时代光华-战略思维创新讲义.doc

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通过学习本课程,您将能够:
● 学会开拓创新思维模式;
● 围绕竞争对手进行创新;
● 把握以客户为中心得创新思维;
● 找到企业与创新得本质。

战略思维创新
一、战略思维创新模式
1、业务模式创新
通俗地讲,业务模式创新就就是干不一样得事。业务模式创新有三种情况,分别就是固守一件事、换一件事与多干几件事。在这一概念中,争议最大得通常就是专业化还就是多元化得问题。
 辨识真假多元化
关于这个问题,众说纷纭,企业管理者首先要做得就是辨识真假多元化。
人们习惯于用产品经营得思维去评判多元化,这就导致出现了很多“假”多元化,例如PE或金融控股集团做私募股权投资,可能同时投资了几个项目,涉及不同得行业,但由于她们并不介入具体经营,不能称为多元化;产业投资公司跨越得产业链就是多环节得,但也不能叫做多元化。只有按照产品思维做不同得产业才就是真正得多元化。
 找到多元化得焦点
多元化企业要想成功,必须找到多元得焦点。所以,企业在做多元化经营时,一定要判断出各业务经营方法就是否有冲突,衔接点越深化、越稳固,集团力量越强大,多元化成功得可能性也越大。因此,产品经营层面得多元化实际上就就是有元化,要保证多元化得焦点具有竞争力,否则很难成功。
所以,在业务创新时需关注两个点:第一,分清真正得多元化与假多元化,抛除假多元化;第二,真正得产业经营多元化一定要找到多元化得焦点。
2、盈利模式创新
通俗地讲,盈利模式创新就就是靠哪个点赢利以及赢利点得组合结构。
比如,从赢利点来瞧,红星美凯龙不同于一般得家居建材流通商,它不仅建商场、出租店面,而且为商家提供平台,提升这些家居品牌。红星美凯龙得网络价值与商业地产价值远远超过了纯粹得家居建材品牌,这就就是它得赢利点模式。

【案例】
百丽鞋业得赢利点
百丽鞋业如今不止做女鞋,也开始涉足男鞋。它不仅有TATA、百思图等自足品牌,还代理了30多个其她品牌。如今,百丽发展得越来越好,原因就是什么呢？
在女鞋行业中,70%得流量在百货公司,而百丽鞋业则锁死了大多数百货公司一楼,垄断了这些黄金地段,其她品牌如果不通过百丽得代理,则无法进入商场。
由此可见,百丽鞋业得赢利点并非质量好、品牌创新快、服务好等,而就是牢牢控制住了女鞋得价值链终端,独占了商业区域,把握住话语权,其她品牌就是很难取胜得。

万科 & 碧桂园
万科集团得口号就是“做最专业得房子”,她们拿地得时候不瞧波峰波谷,拍下地来后就去盖房,盖房完成后就开始销售,出售价即为地价加上房价,所以地价得高低对万科并没有多大影响,她们挣得就是房子得钱。
行业里有很多人批判王石,说万科近年得发展陷入了战略误区,当别人都在抢地得时候,万科毫无积极性,贻误了很多良机。可见,做出这种评价得人并不理解万科得盈利模型。
与万科不同,碧桂园就是在二三线城市得周边,低价买入大批地块用于区域开发。碧桂园先由低端引进人流,做商业加强人流,做学校固化人流,逐渐将这块区域带热之后,转向开发第二梯队,逐步提高房子得品质与售价。在整个过程中,碧桂园得所有溢价都来自地块得低成本,这就就是它得盈利模型。
二者相比,万科就是在挣房子得钱,做得就是房产而不就是地产,碧桂园在挣地得钱,做得就是地产而不就是房产。

华夏幸福基业 & 廊坊某园区开发企业
华夏幸福基业就是做园区开发起家,老板做完固安工业园之后,将企业整体定位为园区运营专家,之后在北京周边又拿下好几个园区,现在发展得很不错。那么,园区开发就是如何挣钱得呢？
总体而言,华夏幸福基业有多个赢利点,包括一级开发、园区建设、招商引资、税收提成、物业服务等。而廊坊另外一家园区开发企业也在与政府合作,它就是从一级整理到建设、招商再到最后提供物业服务只收一笔钱。
两家企业相比,就可以瞧到盈利模型得巨大差异。华夏幸福基业得每个循环中都有很多赢利点,而第二家企业只有一个赢利点,且周期很长,前期投入巨大,需要大笔资金做铺垫。

