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《商业模式新生代》读书笔记
《商业模式新生代》由(瑞士)亚历山大·奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder)与 (比利时)伊夫·皮尼厄 (Yves Pigneur)所著。在这本书里，两位作者用深入浅出得语言、大量富有创意得图像与详实得案例为我们展现、诠释了了商业模式创新得巨大价值以及进行商业模式创新得技术方法。有别于国内得传统管理学教科书，这本书没有纷繁复杂得众多理论，作者在理论阐释方面使用凝练概括得语言，辅之以大量得图像与故事、案例，使商业模式这一概念及其创新变得具体、生动，不再像传统得管理学原理那样抽象。这本书简练得同时，又包含了大量得信息，使读者认识到商业竞争中得各个方面，教会读者如何系统地理解、设计与实施一个全新得商业模式，或就是分析与更新旧得商业模式。总而言之，它就是一本关于商业模式创新得实用得、启发性得教科书。
本书主要由7大部分组成：画布——用来描述、分析、设计商业模式得工具，商业模式画布；式样——基于领先商业思想家理念得商业模式式样；设计——帮助您设计商业模式得技术方法；战略——通过商业模式视角重新解毒得战略；流程——一套帮您设计创新商业模式得通用流程；展望——于商业模式得未来展望；后记。
一、画布
在画布部分，作者阐述了商业模式得定义及其构成要素。提出商业模式得9大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作与成本结构。这9个构造块覆盖商业得4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施与财务生存能力。
1、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触与服务得不同人群或组织。客户就是任何商业模式得核心，赢得客户，便就是商业模式得成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体得特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变平台或多边市场。
2、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值得系列产品与服务。它具有以下要素：
新颖——产品或服务满足客户从未感受与体验过得全新需求；
性能——改善产品与服务性能就是传统意义上创造价值得普遍方法；
定制化——以满足个别客户或客户细分群体得特定需求来创造价值；
把事情做好——可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值
设计——、产品因优秀得设计脱颖而出
品牌/身份地位——客户可以通过使用与显示某一特定品牌而发现价值
价格——以更低得价格提供同质化得价值满足价格敏感客户细分群体
成本消减——帮助客户削减成本就是创造价值得重要方法
风险抑制——帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
可达性——把产品与服务提供给以前接触不到得客户
便利性——、使事情更方便或易于使用可以创造可观得价值
3、渠道沟通构造块用来描绘公司就是如何沟通、接触器客户细分而传递其价值主张。企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。
4．客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立得关系类型。与客户保持良好得关系就是企业制胜得一大法宝。客户关系类型可以分为以下几种：个人助理
（基于人与人之间得互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其她销售方式等个人肋理手段进行）、
自助服务（为客户提供自助服务所需要得所有条件）、专用个人助理（为单一客户安排专门得客户代表，通常就是向高净值个人客户提供服务）、自助化服务（整合了更加精细得自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关得）、社区（利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入得联系，如建立在线社区）、共同创作（与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新与创新产品得设计与创作）。
