商业银行绩效系统应用培训理念篇全.pptx

2024/9/16周一Inspur group绩效管理系效管理系统简介介-理念篇理念篇（Value based Performance Management System）22024/9/16周一交流内容交流内容1 1 1 1为什么做？为什么做？为什么做？为什么做？2 2 2 2如何做？如何做？3 3 3 3做了有什么好处？做了有什么好处？4 4 4 4一点建议一点建议3u 绩效效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程u 包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。(一）一）绩效管理内涵效管理内涵4u组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。(一）一）绩效管理内涵效管理内涵5u以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。u绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。(一）一）绩效管理内涵效管理内涵6u 绩效管理效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、绩效考核，并将考核结果运用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动u从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。(一）一）绩效管理内涵效管理内涵7在全行取得良好改革发展的基础上，使员工享受付出的劳动成果，形成“机构大发展，员工多受益”的价值观念，实现员工价值与机构价值的共同成长 (二）二）为了了实现机构大机构大发展展员工多受益工多受益8建立科学合理的薪酬激励机制，激发创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激励、淘汰特征的现代管理机制转变上实现突破。9各级管理各级管理层发展战层发展战略略质量管理评级质量管理评级经营管理评级经营管理评级全员绩效评价和分析上下同欲者胜（三）（三）为了了发展展战略的有效略的有效贯彻执行行10（四）（四）银监会的理念会的理念1、建立健全激励约束机制是落实科学发展观的要求2、建立健全激励约束机制是建立现代金融企业制度的重要内容3、建立健全激励约束机制是充分发挥人的主观能动性的需要4、建立健全激励约束机制是防控金融风险的客观要求112024/9/16周一交流内容交流内容1 1 1 1为什么做？为什么做？2 2 2 2如何做？如何做？如何做？如何做？3 3 3 3做了有什么好处？做了有什么好处？4 4 4 4一点建议一点建议12二、如何做？二、如何做？-商商业银行常用管理方法（行常用管理方法（1）u平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(Robert S.Kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的绩效评估方法。u该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。u作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。13二、如何做？二、如何做？-商商业银行常用管理方法（行常用管理方法（2）u经济增加值经济增加值(简称EVA,英文全称Economic ValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。u经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文u其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式14二、如何做？二、如何做？-商商业银行常用管理方法（行常用管理方法（3）u价值树分析法价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像u通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”u运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上15二、如何做？二、如何做？-商商业银行常用管理方法（行常用管理方法（4）u目标管理法目标管理法(简称MBO,Management By Objectives),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(Peter Drucker)1954年在管理的世界一书中提出来的一种管理制度。u目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。16二、如何做？二、如何做？-商商业银行常用管理方法（行常用管理方法（5）u360度反馈度反馈(360-degree feedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。u它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。u360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用17 “如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”。高德拉特(Dr Eli Goldratt)以色列物理学家、企管大师、全球性的管理咨询机构首脑，商业周刊形容他为天才，他所作的企管小说目标畅销全球，被世界的500强企业视为管理方面的至宝。18二、如何做？