好易通科技人力资源管理实践.pptx

好易通科技人力资源管理实践好易通科技人力资源管理实践人力资源部2005年9月一、知识经济时代，人力资源是企业增值的重要源泉一、知识经济时代，人力资源是企业增值的重要源泉时代财富增殖模式管理模式管理理念农业经济土地占有和控制经验管理直觉和经验，绝对服从工业经济资本积累和控制科学管理计划 组织 控制知识经济知识分享、创新人本管理愿景 价值观 心智模式工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员97 没有管理的质量就没有企业的质量，没有人的质量就没有产品的质量，没有人的工作动力的“内置化”，就没有持久的工作积极性和创造力。二、好易通科技人力资源管理的核心理念二、好易通科技人力资源管理的核心理念 1、在企业的各种生产要素中，“人”的因素是最重要的和最根本的，只有塑造出一流的员工，才能提供给顾客一流的产品，员工的品格铸就了产品的质量。2、公司坚持以“人”所创造的价值带动公司的发展，公司发展创造的空间牵引“人”的成长，并最终实现个人的理想和价值。3、个人的工作动力来自自己而不是外部，人不可能仅凭监督就能持久地发挥积极性和创造性，只有工作目标成为个人需要的一部分时，只有个人认同工作的意义和价值时，个人的活力才有持续的源泉。管理是启示、引导和激励个人内部动力系统的外部支持性机制。当组织实现个人工作动力“内置化”和自我管理，则组织与个人实现了共同发展。以人为本，共同发展三、好易通科技人力资源管理的基本目标三、好易通科技人力资源管理的基本目标1、建设一支职业化的员工队伍，构建人力资源竞争优势。2、建立公正合理的价值评价与报酬体系，建设高绩效的企业文化，充分激发人力资源活力。3、创建适于个人才能发挥和能力提升的工作环境和平台。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配要素牵引依据改进回报 激励v价值观牵引与氛围影响v人力资源增值v内部永远激活v立足本职岗位的业绩改进v内部协作和竞争v 舞台v职位评估v绩效改进考核：业绩改进v任职资格考评：职业能力v劳动态度评定：文化认同v 年度述职：经营改善v业绩导向v奉献回报v公平公开保密v拉开差距v向核心层和中坚层倾斜v机会四、人力资源管理的价值循环机制四、人力资源管理的价值循环机制 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。下属人员才干的发挥、培养与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素高层领导高层领导政策、理念、文化导向政策、理念、文化导向中基层管理者中基层管理者督导与执行督导与执行五、各级干部在人力资源管理中的角色五、各级干部在人力资源管理中的角色人力资源部人力资源部工具、推行、辅导工具、推行、辅导综合管理部综合管理部部门内部推行和优化部门内部推行和优化员工：公司新的考勤制度太严了，迟到就要扣钱，有些不近人情，每个人总会有些原因迟到的。主管：是有些太严了，宣传一下大家都会注意的，他们部门做事就是这样简单。主管（在公司例行上）：公司新出台的考勤制度太严了，我部门员工意见较大，希望行政部门重新论证一下，也好及时修改。案例讨论：这位管理者的回答和反馈是否合适？为什么？A公司的售后服务部门接到顾客需求，需上门服务，值班李经理联系值班的小王，正巧小王已在一个较偏远的顾客家里服务，而且还需要很长时间。公司给顾客有服务承诺，必须12小时内上门，于是李经理又联系小张，小张正和朋友聚会，尽管不情愿，还是答应去上门。服务之后，顾客给小张的服务评价等级是C，按公司规定要罚10元。对此小张意见较大，自己是临时替别人去，又要罚款。李经理也觉此规定有漏洞，但既然是规定，也只好执行。然而心里总是内疚。于是后来自己又拿出10元钱对小张说，前面处罚是公司有明文规定，但我向公司反馈了具体情况，公司决定将10元钱再还给你。案例讨论：这位管理者的作法是否合适？为什么？六、人力资源管理体系六、人力资源管理体系基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可-解决留人与激励问题绩效管理-解决用人问题-绩效导向式招聘管理-解决选人问题-合适的人到合适的岗位培训与开发-解决育人问题-人力资源增值七、职位分析与职位评估七、职位分析与职位评估职位分析与描述职位分析与描述职位是组织结构的基本单位，是落实组织使命任务的具体承担者，它为人与所做的工作之间架设了桥梁。