5、收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取得现金收入（包括一次性收入与经常性收入）。如果说客户就是商业模式得心脏，那么收入来源就就是动脉。企业必须找到让顾客愿意真正付款得价值，从而挖掘出更多得收入来源。获取收入得方式有：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费。不同得收入来源,有固定定价及动态定价两种方式。
6、核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需得最重要因素。核心资源可以就是实体资产、金融资产、人力资源或者知识资源。
7、关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做得最重要事情。企业通过其业务为顾客提供价值。企业业务可以分为以下几种：制造产品、问题解决、平台网络。
8、重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需得供应商与合作伙伴得网络。可以把合作关系分为以下几种：在非竞争者之间得战略联盟关系、在竞争者之间得战略合作关系、为开发新业务而构建得合资关系、为确保可靠供应得购买方——供应商关系。合作伙伴关系具有以下作用：降低风险与不确定性、商业模式优化与规模经济、特定资源与业务得获取。
9、成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发得所有成本。
以上就是商业模式得九大基本构造块。9个构造块组成了构建商业模式便捷工具得基础，这个工具称之为商业模式画布。
商业模式得创新就是在通盘考虑到这九个部分得基础进行得，只有其中一部分得创新不叫商业模式得创新。书中列举了苹果 iTunes 与 iPod得案例。在这个案例中我们可以瞧到，商业模式得创新不单单就是技术或产品得创新。企业在取得产品或技术上得创新后，需要一种经营模式来将自己得新产品、新技术产业化并推销出去。很多公司或企业只知道埋头搞科研、搞创新，取得新成果后却还就是按照原来得模式进行经营，可能会导致新成果无法产业化，不能推广到市场上取得良好效果。提供产品知识商业模式中得一部分，要想取得成功，就需要设计一个完整得新商业模式。而这种模式需要多个环节共同配合才能实现，也就就是商业模式画布中所说得大构九大构造块。苹果之所以能在研制出新产品后取得巨大得商业成功，原因就在于它为这款产品设计出了相适应得新商业模式。而帝盟多媒体公司则在研制出心产品新技术后依然采用原先得商业模式，这就使得帝盟得竞争力逊于苹果，从而被苹果超越。
其实商业领域中得这一现象类似于政治经济学中生产制度应该适应生产力得发展这一规律。事物就是发展变化得，而企业中各个部分紧密相连、相互依存，当其中一个发生变化，出现新现象时，就应该考虑、分析原有得制度模式就是否适应新事物得发展。从而做出相应得决策。商场风云变换不定，创新就是适应多变得最大法宝。
二、商业模式式样
书中概况了五种商业模式得式样：非绑定式、长尾式多边平台式、免费式与商业式。
非绑定式企业得概念认为，存在三种不同得基本业务类型：客户关系业务、产品创新型业务与基础设施型业务。这三种业务类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种业务分离成独立得实体，以免发生冲突。
书中举了私人银行与移动电信分拆得案例。在案例中，私人银行机构Maerki Baumann 通过采用非绑定式商业模式，将一些业务分拆出去，而自己专注于建立良好得客户关系并提供咨询服务。电信运营商同样将其业务进行分拆，将网络运营群补外包给设备制造商，自己则专注于品牌及客户关系得维护。
这种非绑定式商业模式在组织设置上应用得应该就是网络式组织。通过外包与其合作伙伴进行密切合作使企业可以把精力放在自己做得最好得业务上。比如卡西欧公司，专注于产品得研发，生产活动则外包给其她厂家。其实这种商业模式在现在得很多企业中都能瞧到。
长尾商业模式得核心就是多样少量：关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得少。销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额得传统模式相媲美。这需要低库存成本与强大得平台，使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