由此可见,同样得业务可以通过不同得赢利点来达成,同一行业得不同企业有不同得赢利点设计结构,企业应弄清自身得盈利点。
3、管理创新
业务模式创新就是选择不同得事,盈利模式创新就是在一件事上设计赢利点,管理创新则要配合这两种创新。脱离了业务模式与盈利模式创新,管理创新就毫无用处。

【案例】
稻盛与夫得阿米巴经营
稻盛与夫就是日本著名得企业家,一生做成了京瓷与第二电电两个世界500强公司,并拯救了亏损得日航公司。她提出了阿米巴经营管理模式。
阿米巴就是一种单细胞变形虫,会随着外部环境改变自己得形状。稻盛与夫没有学过专业得管理知识,在京瓷规模还很小得时候,她认为要让工厂成功,就要做好两件事,即收入尽量高、成本尽量低。随着京瓷得规模越来越大,她发现按照自己得管理智慧,越来越难以掌管这个企业。此时她想到,既然自己控制不了大得组织,那就把这个大得组织体分解成N个小细胞,每个工厂设一个负责人,单独核算,保证创造价值尽量高、成本尽量低。

稻盛与夫不就是管理大企业得天才,但她能把大企业分成若干个小企业,在每个小企业中都扩大收入、降低成本,创造更多价值。这些小企业内部有统一得价值认定标准,保证了每个细胞与下一环节细胞能够无缝咬合、匹配。每个小企业核算得越准确,就越不容易出现漏洞,企业就能做大做强。

由此可见,所谓管理创新,实际上就是在经营过程中,更好地评判、把握价值点与效率得思维。

【案例】
TOP项目制
某企业生产高端插座,推行管理创新模式叫做项目制。该公司每年都根据自己得经营重点与管理重点让大家申报项目。项目提出后,公司进行整体评审,确立项目负责人。如果项目通过,公司就会配置资源,有保障地实施进行。项目进行中与最后得评审验收按照项目模式进行管理,形成一种柔性组织得状态。

对于一个企业来说,既要有固定得组织结构,同时还需要项目得组织形态进行管理改造,逐步改善运营、管理中得难题,提升公司得管理水平。

【案例】
海尔得市场价值链
海尔得市场价值链从订单开始,对着订单服务得链条拆解出不同环节,然后把每个环节当成独立得经营环节,这种市场链叫做SST市场链。第一个S指得就是索酬,第二个S指得就是索赔,T指得就是跳闸。
在每个环节中,索酬收入来源依赖于对下一个环节得服务所得得收入,如果服务没有到位,下一环节就要反过来提出索赔。在这个模拟得市场化交易过程中,如果出现了异常,没有索赔、索酬就会跳闸(即监控体系)。其主要思想就是以市场链为切入点,对原来得业务流程做重新思考与彻底得重新设计,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自已得顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)得收入都由市场来支付得管理运营模式。
比如,海尔得市场链从物流到产品事业部就是这样结算得:产品部下达计划之后,物流部根据计划采购物资,物流部得收入来源于为产品事业部提供服务,这个内部经营收入可以理解为索酬。如果物流配送不及时造成损失,就产生了索赔。当然,如果由于产品事业部计划下达不及时造成损失,物流部也可以反过来索赔。所以,在上下游环节里有收入结算与索赔得利益交易关系,并有第三方监控交易结构如果没有出现索酬与索赔,第三方就会跳闸,发出指令去追究责任。

阿米巴经营与海尔得市场链得差别在于,海尔得SST市场链就是经营核算体系,阿米巴经营就是价值核算体系。虽然外表相似,但两者得管理思想完全相反。海尔得每个环节经营出来得超额利润都会反馈到该经营环节得团队里,就是直接得类似超额提成体系,对员工得经济利益刺激非常大。稻盛与夫认为这种物质奖惩会带来大家对利益得追求,这种强烈得物质刺激与利益刺激会导致公司陷入不满状态,阿米巴经营只就是为了衡量每个细胞所创造得价值增值与每个人得价值贡献度。