职位分析是人力资源管理工作的基础，它影响到人力资源各职能模块的绩效表现。职位分析的结果是职位说明书。v 属于组织职位与其任职者是截然不同的，风格、方法和表现是人的特征，而职位目的和应负责任则是职位的特征。v 面向结果从外部看必须有输出结果，从内部看必须有应负责任，任务及活动则是工作的方式。v 动态的随策略和结构发生变化。招聘：我们应该招聘和提升什么样的人？培训：我们应该培训什么？职位评估：不同的职位我们应该如何支付薪酬？绩效管理：明确绩效考核的内容和标准。好易通科技职位说明书模版好易通科技职位说明书模版业绩衡量指标基础信息职位目的工作关系职位范围职位主要应负责任任职要求培训大纲工作依据文件所属最小部门职责好易通科技职位说明书模版（续）好易通科技职位说明书模版（续）七、绩效管理七、绩效管理 绩效模型绩效模型组织文化管理风格组织氛围职位要求 绩效是组织、职位、管理者、任职者综合作用的结果，关注绩效不应简单地限制在任职者单方面。个人素质英雄人物价值观实践与惯例礼节与仪式文化网络1、所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。2、企业文化为员工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。七、绩效管理七、绩效管理 企业文化影响企业文化影响导向、约束、动力、凝聚对人保持不变的尊重（对人保持不变的尊重（MOTOROLAMOTOROLA）-尊重每一位员工的人格和个人自由；-给予员工最大的信赖；-尽量满足员工的要求；-创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围。员工积极性和能力的发挥程度关键取决于组织气氛。七、绩效管理七、绩效管理 组织氛围影响组织氛围影响 灵活性责任性进取性明确性奖励性 凝聚性官僚最小化及鼓励员工创新的程度员工工作自主性及敢冒风险的程度管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 组织气氛70%取决于管理者的管理风格。强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点七、绩效管理七、绩效管理 管理风格对组织氛围影响管理风格对组织氛围影响高高支持行为指导行为低参与授权指示推销高能力，低意愿低能力，高意愿低能力，低意愿高能力，高意愿下属成熟度：对自己行为负责任的能力和意愿。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：会组装计算机；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：懂计算机原理；价值观：指一个人对是非、重要性、必要性等问题的看法。如：加班挣钱与休闲，集体奋斗与个人英雄；自我形象：一个人对自己的看法，即内在认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。七七、绩效管理、绩效管理 任职者素质影响任职者素质影响技能与知识价值观自我形象特质动机1.1.进取精神进取精神：追求工作杰出或超出优秀标准，如超过过去业绩、某种客观标准、比他人做得更好、为自己设定挑战性目标、从事他人未做过的事。能有意识地根据工作需要和个人发展规划更新自己的知识。2.2.思维能力思维能力：分析推理是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系或背后隐藏的问题。3.3.团队协作团队协作：个人愿意作为群体中的一个成员，与其他成员一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。4.4.敬敬业业精精神神：在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；或个人主动付出许多额外努力。5.5.沟通协调沟通协调：关注他人的想法与愿望，能从他人或整体的角度出发说服别人，并有意识地与他人建立和保持良好的人际关系。能清楚和有条理地表达自己的意见。6.6.组织意识组织意识：能主动理解组织规则、结构、文化，并能根据上述理解指导自己的工作。