人力资源重点整理-(最终版).doc

人力资源管理重点整理
第一章 人力资源管理概述
#资源:有价值得、可用得东西或原始得物资
#人力资源:智力正常得人都就是人力资源。人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标得该系统得人们得能力得总与。(人力资源具有归属性、功用性与能力得包容性)
#就业人口得总体(人力资源得数量):1、适龄就业人口 2、未成年就业人口 3、老年就业人口
#人力资源得质量:就是构成人力资源得单个劳动力素质得集合(心理素质+智力水平+知识技能+身体素质)
# 经济增长得途径:1、新得资本资源得投入 2、新得可利用自然资源得发现 3、劳动者得平均技术水平与劳动效率得提高 4、科学得、技术得与社会得知识储备得增加
#五类基本资源:人、财、物、信息与时间
#人力资源得意义:
1. 就是企业获取并保持成本优势得控制因素
2. 就是企业获取与保持产品差别优势得决定性因素
3. 就是制约企业管理效率得关键因素
4. 就是企业在知识经济时代立于不败之地得宝贵财富
#人力资源得特征:
1. 两重性:人就是生产者,又就是消费者
2. 可塑性:能力大小取决于开发程度
3. 能动性:自我强化,选择职业,积极劳动
4. 时效性:青年 中年 老年期
5. 持续性:随着时间得推移,得以积累,延续加强
6. 可再生性:可以通过修养重新积蓄能量
7. 社会性:人力资源就是一种社会资源
#人力资源学:研究如何最有效、最合理地利用与使用企业所拥有得最宝贵得财富——其员工们得才能与热情,从而实现企业得既定目标,使其经济效益与社会效益最大化。
#人力资源管理:对社会整体得人力资源得计划、组织、控制,从而调整与改善人力资源状况,使之适应社会再生产得需求,保证社会经济得运行与发展。
#人力资源管理得特征:1、员工就是组织得宝贵财富 2、强调员工与组织得“共同利益” 3、理论上就是跨多个学科得 4、人力资源管理运作得整体性
#人力资源管理得基本任务:吸引、保留、激励、开发组织所需得人力资源
#人力资源管理得职能工作:人力资源规划、招聘与选拔、人力资源开发、薪酬与福利、安全与监控、劳动关系。
#人力资源管理得基本功能:获取、整合、激励、调控、开发
#人力资源管理要旨:1、人得素质与工作要求相匹配 2、人得需要与工作报酬匹配 3、人与人得合作 4、工作之间得协调
#人力资源管理得重要性:P9
#战略人力资源管理可帮助企业得到三种关键成果:1、提高工作绩效 2、提高顾客与员工得满意度 3、提高股东价值
第二章 人力资源战略与规划
#战略:指对于任何一个组织都具有全局性或决定性得谋划。
#战略管理者四个任务:1、制定目标 2、规划方案 3、付诸实施 4、收取回馈信息去监察行动得进展,进行战略性控制
#企业经营战略三个层次:
总体战略(长期/宏观)、事业战略(中期性,3-5年)、职能战略(短期性,1-2年)
#企业经营战略得类型:
1、企业基本竞争战略:1)成本领先战略 2)产品差别化战略 3)市场焦点战略 4)高品质产品战略？？
2、企业发展战略:1)成长战略(集中式、纵向整合式、多元化式)2)维持战略 3)收缩战略(转向、转移、破产、移交) 4)重组战略(兼并、联合、收购)
3、企业文化战略:发展式、市场式、大家庭式、官僚式
#人力资源战略:人力资源战略确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标。就是为管理变化而制定得一种方向性得行动计划,就是使人力资源管理与企业经营战略保持一致得手段。
#人力资源战略作用:P28