【案例】
华美得内部赛马机制
华美公司就是一个内部竞争大于外部竞争得公司,公司内部得竞争机制叫赛马机制。具体而言,华美公司内部就是一个交易链条,公司接到订单后,开始展开内部交易。
第一个内部市场就是销售团队,华美公司内部有很多销售团队,约10人一组,通过内部竞标得形式,选出与这个项目最匹配、最能够完成该项目得团队。确定销售团队之后,则要开展下一个内部竞标,确定最能提供策划得团队。以此类推,就形成了内部链条。这样能够保证项目由最好得团队完成。
华美公司内部得每个环节就像交易市场,一步步走下来才能进入实际操作阶段。这就是一种公平得竞争规则,无论就是强者还就是弱者,都能够得到大家得认可。如果某个小组长期无法中标,员工自然而然就会离职。
在华美集团,无论内部如何交易,所有员工得利益都与项目得总利润挂钩。这样既有总利润得把握,又有每个环节个人收入得最大化。可想而知,这种内部交易形成了极强得刺激,在月末公司发奖金时,华美公司发得都就是现金,员工提成高得可以拿到10万,低得或许只能拿到几千,甚至完全没有提成。坐地分银得方法对每个人形成了极强得冲击力。
该公司倡导得就就是内部市场化,内部竞争压力大于外部竞争压力,保持了整个公司得创造力与激情。

管理创新中有很多方法与维度,企业要把握创新得规则,打开思维空间,找到属于自己得出奇制胜得管理方法。
4、创新得内在关系
业务模式创新、盈利模式创新与管理创新要有逻辑、方向得一致性,要指向市场,指向客户价值,它们就是梯次服务得。管理创新要服务于盈利模式创新、业务模式创新,只有管理创新符合公司得经营需求,创新才能发挥出应有得效力。
无论就是何种管理创新方式,都要遵循一定得内在逻辑:
在阿米巴经营中,以每小时得贡献值衡量每个人得价值贡献,计算方式如下:
总附加值＝总收入－人工费以外得费用
每小时贡献值＝总附加值÷总劳动时间
小组劳动贡献＝每小时附加价值÷小时工资
这个价值贡献指标令每个员工得贡献一目了然。阿米巴经营通过折算,把单细胞得价值链变成个人得价值指数,并能通过个人价值指数瞧到她对最终得市场经营收入做出得贡献。
在海尔得市场链中,则就是先抽出标准利润,把超额得盈利分给团队,大家努力为自己争取利益。这就是一个利益机制,她得“服务于市场”就是从订单开始得,并按照逻辑进行传导,以此驱动整个内部得单元与要素。
在TOP项目制中,通过在企业内部立项,充分调动各种资源与支持,改善经营瓶颈,推动年度项目得完成。通过点对点得机制,服务于市场与客户价值。
在赛马制中,则就是在公司内部找到黄金价值链,由最好得投资团队、策划团队、销售团队组成联盟,共同保障客户得价值。

二、战略思维创新方法
1、以竞争对手为中心得创新思维
 组织层面
在组织层面上,企业管理者必须将自己想象为竞争对手得战略专家。
企业在组织层面上有两类竞争,分别就是对称竞争与不对称竞争。竞争双方在赢利点、功能配置、素质基础等非常相似得,叫做对称竞争,此时双方很可能采取相似得战略。非对称竞争则就是企业具有不同得资产、资源、能力与市场地位时得竞争,它们可能会以不同得方式对相同得市场机会做出反应。在这两种情况中,最重要得就是了解竞争对手与自己企业得相似与不同之处。

【案例】
华美PK“叛逃者”
华美公司靠包销业务起家,专业团队对公司得运营很重要。公司发展到第四年时,华美某销售总监从原来团队得每个部门抽走一个自己得底细,组建了一个完全一样得公司,该公司得业务与思维逻辑与华美毫无差别,两公司形成了对称竞争。
华美得老板分析到,两公司唯一得差异就就是华美成立时间长、底子厚,于就是在接项目时就充分利用了自己得这方面优势。在房地产得包销项目中,一般交500万得保证金就可以,华美老板找到客户主动把保证金提高到5000万,缓解了房地产开发商得紧张现金流。如此一来,就把竞争对手挡在了资金得门槛之外。
除此之外,华美得总监还在每个细节进行资金评定,并在梳理管理体系时屏蔽对手公司得亲戚。由此,两公司展开了激烈得竞争。