七七、绩效管理、绩效管理 取得成功的关键素质取得成功的关键素质 5月18日我接到通知，浙江一客户的27套A产品要求临时紧急将一配件由X改为Y，当时已有8套X发给客户，公司内部尚有19套，其中7套系统正在测试工段调测。作为一名管理者，我意识到事情非常紧急，便马上联系非标科出非标文件，并亲自将非标文件送到物料员手上；告诉总测要将Y配件换好后再入库；告诉包装工对已在包装区的A产品要等总测更改配置后再包装；告诉散件调度要将补发给客户的8个Y配件包成一件，交给货运科；通知货运科要将这8个Y配件和即将发运的7套产品一起发给客户。一通忙活下来，我感觉到已不会再有什么问题，就忙别的事去了。第二天我去总测工段办事，发现办公桌上仍然有19个Y配件（应该为12个），找来工段长询问，他说配置没换，但货已发出去了，我又去找检验员，走在半路意识到自己忘了将更改配置一事告诉检验员。这件事对我震动很大，我一直想，如果不是自己忘了告诉检验员，或许这起发错货的事故就可避免。案例讨论：问题到底出在什么地方？结果+改进+关键过程试用期考核季度绩效改进年度综合评价绩效+资格+态度态度+资格+绩效（试用期员工）七七、绩效管理、绩效管理 绩效考核体系绩效考核体系（目标类）（事务类）（计量类）（管理类）绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理反馈与改进目标检查辅导目标实施综合评价报酬绩效管理是主管通过和下属不断沟通，就工作目标以及如何达成目标达成一致意见，并带领下属成功地达成目标的过程。v 落实公司战略目标v 强化公司价值导向v 为员工改进绩效提供指导和激励v 为报酬制度和人力资源管理提供依据七、绩效管理七、绩效管理 绩效管理过程绩效管理过程公司KPI部门KPI分部门KPI个人绩效目标战略过程v 必须体现工作改进；v TIME TO VALUE；v SMART原则；v 沟通达成共识。1.KPI2.关键工作任务3.团队协作财务学习顾客内部七、绩效管理七、绩效管理 绩效目标确定绩效目标确定战略管理部门绩效管理个人绩效管理述职模版七、绩效管理七、绩效管理 绩效辅导绩效辅导建设支持性 的工作环境 持续进行双向沟通 辅导与激励员工督促与监控工作进展表现记录与纠偏改进共享信息协调资源消除阻碍外部关系工作流程工作环境 建立沟通渠道例行化双向沟通传递文化身先士卒尊重员工，建设氛围有效奖罚辅导与培训员工提醒与督促监控关键点报告制度侧面了解记录员工关键表现出现的问题共同讨论对策对改进情况进行跟进七、绩效管理七、绩效管理 绩效考核绩效考核回顾计划、工作标准与达成情况 回顾关键事件，了解周边意见 参照等级定义、比例要求考评诊断表现结果，草拟发展计划二级考核一级考核周边评议周边评议对考核结果的公正、合理性负责监督、指导，如有修改应进行反馈基于事实和数据，提供周边绩效信息1.绩效考核的比例是客观存在的，员工的表现基本上是呈正态分布；2.比例有利于平衡不同主管的宽严把握标准；3.激发人员活力的需要；4.考核比例是在客观评价基础上的参考比例，考核者可根据部门员工的整体表现对比例进行浮动，关键是说得清楚，有理有据；5.公司保证考核公正的办法是：考核目标明确、持续的过程沟通辅导、表现记录、明确的等级定义、不服申斥。七、绩效管理七、绩效管理 绩效等级定义绩效等级定义杰出（杰出（A A）10%10%良好（良好（B B）40%40%正常（正常（C C）45%45%需改进（需改进（D D）5%5%制订辅导计划；制订辅导计划；连续两次连续两次，退退回人力资源部回人力资源部可考虑季可考虑季度调薪度调薪1.事先准备2.基于事实和数据，肯定成绩、指出不足；3.着眼于改进和未来4.平衡讲、听、问，把握主题5.积极，坦诚七、绩效管理七、绩效管理 绩效反馈沟通绩效反馈沟通v使员工感觉评价是有客观依据的，主管无偏私；v使员工感觉主管找出了自己的不足，有益于自己提高和发展；v使员工感觉主管尊重自己，关心自己作为个人而不仅仅是下属。沟通有效性的三项标准你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，一年前由一个小公司加入你们部门。前两个季度黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两季度都是C。本季度，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本季度的业绩考核。案例讨论：你要讨论的关键点是什么？