团队发展与团队经营.pptx

第十三章團隊發展與團隊經營第十三章團隊發展與團隊經營團隊是什麼？團隊是指一套人際互動架構，為確立的目標而建構出來。說得更明確一些，團隊由二人以上組成，這些人：(1)為達成共同目標戮力以赴，並覺察到其正向互依性；(2)在達成目標時彼此互動；(3)知道誰是團隊成員，誰不是成員；(4)各有特定的角色與功能有待執行；(5)團隊成員的身分有時間上的限制。團隊的類型以團隊運用場合來做分類的依據。團隊常見於工作、運動與學習情境中。所謂工作團隊是指一連串人際互動場合，其建構是為了：(1)盡可能提高成員執行工作的熟練度和成就；(2)將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。所謂運動團隊是指一連串人際互動場合，其建構是為了：(1)盡可能提昇成員的體育表現；(2)將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。所謂學習團隊是指地位平等的同儕間所形成的一連串人際互動場合，其建構是為了：(1)盡可能提昇成員的知能獲取；(2)將個別成員的行動和其他團隊成員調整為一。團隊的類型（之二）區分團隊類型的第二種方式是視其在組織內的用途來做區隔。問題解決團隊由5到12位同一部門但領域不同的志願者組成，每週聚會一至兩小時，討論提昇品質、效率與工作環境的議題。專案團隊的職責在於設計、引介工作改革措施，引入新型科技，和供應商及客戶會晤，並把不同的功能連結起來。自我管理團隊由5到15位職員組成，可以生產出完整的產品或者提供全套服務。團隊的類型（之三）另一個觀點從以下三個角度來做團體分類：負責推薦的團隊、負責製造執行的團隊與負責經營的團隊。負責推薦的團隊包括任務小組、計畫小組、審核小組、品質小組和安全小組。負責推薦的團隊幾乎都有事先訂定的完成日期。其兩大關鍵議題往往是：(1)以建設性架構迅速啟動運作；(2)有效地將其建議提供給必須執行建議事項的同仁。負責製造執行的團隊要全神貫注在工作表現上。負責經營的團隊很罕見，在結構複雜的大型公司裡尤其如此。雖然許多領導人將負責向其報告的小組視為團隊，實際上，管理人員團體通常並不能算作團隊。高階團隊最難形成，不過，當它能夠順暢運作的時候，它的威力也最為強大。電子互聯團隊在電子網路團隊中，成員可以身處世上任何地點；會議唯一要求的是成員坐在螢幕前。和電話交談以及部門間傳遞郵件相較下，每次會議間的溝通可做到非同步，且速度迅捷無比。在這種會議中，參與機會比較平均，較不受聲望和身分地位所影響。組織脈絡量產組織架構的設計旨在降低標準化產品的長期單位成本。在量產組織中，權威階層被生硬地強行置入，而工作則劃分成細小的元件，由個體負責執行，每個人都獨立運作且相互競爭。而團隊本位高效能組織架構的設計宗旨，在於推動以持續提昇品質為焦點的團隊。圖13-1組織發展所謂組織發展是運用診斷及介入程序，來提昇組織內部有效能的人際、團體及群際行為。組織運用最少資源而能達成目標的程度，稱做組織效能(organizational effectiveness)。組織發展通常簡稱為OD，它運用勒溫率先提倡的行動研究法來提昇組織效能。首先，組織的願景和目標要釐清，凸顯其合作本質。其次，透過下列步驟推動行動研究：診斷回饋討論與規劃行動重行診斷打造生產力團隊獨特的個體組成團隊後，這個結合就會讓生產力激增。團隊生產力取決於其是否能以清晰的合作架構來引導團隊努力，並在團隊成員對團隊有所貢獻時，教導他們所需要的團體技巧（一如本書所討論的眾多技巧）。換言之，這整本書全都是在討論如何打造生產力團隊。清晰的合作目標、有效溝通、優質領導、有效決策、建設性衝突管理和正向的權力運用，這些都是關鍵因素。團隊效能的研究團隊生產力並不是團隊成員技術能力與工作能力單純運作下的結果。團隊和團體一樣，要想營造生產力，就得確保成員們體認到強烈的正向互依性，其互動模式能促進彼此的成就與福祉，講究個體績效責任，施展小團隊技巧，並探討團隊歷來的工作效能。由於團隊有其效能可言，它必須組成、建構和加以護持。護持團隊的工作包括訓練及再訓練成員，並進行團隊營造，以確保其效能會持續提昇。組成、建構與護持團隊組成團隊時至少有三個議題要加以斟酌：團隊的規模要小以成員的專長、技術、潛能做為依據來挑選徵調團隊在運作過程中所需的資源建構與護持：q向團隊揭示其使命q要常常定期舉辦會議q特別留意第一次會議q設定清楚的行為規範q直接衡量團隊在達成目標上的進展q呈現進展q讓團隊接觸到新資訊與事實q提供訓練q常常舉行團隊慶祝會q確保常常召開團隊運作會議營造團隊向心力要確保成員們願意共同為達成團隊目標而投入心力，其所牽涉到的過程要分成幾個步驟來談。第一，高階管理階層賦予團隊初步工作、問題或作業。這個部分為團隊的行動提供基本方向。第二，團隊把這項重新建構為共同目的，以便全體成員可以表達他們的意見。第三，共同目標被轉化到操作層次，變成一系列有特色、卓越的、具體而可以測量的表現目標，例如提昇銷售量50。個體與團隊的績效責任團隊必須要為達成目標負起責任；每個成員也要負起責任，做好個人份內工作。