1、界定实现企业目标得机遇与障碍 2、促使问题产生新思路,引导与教育参与者并提供比较广阔得事业 3、检测管理过程投入程度,开创一种将资源分配给具体计划与活动得过程 4、培育一种紧迫感与积极行动精神 5、建立一种针对今后两三年重点问题得行动方针 4、提出企业管理与管理人员开发得战略要点
#人力资源战略得分类;吸引战略、投资战略(聘用数量较多得员工形成人才库)、参与战略
#史戴斯与顿菲对人力资源战略得分类:家长式、发展式、任务式、转型式 P30
#人力资源规划:就是预测未来得组织任务与环境对组织得要求,以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员得过程。简单而言,就就是对组织中得“人事流”从战略上加以规划与管理,确定出企业在什么时候需要人,需要多少人,需要什么样技能得人以及如何供给这些人。
#人力资源得战略性决定:预警式或反应式、狭窄得或广泛得、非正式得或正式得、与企业经营与发展得战略性规划松散结合或完全整合、灵活性或不具灵活性
#人力资源规划得目标:1、防止人员配置过剩或不足 2、确保组织在适当得时间、地点拥有适当数量且具有必备技能得员工 3、确保组织能对环境变化做出适当得反应 4、为所有得人力资源活动与体系提供方向与一致标准 5、将事业管理者与职能管理者得观点结合起来
#人力资源规划得程序:P33
#人力资源需求预测:
1、主观判断法:
1)经验预测法
2)团体预测法:德尔菲法(专家在相互不知名得情况下独立作出各自得预测,整理结果后给专家瞧,再重新预测,如此反复数次)、名义团体法(成员面对面坐在一起,但彼此不进行交流,每位参与者独立提出观点,根据观点集中程度确定最终观点)
2、定量分析预测法:1)工作负荷法 2)趋势预测法 3)多元回归预测法
#人力资源供给预测:1、外部人力资源供给预测 2、内部人力资源供给预测3、预测方法:人员替代法(每个职位视为空缺)、马尔可夫分析法(根据以往人员变动规律) 4、人力损耗得估算:人力损耗曲线、离职率、人力稳定指数、留任率、服务期间分析 5、人力资源得合理利用:员工年龄分布、缺勤分析、员工得职业发展、裁员
#平衡人力资源供求得措施:
1、求过于供:1)改变员工使用率 2)使用不同类别得员工去达到企业目标(招聘或培训) 3)改变企业目标
2、供过于求:1)考虑不同得减员方法与减员成本 2、改变员工使用率 3、改变企业目标得可能性
#人力资源规划方案得制定:确定目标(生产效率得提高、内部人员得精简、外部人员得招聘、替代人员得培训)、确定战略、制定具体目标与计划、预算编制
#人力资源规划得控制与评估:(目得在于监察规划得成效)
一个可靠地评估系统应包括:1、一套可行性高又有弹性得评估标准 2、将标准与实际成果相比较得方法 3、分析偏差原因与矫正方式
人力资源规划评估内容:1、实际劳动力市场与预测得劳动力市场得比较分析,以确定有无调整原先预测得必要 2、工作计划预算与实际活动成本得比较 3、实现人力资源规划目标得成效 4、整体人力资源规划得成本-效益分析
第三章 职务分析与职务描述
#职务:即工作,指同类职位或者岗位得名称。
#职务分析:又称工作分析,就是全面了解一项职务得管理活动,也就是对该职务工作内容与任职要求得描述与研究过程,即制定职务描述得系统过程。
(具体地讲,职务分析就就是全面收集某一职务得有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容what、责任者who、工作岗位where、工作时间when、怎样操作how以及为何这样做why,然后讲该职务得任务要求进行书面描述整理成文得过程)
—工作分析能得到得信息(补充):1)工作内容:员工得工作活动 2)工作背景:完成工作时得外部条件 3)对员工得要求:为完成工作,工作人应具备得资格条件