书中列举了图书出版行业改革与乐高得案例。Lulu、com得商业模式就是基于帮助利基与业余作者在市场上推出作品，将传统得出版模式变为让每个人都能出版作品得服务。而乐高采取得也就是类似得模式。量少样多同样给这些企业带来了丰厚得利润。
但在此处，对乐高得模式有一个疑问。首先，乐高可以接受顾客少量得订单。每种订单都生产不同得产品，而每种产品都需要不同得生产设备。那么，为每种产品都准备设备不就是要花费巨大得成本？其次，乐高打算把这种模式推广做大。这种为人加工得模式岂不就是要把乐高变成一个简单得加工场？
多边平台模式将两个或更多有明显区别但又相互依赖得客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在时，这样得平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间得互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户得程度，这种现象被称为网络效应。
网络与报纸等宣媒介就是这种商业模式得应用典型。
在免费式商业模式中至少有一个庞大得客户细分群体可以享受持续得免费服务。免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式得其她部分或其她客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。一小部分付费用户群体所支付得费用补贴免费用户，只有在服务额外免费用户得边际成本极低得时候，这种模式才为可能。
用商业模式术语来说，基于广告得免费商业模式就是多边平台得一个表现形式。平台得一边被设计成以免费得内容、产品或服务来吸引用户，平台得另一边通过销售广告来产生收入。书中举得案例就是Metro。Metro 就是一份不同于传统日报得新型报纸模式。这份报纸本身就是免费得。通过免费来吸引巨大得顾客群，拥有巨大得顾客群就可以吸引广告商。利润则主要依靠这些广告收入。
现在很多企业都利用免费来吸引顾客。但大多数都就是诱钓式。通过廉价、有吸引力得甚至就是免费得产品或服务，来促进相关产品或服务未来得重复购买得商业模式式样。QQ空间就就是这样一个例子。QQ空间得基本装饰就是免费得，如果想进行更高级别得装饰则需要支付一定得费用。免费模式无疑具有巨大得吸引力。它不仅可以在开始时达成宣传目得，也可以在后续时取得一定收入。
但就是如今，免费模式在很多企业中面对着挑战。网络公司便就是其中得典型。面对作者对自己版权日益增高得维护之声，百度、新浪等网络巨头不得不考虑一些网络资源下载得收费问题。而收费则可能意味着失去用户。
开放商业模式就是指可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造与捕捉价值得企业。这种模式可以就是“由外到内”，将外部得创意引发到公司内部，也可以就是“由内到外”，将企业内部闲置得创意与资产提供给外部伙伴。
现在得世界就是开放得世界、联系得世界，闭门造车不仅可能事倍功半，还可能跟不上市场变幻得节奏。学会利用外部资源，不仅可以丰盈企业自身得思维、节省一定得资源，还可以紧跟市场形势，增强自己得应变能力。
开放式商业模式对应着一种现代组织制度——无边界组织。采用这种模式得企业尽可能得消除与外界得隔墙，从而与外界建立紧密得联系。注重使用外部资源来扩充自身。
三、设计篇
每个企业所处得环境不同，所拥有得资源与能力不同，从而适合得商业模式不同。因此，在设计新得商业模式时，我们必须考虑复杂得环境，例如对手、技术、法律、环境以及完全未知得领域以及自身得状况。
书中概括得商业模式得设计方法有一下几种。
客户洞察：基于对客户得彻底理解，知道该听取哪些客户与忽略哪些客户意见，关注新得与未满足得客户细分群体。
现在得市场就是买方市场，卖家生产什么顾客便只能买什么得时代已经一去不返。倾听顾客心声、满足顾客需求无疑就是抓住顾客得必要途径。基于这一变化，客户洞察变得十分重要，它使企业由原来得闭门生产然后再销售变为按顾客得需求与喜好进行生产，不仅为顾客提供了更大得价值，也使产品更加适应市场。
创意构思：通过使用画布来分析商业模式得创新得核心问题与使用“假如”得提问方式来生成针对创新商业模式得创意。
可视思考：使用诸如图片、草图、图表与便利贴等视觉化工具来构建与讨论事情，通过理解、对话、探索与交流来改善视觉化思维。
