卓越绩效评价准则汇编.pptx

卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则（20122012版）版）学学 习习 提提 纲纲卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则（20122012版）版）学学 习习 提提 纲纲第一部分第一部分 卓模概述卓模概述第二部分第二部分 标准解析标准解析第三部分第三部分 评价评分评价评分第四部分第四部分 导入实践导入实践二二一二年八月一二年八月 前前 言言 20042004年，卓越绩效评价准则（年，卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004GB/T19580-2004）和卓越绩）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准的颁布，是我国质量管理、企业管效评价准则实施指南国家标准的颁布，是我国质量管理、企业管理领域中极具重大意义的事件，标志着我国全面质量管理的推进进理领域中极具重大意义的事件，标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。各地相继运用卓越绩效评价准则开展质入到了一个全新阶段。各地相继运用卓越绩效评价准则开展质量奖评审，到去年初，质量奖评审已遍及量奖评审，到去年初，质量奖评审已遍及2222个省，个省，403403个市和相当一个市和相当一部分县（市、区），截止部分县（市、区），截止20112011年底，年底，“准则准则”已累计发行已累计发行1010万册，万册，成为继成为继ISO9000ISO9000族标准应用后，使用面最广、影响面最大的标准。族标准应用后，使用面最广、影响面最大的标准。随着形势的变化，随着形势的变化，20082008年国家正式启动了准则和年国家正式启动了准则和指南的修订工作，并于指南的修订工作，并于20122012年年3 3月正式颁发了月正式颁发了GB/T GB/T 19580-201219580-2012、GB/Z19579-2012GB/Z19579-2012标准，于标准，于20122012年年8 8月开始施月开始施行。编写本提纲的目的，意在学习、消化新版标准。行。编写本提纲的目的，意在学习、消化新版标准。本提纲共分四部分：本提纲共分四部分：一、概述一、概述 主要介绍主要介绍“卓模卓模”的概念，框架、理念、背景及标准的概念，框架、理念、背景及标准修订修订;二、标准二、标准主要讨论对两个主要讨论对两个“标准标准”（重点是（重点是“准则准则”）的理解，）的理解，以消化以消化“标准标准”内容；内容；三、评价三、评价依据依据“指南指南”附件，研讨如何把握好，评价、评分尺附件，研讨如何把握好，评价、评分尺度问题；度问题；四、导入四、导入主要研讨导入实践、循环改进，兼及申奖问题。主要研讨导入实践、循环改进，兼及申奖问题。一、概述一、概述（一）卓越绩效模式和各国质量奖（一）卓越绩效模式和各国质量奖1 1、卓越绩效模式的概念、卓越绩效模式的概念卓越卓越 卓越绩效卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。进组织获得持续发展和成功。卓越绩效准则卓越绩效准则 卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南2 2、世界三大质量奖、世界三大质量奖 1951 1951年设立的日本戴明奖年设立的日本戴明奖 1987 1987年设立的美国波多里奇国家质量奖年设立的美国波多里奇国家质量奖 1991 1991年设立的欧洲质量奖年设立的欧洲质量奖 3 3、中国质量奖、中国质量奖 1 1、2000.7.82000.7.8，质量法规定：，质量法规定：“对产品质量管理先进和产品质量对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2 2、20012001年我国年我国“入世入世”，质量管理应与国际接轨。，质量管理应与国际接轨。3 3、20012001年设全国质量管理奖。年设全国质量管理奖。4 4、20032003年，我国年，我国“质质”奖基本等同波奖七大类目标准，但分数奖基本等同波奖七大类目标准，但分数分配有所不同。分配有所不同。5 5、20052005年，采用年，采用GB/T 19580GB/T 19580、GB/Z19579GB/Z19579标准，标准，20122012年两标准年两标准修订。修订。（二）卓越绩效模式的产生与发展（二）卓越绩效模式的产生与发展1 1、产生的背景、产生的背景 全球经济一体化和信息化的必然归宿；全球经济一体化和信息化的必然归宿；社会进步和人本理念发展的必然要求；社会进步和人本理念发展的必然要求；全面质量管理不断发展的必然趋势；全面质量管理不断发展的必然趋势；世界三大质量奖成功实践的必然结果。世界三大质量奖成功实践的必然结果。