引导培训引导培训入职培训入职培训上岗考核上岗考核转正评议转正评议融入组织/公共技能导师制/核心课程/OJT答辩或考试全面适应性考核在职培训在职培训管理类/专业类/操作类/技术类/营销类资格考核资格考核考试与认证任职资格牵引培训大岗（研发类/销售类/操作类）任职资格标准（管理类/秘书类）核心课程内部讲师队伍学习文化八、员工培训与发展八、员工培训与发展 体系建设体系建设培训推动初做者有经验者业务骨干专家资深专家监督者管理者领导成长成长阶段阶段成熟成熟阶段阶段饱和饱和阶段阶段职业职业起点起点1 1、内部课程体系（基础培训）、内部课程体系（基础培训）2 2、外部课程（提升）、外部课程（提升）3 3、教练、教练4 4、研讨会、研讨会5 5、管理改进项目、管理改进项目6 6、实习、实习7 7、案例库、文档库、教材库、案例库、文档库、教材库8 8、个人进修、个人进修 八、员工培训与发展八、员工培训与发展 培训形式培训形式八、员工培训与发展八、员工培训与发展 任职资格等级定义任职资格等级定义资格级别一级二级三级四级五级资格名称助理工程师工程师高级工程师主任工程师技术专家第一级：助理工程师1）知识技能：掌握本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，所掌握的这种知识许多未在工作中实践过。2）专业经验：在本专业领域仅有较少的或粗浅的经验，这些经验往往不能为所承担的工作提供有效支持，工作中遇到的许多问题是从未解除和解决过的。3体系理解：对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4）工作开展：基本上不能独立承担工作，只能在指导下从事一些业务领域内单一的、局部的工作。不能完成利用现有的方法/程序解决问题。5）工作优化与创新：较少而且是细微的。6）角色定位：本专业领域内的初做者。个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐八、员工培训与发展八、员工培训与发展 任职资格认证任职资格认证八、员工培训与发展八、员工培训与发展 学习计划、职业规划与学习计划、职业规划与E-learning1、人力资源主动权2、持续招聘优秀人才，拔高人力资源标准。3、招聘要求侧重基本素质。4、关键人才薪酬可超出框架。5、应届生：一类学校第二梯队，二类学校第一梯队。入职审批资格面试综合面试技术面试v专业知识和技能v基本业务素质；v判断应聘者的工作适应性v审查应聘人材料，判断与用人标准相符性v判断基本素质是否适用所需岗位的发展潜力v基本业务知识v基本素质和业务素质是否适应岗位的发展需要v专业知识和技能v面试意见复核v录用意见和薪酬建议v对前面所有面试环节进行审核及最终把关v对部门薪酬建议进行最终批准九、招聘调配管理九、招聘调配管理 招聘政策与考核程序招聘政策与考核程序Situation情景Task任务Action怎样行动Result结果STAR实际操作操作类岗位1 1、“即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可的，我可以不理之，也可以。因为概率相当小，当时我做为对我做的解决不可的，我可以不理之，也可以。因为概率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，所产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来。以非要把他查出来。”2 2、请讲述一件您通过学习尽快胜任工作的事例，当时您的任务是什么？您是、请讲述一件您通过学习尽快胜任工作的事例，当时您的任务是什么？您是如何做的？遇到什么困难？如果解决的？结果如何。如何做的？遇到什么困难？如果解决的？结果如何。试题专业思维英语九、招聘调配管理九、招聘调配管理 招聘考核方法招聘考核方法问题：问题：请您描述一下您超过工作要求完成的一件事。回答回答1 1：工作中我总是积极主动，我们部门每个人都很能干，为了完成工作任务他们可以牺牲许多，我相信员工应该在需要时作出额外努力，至于我，毫无疑问，如果公司需要，我们主动云做的。回答回答2 2：我记那时我刚到A部门，尽管我不是程序员，我还是决定学一门程序设计语言，这样我可以与同事更好地沟通，更好地配合他们的工作，主管对我的举动非常满意，并要求其他几个人也学习了类似的课程。案例讨论：面试叙述是否是完整的STAR？1、鼓励内部有序合理流动，实现员工个人和组织共同增值；鼓励主管和员工就个人职业生涯发展进行开放和坦诚的沟通。