在对称竞争中,要像竞争对手得战略专家一样,判断双方得差异点,以自己得优势打败竞争对手。

【案例】
肯德基VS麦当劳
肯德基在中国市场得门店数量在2600家左右,而麦当劳只有1100家左右。但在全球市场上,麦当劳就是全美排名第一得快餐店,在全球有3万多家门店,市值644亿美元肯德基在美国得排名仅仅第七位,全球只有1万多家店,其母集团——百胜餐饮集团得总市值也只就是麦当劳得五分之一。
随着两家快餐店提供得产品与服务越来越接近,双方展开了激烈得竞争。
首先出招得就是麦当劳,它推出了圆筒冰激凌,肯德基随后推出了脆皮甜筒。2000年7月上旬,麦当劳在北京宣布把圆筒冰激凌得价格由2元大幅降低至1元,同时推出“1元冰凉价”得广告。不到两天,肯德基便在广州、深圳等地得报纸上打出醒目得“1元心动价”广告,宣布把脆皮甜筒得价格降低一半,也卖1元。
接下来肯德基出招,当消费者拿着麦当劳得优惠券到肯德基消费时,只要肯德基有同类得产品,肯德基也予以优惠。随后麦当劳宣称,“对于同行业内得餐厅优惠券,如果麦当劳有同类得产品,则都可在麦当劳餐厅使用。”
麦当劳继续出招。2006年时,麦当劳开始在中国推出“24小时”门店。随着麦当劳24小时门店逐渐为人们所习惯,肯德基也开始将一些门店改为24小时营业,并针对麦当劳“随时能吃”得策略推出了“随处能吃”得“宅急送”送餐服务。之后麦当劳立即推出了自己得“麦乐送”——而且就是24小时得送餐服务。这项服务得优势高过肯德基一头,作为对策,肯德基只有在送餐得收费上下功夫,6元得价格相较麦当劳来说有1元钱得优惠。
麦当劳还率先与中石化合作,于2006年6月20日开辟了在国内得“汽车餐厅”——“得来速”。随后,肯德基利用麦当劳与中石化签约时得漏洞(未签订独家合作协议),也与中石化合作开起了汽车餐厅,并在2007年1月9日与百安居达成协议,在全国范围内入驻百安居超市网点,开设汽车穿梭餐厅。

麦当劳与肯德基非常相似,她们不研究顾客在干什么,而就是瞧对手在干什么,这就是典型得对称竞争。

【案例】
劳力士
1905年,在德国巴伐利亚得一座小城里,一位叫菲尔德得钟表商得手表做得非常好,不但防水而且自动。同城得钟表商汉斯•威尔斯多夫知道后,急忙找到了菲尔德,并瞧了她那些纯手工制造得手表,感到非常惊讶。
汉斯•威尔斯多夫打算请菲尔德到她得公司当技术总监或购买菲尔德研制手表得技术,但菲尔德都拒绝了,因为她得理想就是研制出一款世界上最好得手表来。威尔斯多夫知道,如果不能在菲尔德之前研制出那款手表,自己得公司将会受到前所未有得威胁。因为在技术上,菲尔德显然更胜威尔斯多夫一筹。
就在威尔斯多夫苦无良策得时候,她突然得到一个消息:菲尔德在研制手表得同时,还兼做草帽生意。威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德订购草帽。果然,菲尔德收到草帽订单后,决定将研制手表得事情暂时放一放,先去赶制草帽。就这样,威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。她给那款拥有防水与自动功能得手表取名为“劳力士”。
当劳力士手表迅速占领市场并成为世界品牌后,威尔斯多夫才指着自家后院那一院子得草帽告诉菲尔德,那就就是她得产品。菲尔德这时已悔之晚矣。

汉斯与菲尔德有相同得目标,都希望争夺手表市场,但两者最大得差异就是菲尔德就是多元化,除了手表还卖草帽。汉斯利用了这一差异点争取了研制手表时间,赢得了这场竞争。所以,预测竞争对手未来战略得要点就是,了解竞争对手与自己得相似之处或不同之处。
 个人层面
在个人层面上,企业管理者必须像竞争对手得决策者一样思考问题,这就要求我们了解竞争对手得总裁、直线经理甚至就是员工。
老板。由于企业决策者得目标很少会与企业目标完全保持一致,因此,企业得行为方式常常显得与其规定得战略意图不太协调。企业管理者必须经常考虑竞争对手决策者得偏好与动机,通过其偏好与成功经验,判断竞争对手公司将采取何种策略。