2 2、实践的情况：（美）：获奖企业投资回报率大约、实践的情况：（美）：获奖企业投资回报率大约是标普是标普500500企业年均水平的企业年均水平的2.92.9倍；（我）：获奖企业给倍；（我）：获奖企业给予了很高的评价予了很高的评价，有的称之为，有的称之为“一个能提高企业核心一个能提高企业核心竟争力，能为企业挣钱的标准竟争力，能为企业挣钱的标准”；几十个国家导入卓模；几十个国家导入卓模。3 3、广泛的共识：是全面质量管理的标准化、条理化、广泛的共识：是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）；是经营管理的成功途径，事实上具体化（实施框架）；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；以结果为导向，使的企业管理国际标准；以结果为导向，使TOMTOM的每一分努的每一分努力都被输送到最需要的地方去；始终力图体现被证明行力都被输送到最需要的地方去；始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；是一种卓越经营的哲学和之有效的那些前沿管理实践；是一种卓越经营的哲学和方法，使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方方法，使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值。创造平衡的价值。（三）卓越绩效模式与其它质量管理体系、方法的联（三）卓越绩效模式与其它质量管理体系、方法的联系与区别系与区别 1 1、与、与IS09000IS09000的关系的关系 2 2、与、与ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001的关系的关系 3 3、与六西格玛的关系、与六西格玛的关系（四）（四）“卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则”和和“实施指南实施指南”的修订的修订简介简介 1 1、修订的原则、修订的原则 除坚持最初制定的四项原则（科学性、先进性、中国除坚持最初制定的四项原则（科学性、先进性、中国化、可操作性）外，又提出了两个基本原则：化、可操作性）外，又提出了两个基本原则：1 1）保持标）保持标准的继承和延续性的原则准的继承和延续性的原则；2 2）进一步增强标准的理论）进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性性、逻辑性和标准要求的准确性。2 2、修订体现出的几大特点、修订体现出的几大特点 1 1）坚持科学发展观，建设和谐社会。这是贯穿标准）坚持科学发展观，建设和谐社会。这是贯穿标准修订全过程的核心指导思想；修订全过程的核心指导思想；2 2）重视组织的执行力与可持续发展；）重视组织的执行力与可持续发展；3 3）立足我国实际，强调易理解，可操作。）立足我国实际，强调易理解，可操作。3 3、新增九条基本理念、新增九条基本理念 即：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责即：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理。改进与创新、系统管理。4 4、新版、新版“标准标准”的一些重要变化的一些重要变化 1 1）修订了卓越绩效的概念）修订了卓越绩效的概念 卓越绩效是综合的组织管理方式，而非狭义的绩效管卓越绩效是综合的组织管理方式，而非狭义的绩效管理。理。2 2）对七个类目的内部结构和内容作了修改、完善。）对七个类目的内部结构和内容作了修改、完善。在每个类目中，新增了一个在每个类目中，新增了一个“总则总则”条款，但不赋于相条款，但不赋于相应分值；七个类目中，除应分值；七个类目中，除4.24.2、4.34.3、4.74.7微调外，其余微调外，其余4 4个类目变化较大；评分项由个类目变化较大；评分项由2222个调为个调为2323个，在部分评分个，在部分评分项条款下，增加提要，说明评分项的总体要求；修改前项条款下，增加提要，说明评分项的总体要求；修改前的的“标准标准”提出提出130130多个如何，现提出的多个如何，现提出的“如何如何”有有140140多个；各类目，各评分项的分值也作了较大调整，使之多个；各类目，各评分项的分值也作了较大调整，使之更符合实际；更符合实际；3 3）将）将“组织概述组织概述”正式纳入了框架图，对一些概念正式纳入了框架图，对一些概念进行了增删、修订。如对进行了增删、修订。如对“卓越绩效卓越绩效”这一重要概念进这一重要概念进行了修订，删去了行了修订，删去了“价值创造过程价值创造过程”和和“支持过程支持过程”两两个概念，增加了个概念，增加了“关键过程关键过程”这一概念，并将这一概念，并将“关键过关键过程程”定义为定义为“为组织、顾客和其他相关方创造重要价值为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程或作出重要贡献的过程”等等。