二、如何做？基于模拟利润运用平衡计分卡原理本行特色绩效评价192024/9/16周一1、分列指标、分列指标2、模拟利润、模拟利润3、收益核算、收益核算建立了可量化的绩效体系建立了可量化的绩效体系指标集中在规模方面指标集中在规模方面通过内部资金定价来准通过内部资金定价来准确地计算利润确地计算利润引入成本因素，对各种费用根引入成本因素，对各种费用根据一定的动因进行分摊，准确据一定的动因进行分摊，准确地评估收益地评估收益风险调整的资本回报率考核体系风险调整的资本回报率考核体系成本：考虑风险因素成本成本：考虑风险因素成本利润：必要防御后的利润利润：必要防御后的利润5、平衡计分卡、平衡计分卡一一.规模规模最大化最大化二二.利润利润最大化最大化 三三.股股东财富东财富最大化最大化四四.价值价值最大化最大化利用平衡计分卡结合利用平衡计分卡结合RAROC/EVA考核考核4 4、RAROC/EVARAROC/EVA考核考核发展展20内勤员工内勤员工外勤员工外勤员工机构机构管理人员管理人员客户经理客户经理信贷内勤信贷内勤机构负责人机构负责人会计主管会计主管信贷主管信贷主管机构平衡计机构平衡计分卡分卡平衡计分卡前台柜员前台柜员后台柜员后台柜员平衡平衡计分卡分卡21“根深”学习创新能力强（学习发展指标）“枝壮”内部流程有效率（内部流程指标）“叶茂”客户满意度高（客户及资产质量指标）“果实”财务收益（财务指标）平衡计分卡的核心思想:必须不断创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得客户最大化的满意，才能够持久获得不凡的财务收益。22全面的全面的员工工评价价业绩业绩 计量计量能力评价能力评价优秀员工优秀员工后进员工后进员工提升能力员工提升能力员工提升业绩员工提升业绩员工一般员工一般员工23全面的全面的员工工评价客价客户经理示例理示例C C A AB BD D风险调整后的模拟利润风险调整后的模拟利润管户的户数或业务量管户的户数或业务量管户的质量管户的质量能力评价能力评价 基础理论知识基础理论知识基础理论知识基础理论知识满意度满意度满意度满意度 工作质量工作质量工作质量工作质量业业业业绩绩绩绩计计计计量量量量 1 1、等级管理：、等级管理：、等级管理：、等级管理：A A区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象 B B区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象；区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象；区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象；区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象；2 2、指导和培养客户经理：、指导和培养客户经理：、指导和培养客户经理：、指导和培养客户经理：C C区域需要加强能力培训，区域需要加强能力培训，区域需要加强能力培训，区域需要加强能力培训，D D区域需加强营销培训。区域需加强营销培训。区域需加强营销培训。区域需加强营销培训。24绩效工效工资分配分配客户经理平衡计分卡绩效工资姓名排名绩效得分单价绩效工资527110.92440925290.92276625400.948625前台柜员平衡计分卡绩效工资姓名排名绩效得分单价绩效工资 218210.7 1275 3 16880.7 1182 687150.7 50126起跑线2000分*0.511020元500分*0.51255元4000分*0.512040元8000分*0.514080元多多劳多得多得 不不劳不得不得272024/9/16周一交流内容交流内容1 1 1 1为什么做？为什么做？2 2 2 2如何做？如何做？3 3 3 3做了有什么好处？做了有什么好处？做了有什么好处？做了有什么好处？4 4 4 4一点建议一点建议28三、三、实行模行模拟利利润绩效考核效考核带来的好来的好处绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全291.引导员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据绩效效结果果应用技巧用技巧306.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导绩效效结果果应用技巧用技巧312024/9/16周一交流内容交流内容1 1 1 1为什么做？为什么做？2 2 2 2如何做？如何做？3 3 3 3做了有什么好处？做了有什么好处？4 4 4 4一点建议一点建议一点建议一点建议32四、几点建四、几点建议u绩效管理不是万能的。需要配合相关的制度措施来保证科学实施 一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键33四、几点建四、几点建议三是注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位,同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,提高绩效沟通的效果。考评结束后要认真对待绩效反馈环节,重视绩效改进工作。四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。34影响影响绩效考核管理工作的三个因素效考核管理工作的三个因素v（一）系统自身运行的稳定性；v（二）基础数据的准确性；v（三）管理者和员工的认同性。35系统运行和管理目的的实现不可能一蹴而就；今后的工作中，需要不断地进行修订、完善、提高。我们的系统只是提供一个标准，并不是解决所有的个性问题。系统推广循序渐进的模式，逐步扩大范围。36理念前进一小步，管理前进一大步！不当之处请多批评指正！2024/9/16周一齐心协力，共铸辉煌！