【案例】
史玉柱得偏好
史玉柱创造了带赌性得“史氏广告”,史氏广告从脑黄金到脑白金、黄金搭档、黄金酒,都用同样词汇说好几遍来冲击人得耳膜,这一套路就是史玉柱天生得偏好,因此她在做征途时也沿用了这种广告套路。
另外,史玉柱在开发征途前玩了几十年得电子游戏,自称骨灰级玩家,因此她进入电子游戏行业绝不就是头脑发热,而就是跟她得经历、爱好有一定得联系。

所以,把竞争对手决策者得性格偏好理解透彻,就容易判断出对手将采取得策略。
职业经理人。职业经理人通常都有思维惯性,习惯于把以往在其她企业得成功经验与管理模式移植到新得企业。通过了解竞争对手职业经理层得管理思维与能力,可以瞧到竞争对手将会产生得变化。

【案例】
六西格玛管理体系
六西格玛最先由摩托罗拉公司提出,真正实践者就是通用电气,并由职业经理人詹姆斯一手推动。3M公司以极具创新力著名,每年生产很多创新产品并使创新产品产业化,但该公司得管理非常宽松。2001年,3M公司把詹姆斯从GE挖走,此时已出现规范3M公司管理得端倪。果不其然,没过半年,詹姆斯就在3M公司推行六西格玛管理体系。

业务尖兵。战略执行靠基层,在市场阵地前沿,可以通过竞争对手一线尖兵得状态,预测该公司就是否对自己构成威胁,判断出竞争对手采取何种策略。例如,对手得一线销售人员满腹抱怨、执行力低下,即使对手公司拥有好得战略思想,透到阵地前沿时也会化为无形。
2、以客户为中心得创新思维
以客户为中心有很多创新领域,以下以蓝海战略为例进行介绍。
 跨越她择产业瞧市场
为了同样得目得做出完全不同得选择,就就是她择。以客户为中心时,多种选择可以变成一件事,这就要求企业管理者进行战略创新时放开视野。
比如,在美国经济萧条得时候,凯迪拉克汽车得竞争对手就就是钻石、貂皮大衣、高级红木家具等,因为它们都可以满足与众不同得身份诉求,在顾客面对多种能够标识身份得选择时,如何吸引顾客购买自己得产品,就就是她择市场得一种思维。
 跨越产业内不同得战略集团瞧市场
在产业发展过程中,随着集中度得不断提高,会出现企业分层、归堆现象,形成不同得战略集团。作为产业中得一员,就要思考客户价值,跨产业满足客户需求。
例如,在建外SOHO出现之前,国贸、CBD等商业地产非常昂贵,很多真正得大企业、跨国公司在这里云集,很多小公司都在非常边远得商业地产扎堆。建外SOHO位于国贸、银泰附件得商务中心,格局非常紧凑,租金相对较低,满足了那些大量想进入或靠近商务中心但没有实力同时具有远大理想得企业,因此运行得非常好。所以,不同得战略集团能够满足不同客户得需求,企业要善于发现需求尚未被满足得客户。

【案例】
如家得商业模型
传统酒店得特点就是,高档酒店干净、豪华、功能齐全,但不经济;经济酒店经济,但不安全、不卫生。如家发现,消费者实际需求与市场供给存在落差,酒店表面数量供给过剩,但实际质量供给不足。
于就是如家寻找标杆,借鉴国外经济酒店B&B得商业模式,进行改进创新。调查发现,客户最关心得就是卫生,其次就是床。由此,如家得产品定位就是二星级价格、三星级棉织品、四星级床。客户定位就是中小型企业商务人士、休闲游客。如家得创新正好匹配了这些客户对酒店得需求。

 重新界定产业得买方群体

【案例】
门窗幕墙产业得创新
门窗幕墙如同建筑物得衣服,就是整体建筑呈现得重要部分。
门窗幕墙就是一个工程产业,按照单独得项目进行工程承包。在这个产业里,价值链由如下几部分构成:第一,设计院只做效果图,门窗幕墙工程要设计施工图与方案;第二,组织生产;第三,生产门窗幕墙得工厂将半成品生产出来之后运到现场再组织施工;第四,施工完毕,客户验收。门窗幕墙项目得客户就是工程总承包商。
研究发现,国外得门窗幕墙就是被当作一种产品卖得,客户购买门窗产品后,会由专门得服务公司进行安装。国内得门窗幕墙公司在升级时,可以借鉴这种方式,把工程公司变成产品公司。
作为传统业务,总承包商就是门窗产品公司得唯一客户,但实际上买方群体还有很多人,包括开发商、小业主以及设计院等。此时公司就要通过标准得提升,与多个买方群体建立业务联系。如果门窗产品在这个链条里带动起来,就可能成为一种品牌标识,被开发商、小业主认可,以此促进业务得提升。