等等。4 4）明确了）明确了“准则准则”和和“指南指南”的关系。的关系。对卓越绩效评价准则实施指南（对卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z19579-GB/Z19579-20042004）作了较大修改，使）作了较大修改，使“指南指南”放到了放到了“指南指南”位置，位置，纠正了长期以来也将纠正了长期以来也将“指南指南”作为评价依据的错误理解，作为评价依据的错误理解，也消除了理论界关于也消除了理论界关于“一个标准还是两个标准？一个标准还是两个标准？”的争的争议。议。二、标准二、标准解析解析 4.1 4.1 领导领导 4.1.1 4.1.1 总则总则 本条款用于评价组织本条款用于评价组织 整个标准的核心和灵魂整个标准的核心和灵魂高层领导的作用高层领导的作用 组织治理组织治理 是是“远见卓识的领导和远见卓识的领导和履行社会责任履行社会责任 “社会责任社会责任”的具体化的具体化(引领、导航；高层领导；领导的重要性：一只狮子领导的一群羊引领、导航；高层领导；领导的重要性：一只狮子领导的一群羊）起着导航、决定性作用起着导航、决定性作用（五）在科学发展观引领下追求卓越（五）在科学发展观引领下追求卓越 1 1、深刻领会科学发展观关于发展的论述，才能更好地追求卓越；、深刻领会科学发展观关于发展的论述，才能更好地追求卓越；2 2、深刻领会科学观关于以人为本的理念，才能更好地追求卓越；、深刻领会科学观关于以人为本的理念，才能更好地追求卓越；3 3、深刻领会科学发展观关于构建和谐社会的思想，才能更好地、深刻领会科学发展观关于构建和谐社会的思想，才能更好地追求卓越；追求卓越；4 4、深刻领会坚持科学发展观，建设和谐社会，是贯穿标准修订、深刻领会坚持科学发展观，建设和谐社会，是贯穿标准修订全过程的核心指导思想，才能更好地追求卓越。全过程的核心指导思想，才能更好地追求卓越。4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用a a 确定方向；确定方向；e e 履行质量安全责任；履行质量安全责任；b b 科学沟通；科学沟通；f f 强化风险管理，提高应强化风险管理，提高应 变能力变能力，确确c c 营造环境；营造环境；保持续经营保持续经营d d 推进组织品牌建设推进组织品牌建设 g g 评价绩效，改进、创新，实现目标。评价绩效，改进、创新，实现目标。a.a.在在“确定方向确定方向”方面要求高层领导做好方面要求高层领导做好3 3件事件事 1 1）确定方向）确定方向即确定能够引领组织取得高绩效的使命、愿即确定能够引领组织取得高绩效的使命、愿景和价值观；景和价值观；2 2）将组织的方向传递给全体员工，以及供方、合作伙伴、顾客）将组织的方向传递给全体员工，以及供方、合作伙伴、顾客和其他相关方；和其他相关方；3 3）高层领导以实际行动来体现对价值观的承诺和率先垂范。）高层领导以实际行动来体现对价值观的承诺和率先垂范。（如何确定、如何贯彻（如何确定、如何贯彻“海尔、大众、福特、青岛港海尔、大众、福特、青岛港”的使命、的使命、愿景、价值观）愿景、价值观）b.b.在科学沟通方面要求组织的领导做好两件事，即在科学沟通方面要求组织的领导做好两件事，即沟通和激励。沟通和激励。1 1）沟通包括内部沟通和外部沟通；）沟通包括内部沟通和外部沟通；2 2）激励。激励是高层领导一种最有效的扬善方式。）激励。激励是高层领导一种最有效的扬善方式。应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。结合的绩效激励制度。（诚意、方法、评价、改进（诚意、方法、评价、改进.）c.c.营造环境中的营造环境中的“环境环境”，指组织的文化环境，是以使命、愿，指组织的文化环境，是以使命、愿景和价值观为核心，充分体现改进、创新、快速反应、学习和守法、景和价值观为核心，充分体现改进、创新、快速反应、学习和守法、诚信等要点。营造好诚信等要点。营造好3 3个方面的环境，即：个方面的环境，即：1 1）诚信守法的环境；）诚信守法的环境；（榜样、措施、承诺、零容忍）（榜样、措施、承诺、零容忍）2 2）促进改进、创新和快速反应的环境；（资源、方法、培训、）促进改进、创新和快速反应的环境；（资源、方法、培训、制度）制度）3 3）促进组织学习和员工学习的环境。（当遇到困境时，教育培）促进组织学习和员工学习的环境。（当遇到困境时，教育培训预算是最后一项被取消的，提供资源、建立机制）训预算是最后一项被取消的，提供资源、建立机制）d.d.安全职责。安全职责。质量是企业的生命。企业或许不能与质量一荣俱荣，但能一损质量是企业的生命。企业或许不能与质量一荣俱荣，但能一损俱损。这一条在评审中会特别关注；俱损。