2、内部人力资源市场以非公开招聘为主，但对公司关键紧缺岗位可以公开招聘；对公开招聘，员工达到招聘要求，用人部门同意录用，原部门原则上无条件发行。3、禁止私下面试，私下承诺。4、有调动意向的员工可以直接将意向发至人力资源部信息系统。九、招聘调配管理九、招聘调配管理 调配政策调配政策十、薪酬管理十、薪酬管理薪酬理念薪酬理念1.1.业绩优先，奉献回报：业绩优先，奉献回报：在报酬和待遇上，坚定不移地向热爱公司、爱岗敬业、认同公司文化、勇于拼搏、勇于奉献、吃苦耐劳、业绩突出、开拓创新的优秀干部、员工倾斜。2.2.中高薪酬，自动降薪：中高薪酬，自动降薪：公司不会以牺牲长远利益为代价来满足员工短期利益最大化；但是应该在公司经济与事业发展旺盛时期，使员工的人均年收入高于同行业平均水平。在经济不景气时期、事业成长暂时受挫阶段或战略发展需要时，会启动自动降薪制度，避免过渡裁员或人才流失，使公司渡过难关。3.3.员工持股：员工持股：一方面，让惠认同好易通文化的优秀员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的明白人进入公司的中坚层。4.4.过程公开，结果保密：过程公开，结果保密：公司的价值分配体系过程公开，让全体员工明白公司倡导的价值观，并达成共识；公司及部门各种价值分配的结果实行保密。所有员工应对自己的薪酬进行保密。需求任职资格专业知识管理知识人际能力应负责任管理监督职责范围职责性质解决问题思考环境思考深度思考广度要求对企业的影响决定v 典型职位评估v 非典型职位比较插入十、薪酬管理十、薪酬管理职位评估职位评估职级工资标准IIIIIIIVVVI0任职资格标准绩效管理工资中间线市场平均线初做者有经验者骨干专家资深专家十、薪酬管理十、薪酬管理薪酬体系薪酬体系对外公平对外公平对内公平对内公平员工公平员工公平责任任职状况绩效工资岗位贡献度达到高绩效的关健行为业绩达成奖金股票达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素激励因素发展因素业绩达成岗位贡献度十、薪酬管理十、薪酬管理分配形式与评价要素分配形式与评价要素1.让员工充分了解现有的报酬制度，而且感到公平和有吸引力；2.让员工了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；3.考核与薪酬紧密挂钩；4.员工表现得到准确、公正的评价；5.薪酬调整的规范性。十、薪酬管理十、薪酬管理薪酬有效性薪酬有效性v与直接主管沟通v季度思想沟通会v座谈会v“121”沟通 v快速讨论 v合理化建议v业余时间谈心 vBBS和专题论谈v总裁信箱v例会v投诉等十一、员工关系十一、员工关系 有效沟通有效沟通+工作生活质量工作生活质量+情感储蓄情感储蓄文体协会集体活动经费：100-400元企业刊物与宣传驻外员工慰问年度员工满意度调查办公环境建设双向沟通有薪假期荣誉奖励1.“心态开放”是有效沟通的基础，主动分享信息、发表观点、提供帮助、接纳他人意见、改进自己的不足，不仅可以有效地提升工作绩效，同时个人也会因大量的信息交换、持续的思想碰撞而进步。2.沟通应从自己做起，与其抱怨公司沟通不畅，不如自己先找人沟通；与其抱怨问题，不如解决问题。3.在部门员工关系建设、部门间关系协调上，干部是责任主体，在沟通上应更主动。全体干部应树立沟通观念，学习沟通技巧，并身体力行。4.沟通是持续的，最终应养成一种个人习惯，而不是完成任务。为节约沟通成本，保证渠道通畅，对一些例行的信息交换应建立例行的沟通渠道。5.合理选择沟通方式可以最有效地达到沟通目的，如局部争议不宜群发至无关人员等。公司大力提倡非正式的，三三两两的相关人员就某一问题随时随地小范围商议和讨论，这种非正式的沟通应成为好易通的一种文化和例行的工作方式。另外，各部门每周应至少组织一次周例会，集中解决工作中存在的问题，安排一周工作。十一、员工关系十一、员工关系 沟通政策沟通政策1、高速发展阶段，从人力资源保障向人力资源牵引转型，大规模超前引进具有发展潜力的员工。2、薪资调整与进一步提升关键岗位人力资源素质水平。3、通过持续的排序让优秀的人最大限度地发挥潜力，让沉淀层击活或被淘汰，打破人力资源的低效平衡。4、实行人力资源的“压强原则”，关键业务、薄弱环节集中优势资源，争取短期突破。5、适应国际化需要的人力资源管理体系。6、普遍性管理向个性化管理转变。7、知识管理体系的建立。十二、人力资源的战略性思考十二、人力资源的战略性思考谢 谢！