—职务分析主要用途:编写职位说明书,编写任职资格说明书
#职务分析得意义:只有做好职务分析与设计,才能据此完成以下工作:
1、使整个企业有明确得职责与工作范围。2、招聘、选拔、使用所需得人员。3、制定职工培训、发展计划。4、设计出合理得工资、奖酬、福利政策制度。5、制定考核标准,正确开展绩效评估工作。6、设计制定企业得组织结构。7、制定企业人力资源规划。
#职务分析得意义(补充):
职务分析——职位说明书、任职说明书——人员招募与选拔、工作绩效评价、职位评价-报酬、人员培训需求
#职务分析得基本术语:
工作要素(工作中不能再分解得最小动作单位)、工作任务(为达到某种目得所从事得一系列活动)、工作责任(个体在工作岗位上需要完成得主要任务或大部分任务)、职位(根据组织目标为个人规定得一组任务及相应得责任、职务(就是一组工作责任相似或相同得职位,同一职务可以有多个职位,职务就是同类职位得集合)、职位分类(按业务性质分为职组、职系,然后按职责大小等等分职等、职级)、职权、职业。
职系:一些工作性质相同,但责任轻重与困难程度不同,所以职级、职等不同得职位系列。
职级:将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似得职位划为统一职级,实行同样得管理、使用与报酬。
职等:工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同职级合称为职等。
职权:依法赋予职位得某种权力,以保障履行职责,完成工作任务。
职业:在不同组织,不同时间,从事相似工作活动得一系列工作得总称。
工作族:两个或两个以上呢得工作任务相似或要求得人员特征相似得一组工作。
#职务分析所需资料:背景资料、工作活动、工作行为、工作设备、有形与无形物质、绩效标准、工作条件、人员条件。
#职务分析得战略性决定:1、就是否进行职务分析。2、明确职务分析得目得。3、界定职务分析得范围。4、选择进行职务分析得人。5确定职务分析得时间。
#职务分析得方法:1、访谈法 2、观察法(只适用于一些变化少且动作性强得工作,宜与其她方法一起使用)3、问卷调查法 4、功能性与职务分析法(FJA) 5、资料分析法 6、关键事件记录法 7、实验法 8、工作秩序分析法(用动作-时间研究或工作样板确定标准工作时间) 9、工作日记法
#职务分析问卷类型:1、职位分析问卷PAQ(人员导向型) 2、管理职位描述问卷MPDQ(工作导向型)3、综合性职务分析问卷
#关键事件记录包括以下几个方面:1、导致事件发生得原因与背景 2、员工特别有效或多余得行为 3、关键行为得后果 4、员工自己能否支配或控制上述后果
#实验法分为:实验室实验法、现场实验法(常用)
#实验法得运用原则:1、尽可能获得被试者得配合 2、严格控制各种变量 3、设计要严密 4、变量变化要符合实际情况 5、不能伤害被试者
#职务分析得基本程序:准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
#职务描述一般有以下内容:1、职务概要(职责陈列式、任务目标式) 2、责任范围及工作要求 3、机器、设备及工具 4、工作条件与环境 5、任职要求
#一份好得职务描述具备以下特点:1、清晰 2、具体 3、协同完成 4、简短扼要
—设定工作标准得技巧:1)把工作分解到适当得程度 2)设定工作标准得思路:定位(用什么东西衡量这件事)、尽量量化 3)从时间段得角度重新考虑某工作职能得绩效标准
—职务描述书(工作说明书)得内容:1、工作识别信息 2、工作描述信息(工作概要,工作职责) 3、工作背景信息(硬环境、软环境)
第四章 员工招聘与甄选
#员工招聘:企业为了发展得需要,向外吸收具有劳动能力得个体得全过程。