这一条在评审中会特别关注；1 1）组织的质量意识，是否将质量安全纳入管理重点，引导组织）组织的质量意识，是否将质量安全纳入管理重点，引导组织承担质量安全主体责任；承担质量安全主体责任；2 2）高层对质量安全工作的参与及重视程度）高层对质量安全工作的参与及重视程度（一票否决、领导下井，当前的安全形势及新形势下的安全责任）（一票否决、领导下井，当前的安全形势及新形势下的安全责任）e.e.推进品牌建设推进品牌建设是最高领导者最重要的职责之一是最高领导者最重要的职责之一 1 1）是否制定了系统化的品牌发展规划）是否制定了系统化的品牌发展规划；2 2）是否建立起顾客对组织的信任和信仰，不断提高品牌）是否建立起顾客对组织的信任和信仰，不断提高品牌“三度三度”；3 3）是否建立了品牌建设监测）是否建立了品牌建设监测评价机制，并据此进行适宜的调评价机制，并据此进行适宜的调整。整。（“现代现代”企业经营在某种意义上说就是品牌经营；竞争越激烈，企业经营在某种意义上说就是品牌经营；竞争越激烈，品牌越重要；）品牌越重要；）f.f.关于强化风险意识，推动组织持续经营及如何培养组织未来关于强化风险意识，推动组织持续经营及如何培养组织未来的领导者？的领导者？1 1）ISO31000ISO31000：20092009风险管理原则与实施指南定义：风险是风险管理原则与实施指南定义：风险是不确定性对目标的影响。风险管理是督导和控制企业风险的所有协不确定性对目标的影响。风险管理是督导和控制企业风险的所有协调性活动。评审员会十分关注组织的风险意识；调性活动。评审员会十分关注组织的风险意识；2 2）高层领导是否积极主动地培养接班人和各层次的领导者。）高层领导是否积极主动地培养接班人和各层次的领导者。（假如（假如“三鹿三鹿”、“柯达柯达”、“泰坦尼克号泰坦尼克号”强化风险意识强化风险意识）g.g.绩效管理绩效管理 1 1）组织愿景、战略目标、关键绩效指标到改进和创）组织愿景、战略目标、关键绩效指标到改进和创新行动是否清晰、协调一致并有逻辑性；新行动是否清晰、协调一致并有逻辑性；2 2）组织的关键绩效指标是否全面、科学和系统。）组织的关键绩效指标是否全面、科学和系统。3 3）是否有规律地评审组织的关键绩效指标。）是否有规律地评审组织的关键绩效指标。（评审为了什么？评审可得到什么？实践是检验真理（评审为了什么？评审可得到什么？实践是检验真理的唯一标准！）的唯一标准！）4.1.34.1.3、组织的治理组织的治理 组织的治理是指在组织的监督中所实施的管理和控制系统，组织的治理是指在组织的监督中所实施的管理和控制系统，包括包括.责任划分和权力制衡机制等等。责任划分和权力制衡机制等等。治理活动可包括批准战略方向，监督和评价高层领导的绩效、治理活动可包括批准战略方向，监督和评价高层领导的绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。财务审计、风险管理、信息披露等活动。有效的治理意义重大。有效的治理意义重大。组织的高层组织的高层.都应当受到组织的治理机制的约束和控制都应当受到组织的治理机制的约束和控制 （治理机制的建立刚刚起步，很不完善；不受监督的权力必然（治理机制的建立刚刚起步，很不完善；不受监督的权力必然导致腐败）导致腐败）a.a.组织治理如何考虑以下关键因素组织治理如何考虑以下关键因素管理层所采取行动的责任；管理层所采取行动的责任；财务方面的责任；财务方面的责任；经营管理的透明性及信息披露的政策；经营管理的透明性及信息披露的政策；内、外部审计的独立性；内、外部审计的独立性；股东及其他相关方利益的保护。股东及其他相关方利益的保护。b.b.如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进；如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进；评价对象是高层领导和治理机构成员，当然包括首席执行官；评价对象是高层领导和治理机构成员，当然包括首席执行官；要有适宜的评价方法和结果要求。要有适宜的评价方法和结果要求。利用评价结果制定改进计划，有效改进领导及领导体系的有利用评价结果制定改进计划，有效改进领导及领导体系的有效性，（效性，（360360的评价）的评价）（评审员会关注组织的治理结构是否健全以及如何在五个关键因（评审员会关注组织的治理结构是否健全以及如何在五个关键因素方面承担、履行责任素方面承担、履行责任。）。）4.1.4 4.1.4 社会责任社会责任4.1.4.1 4.1.4.1 提要提要 公共责任公共责任组织如何履行社会责任，包括在组织如何履行社会责任，包括在 道德行为道德行为 等方面的做法。等方面的做法。公益支持公益支持 是是“社会责任社会责任”理念的具体化。理念的具体化。4.1.4.2 4.1.4.2 公共责任公共责任4.1.4.2.1 4.1.4.2.1 明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面的影响所采取的措施。（利用、公共卫生等方面的影响所采取的措施。（企业治理废水、企业治理废水、废气工程、指标）废气工程、指标）4.1.4.2.2 4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面影响的隐忧。