團隊必須成功；所有的成員必須為了團隊的成功，而以具體的方式做出貢獻，並擔負等量的實際工作。該如何確保，成員能夠要求彼此負責做好個人份內工作呢？其步驟如下所述：首先，團隊必須清楚知道其目的和目標何在，並且能夠衡量其在達成目標上的進展。第二，在團隊成員間植入正向互依性。第三，團隊成員討論：團隊目的該如何轉化為具體而可測量的目標，而這些目標又該如何達成。團體在訓練方案中的應用團隊在訓練方案中用途頗廣，理由有以下數端。第一，為了精通職務，個體必須在概念上理解自己該做些什麼。當團隊成員向彼此說明自己的學習心得時，這些內容的學習就更為深入，記憶得更久，更常轉化到實際工作情境中。此外，團隊成員對於該如何執行個人職務，發展出共有的心智模式。第二，團隊成員可以相互提供適切的回饋，這是個別學習所無法獲得的。第三，團隊成員可以互相鼓舞，激勵彼此更努力地學習。第四，克盡職責所要求的是，接受訓練者得發展出許多相關的態度和價值觀，並且學習如何執行職務。團隊營造團隊營造(team building)所強調的是：(1)分析持續運作的工作團隊之工作程序與活動，以提昇團隊生產力；(2)成員間的關係品質；(3)成員社會技巧的層次；(4)團隊因應蛻變中情境與要求而有所調適的能力。大多數團體營造介入方案都是根據行動研究模型(Beckhard,1969;Beer,1976)而來，包含資料蒐集、回饋與行動規劃等步驟。評估工作品質要評估工作品質，就得回答兩大問題：1.我們要評估的是什麼？唯有顧客才能夠就某一特定產品或服務，來界定品質的意涵。2.我們要如何做評估？評估方式要簡單、實際，而且讓每一位參與者都能輕易地運用及了解。流程圖流程圖(flowchart)是簡單而威力十足的視覺工具，可呈現出流程中的所有步驟（圖13.2）。當團隊需要找出某一流程實際路徑與理想路徑間的偏差值時，就可以採用流程圖。圖13-2因果圖因果圖(cause-and-effect diagram)表現出一些結果（研究中的問題）與其可能原因間的關係（圖13.3）。它可以用來系統化探索因果間的關連，以便找出問題最可能的成因或效應。這個方法是由石川馨(Kaoru Ishikawa)所發明的，因為其繪成時形似魚骨而常常被稱做魚骨圖圖13-3檢核表檢核表是易於理解的表格，可用來回答這個問題：某些事件發生的頻率有多高？（圖13.4）。檢核表協助團隊清點計算，某一事件在指定時間內或一定數量的產品中發生的次數。檢核表啟動了意見轉化為事實的過程。圖13-4巴瑞特圖巴瑞特圖(pareto chart)(是一幅直立的長條圖，可協助團隊從眾多瑣碎的因素中，區別出少數幾個事關重大的問題與成因。它的名字取自義大利經濟學家巴瑞特(Vilfredo Frederico Damaso Pareto,1848-1923)。他在研究收入不均衡分布的現象時發現，80的財富是由20的人口所掌控。這個發現被歸納成巴瑞特原則(Pareto principle)，或稱80/20法則，意思是80%的困擾來自20的問題。表13-2圖13-5趨勢圖趨勢圖(run chart)是線條圖，可用來監控擇定的特點隨著時間推移而產生的變化（圖13.6）。它可以讓團隊有機會找出一項特點平均表現上的改變。一般人用趨勢圖來檢視數據，找出一段時間中的趨勢或模式。它可以呈現出某一特點在一段時間內的行為，從而顯現出其平均數上有意義的變動。圖13-6散布圖散布圖(scatter diagram)呈現出兩種過程變項或特徵間的因果關係（圖13.7；表13.3）。它可以呈現，甲變項在乙變項有所改變時會發生何種變化。趨勢圖讓我們追蹤某特點歷經一段時間中的變化，而散布圖則讓我們觀察兩個變項間的關連。散布圖可指出可能關係（及其長處）的存在，但無法證實它。其主要用途是在測試這兩個變項有所關連的假設（例如受訓時數與錯誤率）。表13-3圖13-7直方圖直方圖(histogram)（原意為歷史圖）顯示出，持續測量的數據是如何群集和分散的（圖13.8）。當數據的分配和散布需要加以呈現時，就會用到直方圖。它呈現出事件的發生頻率，以及其最大值和最小值的分布情形。圖13-8全面品質管理所謂全面品質管理，是指運用團隊持續改善產品或服務的製造生產流程。它要求的是：效能團隊的組成、訓練與發展；辨識流程並衡量其效能的方法；持續改善流程的意願之打造；聚焦在顧客身上的做法。全面品質管理程序全面品質管理是如何運作的呢？它共有六個步驟：讓全面品質管理奏效的第一步是組成團隊。第二步是選擇一個流程（子系統）來進行改善。第三步是採用流程圖和因果圖等工具，清楚界定這個系統。第四步是針對此流程發展出蒐集資訊的模型，以利分析其效能。第五步是根據蒐集到的數據所做出的分析，構思出改進理論或方案。第六步是將可行的變革和持續改進流程予以制度化。處置團隊中的問題行為問題行為可能是源自有效團隊運作的障礙。第一個障礙是缺乏團隊成熟度。團隊通常需要一些時間來發展其工作模式，使之穩定下來。第二個障礙是團隊歷史。根植於昔日做法的規範，有時候可能負面影響團隊成員的現有行為。第三個障礙是團隊成員動機互有不同（個體的動機幾乎從來都不是純粹以合作為重）。q被動不投入q主動不投入q獨來獨往q獨攬大權q團隊並非萬能