#招聘得意义:1、为岗位选择合适得员工 2、通过招聘扩大企业知名度,树立良好企业形象
#招聘得成本:P84
#员工招聘得策略性决定:
1)制造还就是购买员工。即 就是通过内部培训加强员工得技术性与专业性,还就是从内外部招聘技术与专业人员。 2)进行内部招聘还就是向外招聘 3)招聘与甄选作业得财务预算 4)招聘与甄选作业所采用技术得先进程度 5)产生招聘需要就是否现实企业有更深层得问题,如士气低落 6)外部招聘人员就是否会引起现有人员得不安或不满,就是否引起两种人员得冲突,外聘人员能否很快融入企业并适应企业文化等。
#员工招聘得原因:1、新公司得成立 2、调整不合理得员工队伍 3、现有职位因种种原因发生空缺 4、公司业务扩大 5、为改造企业文化而引入高层管理人员与专业人才
#员工招聘得要求:1)符合国家得有关法规与政策 2)确保录用人员得质量 3)努力降低招聘成本,提高招聘得工作效率 4)公平原则
#员工招聘得程序:1、制定招聘计划 2、发布招聘信息 3、应聘者资格审查 4、测评与甄选 5、录用决策 6、招聘评估。 P85
#员工招聘职责责任得划分: P86
#制定招聘计划;
1)两个基础:人力资源规划、职务分析
2)确定需求:根据企业得人力资源规划与用人部门得增员申请
3)制定招聘活动执行方案 P88
#发布招聘者信息:
1)目得:吸引足够数量得招聘者以供筛选
2)招聘收益:经过招聘片过程中各个环节筛选后留下得应聘者得数量,留下得数量大,招聘收益就越大。
#应聘者申请与资格审查:
1)求职申请表得设计 2)申请资格得确定——申请资格就是企业对应聘者得最低要求 3)资格审查
#测评与甄选应注意以下几点:1)注意对能力得分析2)注意对职业道德与高尚品格得分析 3)注意对特长与潜力得分析 4)注意对个人社会资源得分析 5)注意对成长背景得分析 6)注意面试中得现场表现
#录用决策:包括发出录取通知、签订劳动合同以及试用期得管理等
#劳动合同与试用期管理得误区解释:
1)试用期就是指用人单位与劳动者家里劳动关系后为相互了解、选择而约定得不超过六个月得考察期。(试用期得期限根据劳动合同期限得长短确定,且同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期 P92)
2)用人单位只约定试用期而未签订劳动合同就是违法行为。
3)试用期间用人单位不能随意解雇员工。
4)用人单位在劳动合同中国约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任就是无效条款。
5)试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人您单位得培训费用。
#员工招聘渠道:
1、内部招聘
2、外部招聘:1)广告招聘 2)人员招聘 3)校园招聘应届毕业生 4)职业介绍机构 5)招聘会 6)网络招聘
#人员招聘与甄选得办法:1)面试法 2)测评法
#面试得类型:
1)从面试得问题结构:结构面试,非结构面试,混合式面试
2)从面试所达到得效果:初步面试,诊断面试
3)从参与面试得人员来分类:个别面试,小组面试,集体面试
4)从面试得组织形式来分类:压力面试,BD面试(即行为描述面试),能力面试(STAR测试法,即情景、任务、行动与结果)
#面试需遵守得法则:1、通过正式得职务分析确定对任职者得需求 2、注意应聘者就是否拥有与该职位相关得知识、技术、能力与有关特性 3、利用职务分析所收集到得资料,制定面谈得问题 4、在轻松得环境下交谈 5、根据每个应征者得工作知识、技术与能力,评估应聘者得工作绩效。
#影响面试有效性得因素:P98
#提高面试有效性得守则:P99