（一铁矿尾矿坝的坍塌、一大楼装修引发火灾）影响的隐忧。（一铁矿尾矿坝的坍塌、一大楼装修引发火灾）4.1.4.2.3 4.1.4.2.3 应对风险、满足法律法规要求和更高要求的关键过程及应对风险、满足法律法规要求和更高要求的关键过程及绩效指标。（有些风险可以通过风险分析预见，有的则难预料，绩效指标。（有些风险可以通过风险分析预见，有的则难预料，（日）核电站事故）（日）核电站事故）4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系；如何确保遵守诚信准则，建立信用体系；如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部，如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部，与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标。量指标。（乔家大院的楹联、同仁堂的箴言、韦尔奇的诚信观、（乔家大院的楹联、同仁堂的箴言、韦尔奇的诚信观、诚为信之本）诚为信之本）4.1.4.4.4.1.4.4.公益支持公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；组织如何根据其使命、愿景、价值观和战略，确定、组织如何根据其使命、愿景、价值观和战略，确定、策划支持的重点领域；策划支持的重点领域；高层领导及员工的积极参与和贡献。（与标杆比？）高层领导及员工的积极参与和贡献。（与标杆比？）（路村共建、矿村共建、军民共建、大众的三项公益服（路村共建、矿村共建、军民共建、大众的三项公益服务）务）领导类目小结：领导类目小结：4.1.1 4.1.1 确立方向确立方向4.1.2 4.1.2 完善治理完善治理4.1.3 4.1.3 社会责任社会责任 政治领导政治领导思想领导思想领导组织领导组织领导 远见卓识远见卓识身先士卒身先士卒典型引领典型引领制度约束制度约束包包含含了了PDCAPDCA循环、循环、ADLIADLI，学习，学习调研，建立调研，建立制度，检查制度，检查落实总结落实总结提高。提高。4.2 4.2 战略战略 4.2.1 4.2.1 总则：用于评价组织的战略及其目标的制定、总则：用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况部署及进展情况 4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署（战略、战略类型、战略层次、战略的重要性、战略管（战略、战略类型、战略层次、战略的重要性、战略管理）理）4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 4.2.2.1 4.2.2.1 提要：组织如何制定战略和战略目标提要：组织如何制定战略和战略目标 4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 4.2.2.3 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标4.2.2.2.1 4.2.2.2.1 制定过程、主要步骤、主要参与者、长短制定过程、主要步骤、主要参与者、长短期计划的时间区间期计划的时间区间（组织制定战略的目的是要不断提高组织的绩效和确（组织制定战略的目的是要不断提高组织的绩效和确保竞争优势，所追求的可能是成为受欢迎的供应商、主保竞争优势，所追求的可能是成为受欢迎的供应商、主要顾客市场的本地供应商、低成本制造商、市场创新者、要顾客市场的本地供应商、低成本制造商、市场创新者、高端或定制化产品和服务的提供者。高端或定制化产品和服务的提供者。战略制定战略制定 通常包括四个阶段：制定指导文件（使命、愿景、价值观）、通常包括四个阶段：制定指导文件（使命、愿景、价值观）、环境分析（优势、劣势、机会、威胁）、战略分析（战略、战略目环境分析（优势、劣势、机会、威胁）、战略分析（战略、战略目标）、战略部署（行动计划、协调一致、资源分配、绩效监测）。标）、战略部署（行动计划、协调一致、资源分配、绩效监测）。主要参与人因行业及制定战略方式不同有所区别，但公司成员应广主要参与人因行业及制定战略方式不同有所区别，但公司成员应广泛参与。时间区间是长短期目标对应的时间跨度，可将绩效预测，泛参与。