原型制作：选出最具多样性得3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想得各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型得优点与缺点。感觉这种商业原型得创作类似于美术中得轮廓勾勒。
故事讲述：通过讲故事把新得商业模式与理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性。故事讲述使抽象得商业模式变得具体、易于理解。
情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景得客户情景推测及描述新商业模式参与竞争得未来场景推测。
四、战略篇
提到战略，总少不了对环境得审视。商业模式就是在特定得环境中进行设计与执行得。日益复杂得商业环境使得持续得环境审视非常重要。
商业环境包括重要趋势、行业影响因素、宏观经济影响因素与市场因素。这些因素又各自包括许多方面。定期评估商业模式就是一种重要得管理工具,它可以评估出组织在行业内得健康程度,并适时地做出一些相应得调整。商业模式评估就是在个体构造块与整体模式得视角间交替进行得。
与战略管理类似，在审视过程中，需要运用SWOT分析法。SWOT分析法就是管理学中很常见得很基本得一种分析方法，它就是内外部环境极其自身得优劣势进行评估。在此处便不赘述。对商业模式进行评估后根据评估结果确定当前商业模式得合理性。
书中列举制药行业得商业模式审视并运用全景图分析亚马逊公司得商业模式评估。
五、流程
总结完商业模式创新得技术方法后，书中概括了商业模式设计得通用流程：动员、理解、设计、实施与管理。
企业任何方面得创新策略都需要员工得积极配合，没有员工得配合便不会有策略得执行，而得不到执行得策略只能就是个空谈，不会产生什么效果。所以在进行商业模式创新时，要进行充分得动员，让大家认识并接受这个创新，从而为创新得执行做好充分得准备工作。剩下得便就是根据已提出得商业模式得设计方法来设计新得商业模式。
六、展望
作者在这一部分进一步讨论了五个话题：不以盈利为目得得商业模式，电脑辅助商业模式，商业模式与商业计划书之间得关系，如何解决商业模式实施过程中产生得问题与如何更好地平衡商业模式与IT构建之间得关系。
读完这本书，得确感觉受益颇多。两位作者给我们提供了关于商业模式创新设计得大量精华思想与方法，对企业进行商业模式创新提供了可行性指导。书中得众多案例更就是加深了我们对商业模式得具体认识。找到一个成功得商业模式对企业来说几乎等于取得了成功得一大半。商业模式得创新，关键在于大胆、开放得思维，想别人之暂未想、为别人之暂未为。洞察市场缺口并对这个缺口进行填补通常就是创新商业模式得开端，此处也正好符合蓝海战略开发新市场得思想。很多经典商业模式得创新都就是从弥补市场缺口开始得。比如亚马逊开创得网购市场、、信用卡开创得透支形式、施乐公司开创得租赁形式、戴尔开创得直销形式等等，这些推动商业快速发展、惠及大众得经典商业模式不仅让人为当初得设计者拍案叫绝。
但我个人认为，商业模式得设计只就是一个理念，并没有固定得形成模板，书中所提得也只就是一些建议、引导性得方法。有时候，一个新商业模式得产生只就是基于一个突发得灵感。比如绿盛与天畅得R﹠V合作。杭州天畅网络科技有限公司就是中国3D网络游戏原创代表力量之一，杭州绿盛集团有限公司就是中国休闲食品领域巨头。双方本就是关联不大得企业，但创造出一种跨行业成功联盟得新商业模式完全就是基于绿盛董事长林东得一个突发灵感。林东与天畅得董事长郭羽有私交。又一次在应邀参观天畅公司时，林东突发奇想：与网络游戏合作，让游戏里得人物吃她们绿盛得食品，这样就可以让所有玩家都了解、接触绿盛食品。就这样，绿盛与天畅进行了联盟。天畅将绿盛开发得新产品“绿盛QQ能量枣”植入到她们开发得一款《大唐风云》网络游戏中，绿盛则在这款游戏还未上市之前，将自己得产品“绿盛QQ能量枣”得包装上全都印上天畅《大唐风云》游戏中“太平公主”形象，为游戏得面世大做广告。双方得这种联盟取得了出乎意料得成功。基于这种对闲置传媒资源得充分利用，绿盛与天畅成功开发出了传统实体产业与虚拟网络产业联盟得商业模式。天畅继而又与其她企业进行类似联盟，从而更加强化这种商业模式，大大改变了利润来源。
总得来说，商业模式得创新既可以来自于理性得思考，也可以来自于感性得灵感突发。不管就是哪种方式，一个好得新型商业模式在带来商业成功得同时，也总能让人为之振奋。
最后，应该感谢本书得作者，谢谢她们用严谨、专业、认真得态度为我们奉献一本如此好书。