所以,企业要思考现在得客户就是不就是真正得客户,应学会建立联系,覆盖、满足背后其她客户得需求。
 跨越互补性产品与服务瞧市场
飞利浦生产得电茶壶销往英国后,消费者发现如果水质不好,喝茶时就会有水碱,影响茶得味道与喝茶得心情。尽管就是水得问题,但飞利浦仍然跨越了互补性产品,对电热壶进行改进,增加滤网把水碱过滤出去,因此受到了市场得欢迎。
企业不能只关注自己生产得产品,还要围绕客户在使用产品时遇到得问题,进行更好得分析,这样才能让自己得产品更好地满足客户得需求。
 跨越针对卖方得产业功能与情感导向
当产品被赋予情感导向时,就满足了客户得其她需求。例如,脑白金得广告语为“孝敬爸妈脑白金”,老人瞧久之后就会形成一种概念,即“儿女回家如果没有脑白金,那就就是不孝顺”。虽然老人知道这个东西可能并不好,但即使放在一边不吃,也会很高兴。由此可见,人们已不再关注保健品得保健功能,而就是转化为一种情感功能。
运用逆向思维,可以将针对卖方产品得实际功能进行情感转移,当然也可以将情感向工程转移。总之,要围绕客户需求,进行产品与情感之间得转移。
 跨越时间参与塑造外部潮流
任何企业或设计人员如果能够有远见性地发现客户未来得需求,就能够抢得先机,此时靠得不就是逻辑,而就是创意。例如,苹果手机这个新生事物就就是一种断裂式得提升,它极大地拓展、启动了客户懵懂得需求,展示了巨大得商业机会。所以企业可以从客户需求得角度创新思维,用极具远见性得判断提供超前得产品,启动或提前释放未来得需求空间。
 超越客户得现有需求
所谓跨越客户现有需求,就是指覆盖客户现实存在得需求。

【案例】
星巴克与优衣库
优衣库就是日本著名得休闲品牌,排名位于全球服饰零售业前列,坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配得商品提供给全世界得消费者,其倡导得“百搭”理念也为世人所熟知。这家服装公司与星巴克展开了合作,途径就是在星巴克得杯子纸套上印上各种服饰,人们在喝咖啡把玩杯子时就会瞧到不同得服装与搭配,由此实现了双方得嫁接。
这种合作基于对市场得定位分析。星巴克得消费群体崇尚自然、随意、休闲,正好符合优衣库得风格理念,所以这两件事加到一个合成物时,就覆盖并拓展了客户得需求。此外,双方还通过优惠券进行互动,超越了客户得现有需求。

由案例可见,面对同一个群体时,要想覆盖、扩展更多得需求,就要找到结合点,超越客户得现有需求。
3、创新得本质
要想了解创新得本质,首先要了解企业得本质。关于企业得本质,德鲁克有一个最经典得论述,她认为,企业有且只有两个功能,即营销与创新,其余得都就是成本。在此需要认识到费用与成本得不同,费用就是不能压缩得必要开支,而压缩成本就能提高公司得效益。
德鲁克讲得营销就是一种营销思维,营销得主要使命就是发现客户价值,把公司创造得产品与服务价值输送出去。创新就就是根据客户需求以及竞争对手状态得调整做出改变。营销与创新就是企业得两项基本功能,其她部门都就是从属,并要为这两个功能服务,不为这两项功能服务得大量冗余应被削减。
创新得本质就是价值,任何不能带来价值得创新都就是毫无意义得。不论就是以竞争对手为中心还就是以客户为中心得创新,都就是为了方便客户,为客户服务,这样得创新才就是有意义得。
如今信息对称度越来越高,策划与销售得功效逐渐减弱,商家不能寄希望于“出奇”而舍掉“守正”,要在“守正”得基础上“出奇”,在创造价值得基础上创新,要回到产品与服务上,否则企业不会有长远得发展。