时间区间是长短期目标对应的时间跨度，可将绩效预测，绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来，应考虑新产品开发周期、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来，应考虑新产品开发周期、基础设施建设周期，可预测性及国家规划等因素）基础设施建设周期，可预测性及国家规划等因素）4.2.2.2.2 4.2.2.2.2 关键因素及相关的数据和信息的收集与分关键因素及相关的数据和信息的收集与分析析（关键因素包括顾客和市场、竞争环境及竞争能力以（关键因素包括顾客和市场、竞争环境及竞争能力以及战略执行能力九个方面；是否和如何进行环境分析，及战略执行能力九个方面；是否和如何进行环境分析，如应用如应用PESTPEST方法进行宏观环境分析，应用五力模型进行方法进行宏观环境分析，应用五力模型进行产业环境分析、应用相关方法进行关键成功因素、障碍产业环境分析、应用相关方法进行关键成功因素、障碍因素分析，应用因素分析，应用SWOTSWOT方法进行内外部因素匹配分析等等；）方法进行内外部因素匹配分析等等；）4.2.2.3 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标4.2.2.3.1 4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，对应的时间表和关说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标键的量化指标4.2.2.3.2 4.2.2.3.2 说明战略和战略目标，如何应对长短期挑说明战略和战略目标，如何应对长短期挑战，机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相战，机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要。关方的需要。（战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致，（战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致，确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整；相确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整；相对应的时间表是指实现战略目标过程中各阶段性成果的对应的时间表是指实现战略目标过程中各阶段性成果的时间点，并应有可以量化的关键指标，即时间点，并应有可以量化的关键指标，即年年项达到项达到值。所有的战略优势、战略挑战都应有相应的战略值。所有的战略优势、战略挑战都应有相应的战略和目标加以应对，所有的创新机会都应考虑并抓住，战和目标加以应对，所有的创新机会都应考虑并抓住，战略目标既要体现长短期时间表，又要覆盖利益相关方；略目标既要体现长短期时间表，又要覆盖利益相关方；战略应变极为重要战略应变极为重要）4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.1 4.2.3.1 提要：如何将战略和战略目标转化为实施提要：如何将战略和战略目标转化为实施计划及关键的绩效指标，以及如何根据这些关键的绩效计划及关键的绩效指标，以及如何根据这些关键的绩效指标预测组织未来的绩效。指标预测组织未来的绩效。4.2.3.2 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署4.2.3.2.1 4.2.3.2.1 如何制定和部暑实施计划，进行战略调整如何制定和部暑实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2 4.2.3.2.2 说明长短期实施计划及其反映出的产品与服务、顾客说明长短期实施计划及其反映出的产品与服务、顾客与市场以及经营管理的关键变化。与市场以及经营管理的关键变化。4.2.3.2.3 4.2.3.2.3 如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划的资源计划4.2.3.2.4 4.2.3.2.4 说明监测和关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖说明监测和关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有的关键领域及相关方。所有的关键领域及相关方。4.2.3.3 4.2.3.3 绩效预测绩效预测 说明长短期计划内的关键绩效指标的预测结果及相应的预测方法；说明长短期计划内的关键绩效指标的预测结果及相应的预测方法；如何将所预测绩效与标杆、对比或对比组织、组织的目标、以往绩效相比较；如何将所预测绩效与标杆、对比或对比组织、组织的目标、以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。