陈畴镛，胡保亮. 基于平衡计分卡和层次分析法的供应链绩效评价[J]. 财经论丛，2003，(9).
　　郑传锋. 基于平衡计分卡的供应链绩效评价指标体系研究[J]. 中国物流与采购，2003，(1).
　　张真子，薛勇. 供应链绩效评价指标体系研究[J]. 黑龙江工程学院学报，2004，(3):59-62.