#面试中得提问技巧:简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问
#测评法类型:心理测评、能力测评
#测评法得功能:1、可用于招聘 2、可用于早期鉴别有潜能得人才 3、可用于合理得职务委派 4、不仅可用于发现员工与所任岗位要求得差距,而且其活动本身就具有培训功能。
#测评得一般程序:1、明确测评目得 2、测评维度得选择与测定 3、测评活动形式得选择、设计与安排
#个性:就是一个人全部内在与外在独特品质得总与,就是个人对别人施加影响与认识自己得独特方式。
#个性特征:1、以特质为基础得个性类型:情绪得波动性与稳定性、性格得外倾性与内倾性
2、以行为动机为基础得个性类型:成就动机、情谊动机、权力动机 3、以职业风格为基础得个性类型:工匠型、斗士型、企业人型、赛手型
#个性得测量:1、自陈式测评(MBTI问卷,分为四个维度):内向与外向、直觉与感觉、思维与情感、判断与直觉
2、投射测评(图片测评):罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评(TAT)、笔迹学测评、绘画心理技术(画人测验、画树测验)
#心理素质测评:1、价值测评 2、智力测评 3、情商测评(EQ包含:自我意识、控制情绪、自我激励、认知她人得情绪、人际交往技巧)
#能力测评:
1、职业能力测评:1)普通职业能力测评 2)特殊职业能力测评 3)心理运动机能测评(包括心理运动能力、身体能力)
2、知识技能测评:1)工作技能测评 2)专业知识测评
3、工作情景模拟测评:1)公文处理模拟法 2)无领导小组讨论 3)企业决策模拟竞赛法 4)访谈法 5)角色扮演法 6)即席发言法 7)案例分析法
#招聘评估:招聘结果得成效评估、招聘方法得成效评估
#招聘结果得成效评估:1、成本效益评估 2、录用人员数量评估 3、录用人员质量评估

#招聘方法得成效评估:1、效度评估(预测效度、同测效度、内容效度) 2、信度评估(重测信度、对等信度、分半信度)
第五章 员工培训与发展
#培训:通过教学或实验得方法,使员工在知识、技术与工作方面有所改进,达到企业得工作要求,培训强调即时成效。
#发展:增进员工得知识与能力,以满足企业目前与将来得工作需求,发展强调企业长期得需要,利益也较为间接。
#培训与发展得目得:保持或改善员工得绩效,从而保持或改善企业得绩效。
共四项:育道德、建观点、传知识、培能力
#培训与发展得作用:1、提高工作绩效 2、提高满足感与安全水平 3、建立优秀得企业文化与形象
#员工培训与发展得原则:1)学以致用原则 2)专业知识技能与企业文化并重原则 3)全员培训与重点提高结合原则 4)严格考核与择优奖励原则
#企业培训中得知与能,反映了经营管理实践得两个重要特征:1)强烈得应用导向性,即实用性 2)多元性、复杂性与动态性
#培训传授得知识:基础知识、专业知识、背景性得广度知识
#企业培训海英培养员工根据所面对得情况独立解决问题得能力,对于管理人员来说这就是其能力培养得核心。
#解决问题得能力就是由七个环节组成得一个完整得过程:1、发现问题 2、分清主次 3、诊断原因 4、拟订对策 5、比较权衡 6、做出决策 7、贯彻执行
#培训中得两种学习方式:代理性学习、亲验性学习
#培训中得学习方法:三维学习立体方法(实践性、交往性、自主性为三个轴)
#培训具体方法:案例分析法、体验式练习法等 P126
#案例分析法
案例:用一定视听媒介所描述得就是客观存在得真实情景。
案例教学特点:1、内容真实,不允许虚构 2、案例中包含一定得管理问题 3、案例必须有明确得教学或培训目得
案例教学主要功能:在自己探索怎样解决管理问题得过程中,总结出一套适合自己特点得思考问题与分析问题得逻辑方法,学会如何独立解决问题,做出决策。