类目小结类目小结：（战略意识、环境扫描、数据分析、战略目标、规划计划、变化调整、监测预（战略意识、环境扫描、数据分析、战略目标、规划计划、变化调整、监测预测测至关重要，缺失任至关重要，缺失任何一项，战略即无科学可言）（海尔的何一项，战略即无科学可言）（海尔的3 3个三分之一战略，人单共赢战略，舞钢的走高端、走边缘战略，个三分之一战略，人单共赢战略，舞钢的走高端、走边缘战略，兖矿的技术创新战略，上海隧道的一体两翼战略，战略要求实，战略要落实）兖矿的技术创新战略，上海隧道的一体两翼战略，战略要求实，战略要落实）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.3.1 4.3.1 总则：用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏总则：用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2 4.3.2 顾客和市场的了解顾客和市场的了解 4.3.3 4.3.3 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 （顾客、顾客驱动的卓越、顾客为店之父母、商场如战场）（顾客、顾客驱动的卓越、顾客为店之父母、商场如战场）4.3.2 4.3.2 顾客和市场的了解顾客和市场的了解4.3.2.1 4.3.2.1 提要：说明如何确定需求、期望和偏好以及提要：说明如何确定需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场如何拓展新的市场 4.3.2.2 4.3.2.2 顾客和市场的细分顾客和市场的细分 4.3.2.2.1 4.3.2.2.1 如何识别如何识别如何确定当前及未来的产如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2 4.3.2.2.2 在在.细分过程中，如何考虑竞争对手的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客和其他潜在的顾客和市场。顾客和其他潜在的顾客和市场。4.3.2.3 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解顾客需求和期望的了解 4.3.2.3.1 4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及相对重要如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及相对重要性，差异化的了解方法性，差异化的了解方法 4.3.2.3.2 4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产和改进及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来的设计、生产和改进及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化强化满足满足及识别新的机会。及识别新的机会。4.3.2.3.3 4.3.2.3.3 如何使了解顾客和期望的方法适应发展方向、业务如何使了解顾客和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。需要及市场的变化。4.3.3 4.3.3 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 4.3.3.1 4.3.3.1 提要提要.如何建立、维护和加强顾客关系，如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意和忠诚的关键因如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意和忠诚的关键因素的方法素的方法（请把满意带走，请把意见留下，回头客）（请把满意带走，请把意见留下，回头客）4.3.3.2 4.3.3.2 顾客关系的建立顾客关系的建立 4.3.3.2.1 4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超其期望，如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超其期望，提高其忠诚度，并获得良好的口牌；提高其忠诚度，并获得良好的口牌；4.3.3.2.2 4.3.3.2.2 如何建立与顾客接确的主要渠道，这些渠道如何如何建立与顾客接确的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询、进行交易和提出投诉；如何确立每种渠道主要的顾方便顾客查询、进行交易和提出投诉；如何确立每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关人员和过程。客接触要求，并将这些要求落实到有关人员和过程。4.3.3.3.3 4.3.3.3.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何累积和分析解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何累积和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。