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企业并购人力资源整合

　　一、企业并购后人力资源整合的作用
　　企业成功的并购，将从很大程度上能够帮助企业获得丰厚的成果。而其中，人力资源的整合将起着至关重要的作用。1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。而1987年台湾宏基公司收购美国康点公司后，发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重而宏基公司又缺乏国际企业管理人才。此后3年发生严重亏损，到1989年只好以撤资告终，究其失败的真正原因就是人力资源整合策略错误。
　　人力资源是指能够为社会或组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势，在企业并购过程中，必须充分认识人力资源整合的重要作用。
　　二、人力资源整合存在的主要问题
　　1、未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑
　　在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了物质资源和财务资源的整合上，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
　　2、人力资源整合缺乏有效的沟通
　　在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，在并购中如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心里，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。
　　3、人力资源整合缺乏周密的计划
　　首先并购时并购方只注重目标企业的寻找，注重收购价格的谈判上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。其次缺乏整合经理对整个整合工作负责。并购开始整合工作可能是由并购方人员，并购后整合工作实际上常常由新任经理组织开展。这样容易造成整合工作脱钩。
　　4、人力资源整合缺乏有效的激励机制
　　企业在并购中激励是非常重要的，其不仅能很好地维持保证员工的工作表现，还是企业留住核心员工的重要方式。但这种凭借物质激励的方式所起的作用往往很短暂。物质激励固然重要，但是企业更应该注重利用非物质性激励来有效激励员工。核心员工往往有高层次的需求，有较强的价值优越感和较高的心理期望，企业人力资源部门如果忽视精神激励与情感激励结合，会给员工带来失落感，从而很难真正关心企业的利益和发展前途，会阻碍企业真正目标的实现。
　　5、忽视对文化的整合
　　企业文化就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。每个企业都有不同的经营理念和独特的企业文化。两个企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突。有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用。德国的戴姆勒汽车公司和美国的克莱斯勒公司在1998你合并之初都未曾料到，双方的文化差异居然是如此之重，以至于影响到新公司重大政策取向的选择。此外，企业文化的个性也确有差异。
　　三、人力资源整合的对策分析
　　1、将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑
　　首先要以全新的思维构建人才战略，坚持“以人为本、开发能力、提升绩效”的人力资源整合的总体思路，着眼于国际国内竞争的总体需要，坚持以人才资源能力建设为主题，以调整优化人才结构为主线，以培养选拔行业急需适用人才为重点，以改革创新劳动人事制度和人才管理体制为动力，以为企业提供人才支持为根本出发点，充分利用好国际国内两个人才市场，以只争朝夕的精神，抓紧培养人才、吸引人才和用好人才。其次，要建立健全有利于优秀人才脱颖而出的用人机制。我国加入世贸组织对于用人机制提出了严峻挑战。再次要为人才创造拴心留人的良好环境。
　　2、制定周密的人力资源整合计划
　　交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，必然会造成部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。所以在企业并购的过程中，首先需要一个总揽全局，带指导性的计划，使实施过程目标明确、协调一致。
　　同时需要确定整合领导小组。整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。
　　2、增强员工的培训工作
　　并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。第二，企业文化培训。第三，岗位技能培训。
　　3、提出明确的激励措施
　　为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如实行员工持股计划即股权激励、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。在整合过程中，还应该通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激励员工是行之有效的。并购促使人们重新评价已有的价值观念和工作方式，精明的管理者会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。
　　4、加强沟通、培养职工认同感
　　培养对新公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对被并购公司的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对各业务部门进行文化整合。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。
　　5、注重文化整合
　　企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。所以主要从以下几个方面着手：
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　　一、从物质文化方面对企业进行整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。
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　　二、从制度文化方面对企业进行整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
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　　三、从价值观方面对企业进行整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题的不同看法。企业的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整使之整合，必然给并购后的企业带来负面影响。企业并购重组后，应规范一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。企业并购人力资源整合