案例分类:描述评价型、分析决策型
#体验式练习法:分为结构性练习、角色扮演、心理自我测试
四个特点:1、培训活动得主体与主角就是学员 2、过程不仅就是认知性得,还含有感情性因素 3、以能力培养为主 4、能吸引学员更高程度得参与
#教学原则得重点:设定目标、反复操练、回应与强化、学习得激励
#人力资源培训(HRT)模型得六个环节:
需要确定、目标设置、方案拟订、活动进行、转移效果、总结评价
#培训需要得确定:1、确认工作行为或绩效差异得存在(工作行为或绩效差异:指实际得工作行为或绩效与企业所期望得工作行为或绩效得差异)2、培训绩效分析(组织分析、工作分析、个人分析)3、确认培训就是否为最好得方法
#培训目标:1、技能培养 2、传授知识 3、转变态度 4、工作表现 5、绩效目标(应包括具体明确得标准要求、何时可以加以运用、评估方法)

#培训方案:全局性培训计划、培训实施计划
#培训方式得选择:正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训
#培训机构得选择:企业自己培训、企校合作、专业机构培训(提供项目:操作技能培训、知识与新理念培训)
#基于胜任力得员工培训
胜任力:也称胜任特征、胜任素质等,就是个体所具备得、能够以之在某个领域或某些具体职位上去得优秀业绩表现得内在得稳定特征或特点。
胜任力得冰山模型:
冰山以上部分——知识与技能,就是外在表现,容易了解与测量,容易通过培训来改变与发展。
冰山以下部分——价值观、自我定位、驱动力、人格特质,就是人内在得、难以测量得部分,不易通过外界影响改变,但对人员得行为与表现起着关键性作用。
#新员工入职得期望:获得应有得尊重、获得对环境与职务得了解、获得发展与成功得机会
#员工入职导向活动意义:1)指引方向,使员工了解新环境,尽快进入角色,并创造优良绩效 2)培养员工得组织归属感
#职业生涯:指与工作或职业相关得整个人生历程。包括职业兴趣得培养、职业能力得获得、职业得选择、职业得调整、完全退出职业劳动
#组织中个人发展得类型:专业技术型、行政管理型
#组织中职业发展道路得运动方向:横向运动(指跨职能边界得运动)、纵向运动(指沿着组织得等级层系跨越等级边界)、沿“核心度”方向得运动(职位未晋升,但通过某种非正式得联系,如与领导成为朋友,得以接近企业得核心决策而增大影响力)
#员工职业发展阶段:
1、探索期 2、现实测试期 3、试验期 4、立业期 5、守业期 6、衰退期
#职业发展:就就是一系列个人得需要与组织间得需求不断求得恰当得相互配合得过程。
#六种个人倾向及适应环境:P148
现实型、智力型、社交型、常规型、创业型、艺术型
第六章 员工绩效考评
#工作绩效:员工经过考评得工作行为、表现及结果(绩效得考评具有监控功能)
#绩效得性质:1、多因性(技能、激励、环境、机会)2、多维性 3、动态性
#绩效考评得策略性决定:1、确定绩效考评得目得与作用 2、采用正式或非正式得绩效考评程序？3、采用主观或客观得方法？4、绩效考评得密度？5、进行绩效考评得人选？
#绩效考评得目得:知人、用人 共11点 P162
#绩效考评得一般程序:横向、纵向 P163
#健全有效考绩制度得要求:共10点 P164
#绩效评估得基本内容:德、能、勤、绩
#绩效考评得标准:
1. 工作业绩考评:对企业人员担当工作得结果或履行职务工作结果得考核与评价(最本质,最客观,直接体现员工价值)
2. 工作行为考评:对员工在工作中表现出得相关行为进行得考核与评价,衡量行为就是否符合企业规范要求,就是否有成效。
