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企业集团资金集中管理模式比较摘要：近年来我国企业集团的资金集中管理有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团在资金管理上也存在不少问题。在分析了企业集团实行资金集中管理面临问题的基础上，着重探讨和比较了企业集团资金集中管理模式，便于我国企业正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。关键词：企业集团；集中管理；模式 1 概述 21世纪是中国企业集团走向跨国经营的世纪，面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在二十世纪八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以业务流程重组为主要内容的管理变革后，全球绝大多数大型企业集团几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。纵观世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，从国际上看财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势。如在世界500强中通用汽车、美国微软、IBM等都拥有实力强大的财务集团实现资金集中管理等。麦肯锡的一位资深董事曾经说：“跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。” 2 我国企业集团资金集中管理的问题 现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。虽然近几年我国企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程。 由于许多企业缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型企业集团管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是： 资金集中的程度不高 企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大。我国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过集团公司同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。 筹资管理不完善 由于目前资金集中程度不高，大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大。 集团资金调度不畅通 由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成集团公司资金调度不畅通。 筹资结构不合理 企业集团筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司借入资金的时限、数量及还款计划不完全相同，致使集团公司筹资规模过大，集团公司占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。 内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重 集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成集团公司借出资金投资没有效益，而子公司也认为集团公司借款可以不按照协议及时还款，经常拖欠集团公司借款本息。由于集团公司没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使集团公司资金不能正常周转。 集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散 分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。同时，由于相当部分投资决策者缺乏专业知识，更使分散的投资权成为集团公司资金管理上的大漏洞，一方面在投资中被骗走资金，转移利润，另一方面，由于投资带来的乱担保也一度成为集团公司资金“血液”流失的窟窿。 从规避汇率风险角度看 由于外汇不能在集团内部各用汇单位之间进行调剂使用，整个集团须承担很高的汇率风险，而且各成员单位之间用汇不平衡，频繁向银行进行结汇、购汇也给集团整体造成高额汇差损失。与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。 3 企业集团资金集中管理的意义 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，进行资金的集中管理，已成为大多数企业的共识。企业集团资金集中管理有如下意义： 有利于有效防范财务风险 集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。 有利于企业集团实行全面预算管理 资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。 有利于提高财务管理的科学性 资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。 有利于降低财务管理成本 目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。 4 企业集团资金集中管理模式与评价 我国集团公司逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。目前，集团公司常用的资金管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种管理模式。 资金管理的基本模式 不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。 结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，必须将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司因业务需要而所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。 内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。 在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。 财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。 与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。 对资金管理基本模式的评价 企业集团资金管理的基本模式是实现资金集约管理的最重要、最基础的阶段。但这种模式存在的严重缺陷是企业资金流程与业务流程的脱节。资金管理只是一个财务概念，而不是集团全局概念：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼，资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额无法从业务流程的客观环境中了解和掌握，只能凭经验核定资金限额和考核业绩。在销售管理上，市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。在采购管理上，不能满足企业采购需求，存货成本居高不下。在库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。在信息流动上不能到达及时充分共享，企业中“信息孤岛”林立，如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售定单处理情况，不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。同时集团公司也不能及时了解子公司生产经营情况，不能实时监控资金流转情况，无法形成科学的决策。上述问题的根本症结在于：这种资金管理仍然是基于职能的管理，而非基于流程的管理，无法适应资金流与业务流、信息流整合的需要。 系统学派认为：企业的一切活动构成了一个大系统，是由各个互相联系的部分组成，要有整体性、联系性、开放性、层次性，并可将开放系统看作一个转换模式，即这个组织由：输入转换输出三个部分组成，并始终处于一个动态过程。如何协调此系统中的子系统、该系统与外部系统之间的关系，使之更加有效的发挥作用，成为企业管理活动的重点。当今企业管理的一大特点是：充分利用企业所拥有的一切资源，最大效率的发挥作用，强调企业资源在系统中的有效配置。这里所说的系统包括内部价值链和外部价值链的大系统。因此，要求企业集团资金管理模式要面向价值链管理，利用现代信息及网络技术，密切结合业务流程再造，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实现对资金的动态管理、对业务的全过程管理和资金流、业务流、信息流和价值流的集成。而最能体现这一思想的是企业资源规划系统，这是一种建立在信息技术上的管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。 结语 我国企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制度等多种组织形式。如何有效地监控企业集团的资金运作，提高企业集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险，是我国企业集团提升管理水平的重要前提。基于此，企业集团就要对企业的资金进行集中管理。而企业集团对企业资金进行集中管理的前提是正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。 参考文献1王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用J.时代金融，2008.阎振华.强化集团企业资金集中管理J.合作经济与科技，2008.李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率J.会计之友，2009.宋秀红.企业集团公司资金管理的问题与对策J.法制与社会，2007.