（顾客投诉水下冰山模型）投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。（顾客投诉水下冰山模型）4.3.3.3.4 4.3.3.3.4 如何如何.适合适合 4.3.3.3 4.3.3.3 顾客满意的调查顾客满意的调查 4.3.3.3.1 4.3.3.3.1 如何测量如何测量（满意、忠诚、因客而异）（顾客忠诚（满意、忠诚、因客而异）（顾客忠诚五个层次）五个层次）4.3.3.3.2 4.3.3.3.2 如何跟踪如何跟踪 4.3.3.3.3 4.3.3.3.3 如何获取和使用可供比较的如何获取和使用可供比较的信息信息 4.3.3.3.4 4.3.3.3.4 如何使测量顾客满意和忠诚的方法适合发展方向及如何使测量顾客满意和忠诚的方法适合发展方向及业务需要。业务需要。（顾客推荐价值测量）（顾客推荐价值测量）“青岛啤海青岛啤海”的顾客意识：象送鲜花一样为顾客送啤的顾客意识：象送鲜花一样为顾客送啤酒；卫生、原料把关、酒；卫生、原料把关、18001800道工序道道检，车队改革为道工序道道检，车队改革为了让顾客以最快的时间喝上鲜啤了让顾客以最快的时间喝上鲜啤。（日本）啤酒的水源保护，速冻食品的销毁时限（日本）啤酒的水源保护，速冻食品的销毁时限双汇：双汇：“头头检头头检”4.3 4.3 小结：小结：目的：建立忠诚的顾客群目的：建立忠诚的顾客群规律：顾客满意度提高规律：顾客满意度提高顾客忠诚顾客忠诚市场扩大市场扩大销售收入增加销售收入增加 4.4 4.4 资源资源 4.4.1 4.4.1 总则：本条款用于评价组织的人力、财务、总则：本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。的情况。（本类目与波奖的区别，（本类目与波奖的区别，“资源资源”在战略、结果和本在战略、结果和本类目中的不同侧重点，上承战略、下接过程）类目中的不同侧重点，上承战略、下接过程）4.4.2 4.4.2 人力资源人力资源4.4.2.1 4.4.2.1 提要提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。工的学习和发展，提高员工的满意程度。（获取竞争能力的基础、战略规划实现的关键；人力（获取竞争能力的基础、战略规划实现的关键；人力资源管理体系设计基于两种思路：资源管理体系设计基于两种思路：1.1.企业需要什么样企业需要什么样的人的人；2.2.如何激发人如何激发人）4.4.2.2 4.4.2.2 工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.2.2.1 4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织和管理如何对工作和职位进行组织和管理4.4.2.2.2 4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量需求，如何识别所需员如何确定员工的类型和数量需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住新员工。住新员工。4.4.2.2.3 4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何见和建议，如何.实现有效的沟通和共享实现有效的沟通和共享（防止：三个和尚没水吃、九龙治水天下旱、争权推责、灯标之（防止：三个和尚没水吃、九龙治水天下旱、争权推责、灯标之处无人管）处无人管）4.4.2.3 4.4.2.3 员工绩效管理员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系，实施适宜和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系，实施适宜的奖励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实的奖励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。现组织的战略实施计划。（赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨）（赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨）4.4.2.4 4.4.2.4 员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.2.4.1 4.4.2.4.1 员工的教育与培训员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工与组织的绩效以评价其有效性，使教育划，并结合员