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浅议供电企业预算管理

　　预算管理是企业管理的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是厂网分开后供电企业自身发展的需要。预算管理作为企业内部管理控制的重要手段已越来越受到重视。如何把握好供电企业预算管理，笔者就此谈点体会。
一、预算管理的起源与发展
全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部分大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升。
政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。
二、供电企业预算管理的重要意义及主要内容
预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。正如着名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算管理是供电企业实施成本控制、提高经济效益的最有效手段。
供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，企业没有制定价格的权利。因此，供电企业要提高经济效益，必须做好成本控制工作。供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。
预算管理的核心职能是控制职能，控制是利润来源的另一半，营销产生收入，管理和控制产生效益，减少1元成本即增加1元利润，比增数十倍收入效用还要大。预算管理落实成本控制的规则是预算管理与成本控制一体化。
财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确了财务预算管理的基本内容、组织机构、编制形式及依据、编制程序和方法、预算的执行与控制，预算的调整、预算的分析与考核等七方面的内容。
企业全面预算体系应当包括四部分内容：一是业务预算；二是资本预算；三是筹资预算；四是财务预算。
供电企业的业务预算主要包括：
销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算
2、生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。
3、采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。
4、成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。
供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。
供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。
供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。
三、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题
　通过几年预算工作的开展，省电网公司的下属各供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：
对预算管理的认识有待进一步提高。
从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，在省电网公司的要求下，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，而财务部门的预算报表被束之高阁，不仅单位领导从不翻阅，财务负责人也将其遗忘。
财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。
2、发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。
战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，我们将其战略简称为发展规划。目前，大多数供电企业均已编制本单位“十一五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算，根本不能发挥预算管理的作用。
3、预算编制的科学性和合理性有待进一步提高。
编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高，将使执行人员放弃努力，预算标准过低，不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例套收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

4、尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。
大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。
5、尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。
预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。
四、供电企业成功推行预算管理的理念基础
预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核各环节都要给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算管理作用的发挥。要保证预算管理的成功推行，必须树立以下几个理念基础：
“一把手”理念。
实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解预算管理对于企业管理的重要意义，预算管理是不可能推行的。
2、效益观念及预算观念的全员普及。
效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。
3、财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。
财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济时代财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。这一现象直到推行财务预算才得以根本转变。财务部门必须意识到只有推行预算管理，才能发挥财务管理的核心作用，实现财务由事后核算的会计职能向事前预测、事中控制的管理职能转变。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。
4、完善预算管理体系需要长期实践。
预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。
五、供电企业成功推行预算管理的体系建设
实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。为保证全面预算管理顺利实施,需要建立三大体系:
设立三层预算管理组织体系。
第一层：成立由“一把手”挂帅的预算管理委员会。预算委员会是预算管理的领导机构,负责审定预算、预算的考评等。
第二层：成立由财务部门牵头的预算办公室。预算办公室是在预算委员会的领导下,负责预算管理具体的日常工作。
第三层：确定预算管理归口职能部门。对预算项目按照部门职能进行分工,将所有预算项目明确分解到各职能部门进行管理。职能部门按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。
2、制定预算管理制度体系。
预算管理的制度体系包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，制度体系中的核心内容包括授权制度、合同制度、采购制度和会计信息系统控制制度。
3、实施财务管理信息化，建立预算管理高效运转体系。
财务管理信息化延伸，确保财务信息动态、实时。
预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。
最后要强调的是，财务机构的人员素质是预算管理高效运转的重要保证。目前大多数供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求，要提倡财务人员走出去的观念，到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，真正弄懂各类业务预算的编制基础，逐步成长成复合型的管理人才，才能满足预算管理的要求，最终确保预算管理的有效实施。