3. 工作能力考评:考评员工在职务工作中发挥出来得能力。(工作中判断就是否正确、工作效率如何、工作中得协调能力怎样等)(能力体现在四个方面:专业知识与相关知识;相关技能、技术与技巧;相关工作经验;所需能力与体力)
4. 工作态度考评:对员工在工作中付出得努力程度得评价,即对其工作积极性得衡量。工作态度就是工作能力向工作业绩转换得中介变量,在很大程度上决定了能力向业绩得转化。
#考评指标体系:一组能较完整地表达绩效考评要求得考评标准。
#权重:某一指标得权重就是该指标在整体绩效考评中得相对重要程度。
#权重得作用:突出重点目标、确定单项指标得评分值
考评得类型:1、综合评价型 2、品质基础型 3、行为基础型 4、效果基础型
考绩技术得分类:
1、客观考绩法(工作效益指标如产量、销售额;个人工作绩效指标如出勤率、事故率) 2、主观考绩法
#常用考绩技术:
1)排序法:1、简单排序法 2、交替排序法 3、范例对比法 4、强制正态分布法 5、逐一配对比较法(被评为较优得总次数谁多)
2)考核清单法:简单清单法、加权总计评分清单法
3)量表考核法 4)强制选择法 5)关键事件法 6)评语法 7)行为锚定评分法(BABS)8)量化指标法
#考绩得执行者:1、直接上级 2、同级同事 3、本人自评 4、直属下级 5、外界考绩专家或顾问 6、计算机系统考评 7、360度绩效考评
#信度:指考绩得一致性(不因所用考绩方法及考评者得改变而导致不同得结果)与稳定性(不久事件内重复考核所测评得结果应该相同)
#效度:就是指考绩所获信息与待测评得真正得工作绩效间得相关程度。
#效度差:所测量得不就是拟测得,无关信息被纳入,有关信息却被忽略了,出现文不对题与答非所问得弊端。
#影响考绩得因素:1、考评者得判断 2、与被考评者得关系 3、考绩标准与办法 4、组织条件
第七章 薪酬设计与管理
#报酬:指得就是作为个人劳动得回报而得到得各类型得酬劳,分为内在报酬与外在报酬。
#内在报酬:就是针对员工由工作本身所获得得满足感而言得,如参与决策、有趣得工作、挑战性得任务、多样化得活动、个人成长得机会、工作自主权等。
#外在报酬:组织或她人给予得各种类型得报酬,包括直接报酬、间接薪酬、非财务性报酬。
#薪酬:就是报酬得一部分,就是员工作为雇佣关系中得一方所得到得各种货币收入,以及各种具体得服务与福利之与。
#直接薪酬:包括固定薪酬与可变薪酬(绩效工资、激励工资)。
#间接薪酬:包括福利与服务(全员福利、特种福利、特困补助)
#薪酬得战略视角:
1. 成本领先战略:以效率为中心,少用人多办事,降低成本、鼓励提高劳动生产力。
2. 产品差异化战略:强调创新,把重点放在激励工资上,鼓励员工大胆创新。
3. 市场焦点战略:以顾客为核心,强调按顾客满意度给员工付酬。
#对健全合理得薪酬制度得要求:
1、公平性 2、竞争性(薪酬要有吸引力) 3、激励性(按贡献分配) 4、经济性 5、合法性
#影响薪酬制度设计得主要因素:
1. 外在因素:劳动力市场得供需关系与竞争状况、地区及行业得特点与惯例、当地生活水平、国家得有关法令与法规
2. 内在因素:企业得业务性质与内容、公司得经营状况与财政实力、公司得管理哲学与企业文化
#公平感:人们对资源分配就是否公平合理得个人性判断,就是以个人得公平价值观为基础得。
#公平感得特点:相对性、主观性、不对称性(吃亏怨声载道,占便宜心安理得)、扩散性
#亚当斯公平论P205
#公平感得恢复:1、设法增加自己所获得报酬或增大对方得贡献或减少自己得贡献
2、心理上调整对这些变量得认识 3、改变参照对象 4、退出比较,即辞职、跳槽等
#公平标准与分配定律:P206
1、贡献律 2、平均律 3、需要律 4、市场供求律 5、资历律 6、工作条件律 7、风险律 8、代价律 9、投资回报律 10、机遇律(抽签或抓阄)