团队学习与知识管理.pptx

团队学学习与知与知识管理管理职工学校工学校金超金超剑Kmart与与Wal-Mart1990年：年：Kmart销售售326亿Wal-Mart销售售323亿2000年：年：Kmart销售售370亿，亏损2.44亿；Wal-Mart销售售1900亿，纯利利63亿。2004年度年度销售收入达到了售收入达到了287989亿美元美元Kmart为什么失什么失败？库存周存周转次数：次数：7.3vs3.6；三三项开支：开支：1、丢失的失的损耗的商品价耗的商品价值，占，占总销售售额的的2.5%；2、清、清仓销售的售的损失，占失，占总销售售额的的6.1%；3、不得不接受、不得不接受竞争争对手手发起的起的“价格价格战”所所导致的致的损失，占失，占总销售收入的售收入的9.5%。Kmart为什么失什么失败？对信息技信息技术的运用的运用产生的二个生的二个问题：1、由、由“i2”研制的系研制的系统，在运，在运营时出出现了大了大量与既有运量与既有运营系系统“配套配套”问题；2、是基、是基层经理理对待新系待新系统的消极的消极态度度没有一家公司可以简单地从一没有一家公司可以简单地从一套成功运行的套成功运行的“表格表格”就扩展到就扩展到整个公司的真实业务上去！整个公司的真实业务上去！生生产组织效率改善的四个方面效率改善的四个方面1、工作、工作习惯的改的改变2、生、生产技技术的改的改变3、生、生产组织结构的改构的改变4、所有、所有这些改些改变需要学需要学习的的时间8知道是什么的事实知识事实知识（Know-What），是指可以观察、感知或者数据呈现的知识，如统计、调查等。对企业来说就是那些关于企业事实的知识，如企业有多少员工、企业的主要产品。知道怎么做的技能知识（技能知识（Know-How），是指有关技术或者做事的技术。例如研发人员解决问题的技巧和经验、有经验的维修工程师维修设备的经验和技术。知道为什么的原理知识（原理知识（Know-Why），包括自然原理或法则的科学知识。对于企业而言就是研发、生产、销售等的方法和规律，比如为什么选用某种材料、为什么开发某种产品。知道谁有知识的人际知识人际知识（Know-Who），有了这种知识，员工在工作过程中出现问题时能够很快地知道应该请教谁。显形知识隐形知识几种知识分类方式：Know-Xcastaway（荒（荒岛余生）余生）管理者管理者经常会面常会面临的窘境：的窘境：虽然企然企业在不断成在不断成长，但知，但知识却得不到延却得不到延续；曾曾经遇到一份很有价遇到一份很有价值的的资料，可在需要的料，可在需要的时候候却却总找不到；找不到；新新员工加盟，常因不能借工加盟，常因不能借鉴前人的前人的经验而而难以入以入手；手；一位关一位关键员工的离工的离职或休假，就会或休假，就会导致同重要客致同重要客户的良好关系受到的良好关系受到损害；害；在在项目目过程中，程中，员工需要向具有工需要向具有专长的的专家咨家咨询，却不知道他是却不知道他是谁？他在哪里？他在哪里？什么是什么是团队学学习？是指是指发展展团体成体成员整体整体协作能力作能力进而而实现共同提高的共同提高的过程。当程。当团队真正在学真正在学习上上进行合作，不行合作，不仅整体会整体会产生出色的成果，生出色的成果，队员成成长的速度也比其他的学的速度也比其他的学习方式更快。方式更快。团队学学习具有两个特征：具有两个特征：团队目目标一致与一致与知知识共享共享。很多很多团队里个人智商都很高，里个人智商都很高，团队智商却很低智商却很低 从企业来看：最大的难题是知从企业来看：最大的难题是知识共享识共享,最有价值的也是知识共享最有价值的也是知识共享！反映出来的造成知反映出来的造成知识共享的常共享的常见表象障碍表象障碍权限权限限制过多限制过多系统系统不好用不好用不不知道知道要共享什么要共享什么没有时间没有时间知识共享知识共享的表象障的表象障碍碍工作太忙、没有太多时间和别人共享知识系统平台使用不方便，如：虽然有大量的文档，但不知道有哪些是自己需要的目前的平台权限限制比较多，很多资料都无法看到别人不向我提出要共享，因此不知道要共享什么知知识共享障碍的深共享障碍的深层原因原因（3）不想学习、藏拙心态：面子问题（2）客观上不愿共享：知识交易不公平（4）管理者的忽视：富者越富、穷者越穷（5）知识共享的有限性：成长上限知识共享知识共享障碍的深障碍的深层原因层原因（1）主观上就不想共享：知识就是权力改善心智模式改善心智模式列子列子“失斧疑失斧疑邻”人有亡斧者，疑其人有亡斧者，疑其邻之子，之子，视其行步，窃其行步，窃斧也，斧也，颜色，窃斧也，言色，窃斧也，言语，窃斧也，作，窃斧也，作动态度，无度，无为而不窃斧也。俄而复其谷而而不窃斧也。俄而复其谷而得其斧，他日复得其斧，他日复见其其邻人之子，人之子，动作作态度度无者。无者。改善心智模式改善心理素质和思维方式n为什么改善决定着每个人的思决定着每个人的思维方式；方式；它在每一个人心中根深蒂固；它在每一个人心中根深蒂固；自我感自我感觉良好，良好，人无完人，各自心人无完人，各自心智模式都有缺陷。智模式都有缺陷。n怎样改善把把镜子子转向自己向自己有效表达自己的想法有效表达自己的想法开放的心灵，容开放的心灵，容纳别人想法人想法团队学习的关键是深度汇谈深度深度汇谈就是在就是在讨论问题的的时候，每人全部候，每人全部摊出心中的出心中的设想，真想，真正一起思考。正一起思考。怎样做到深度汇谈？平等平等对话学会学会倾听听做到三个做到三个悬挂挂假设的悬挂假假设是理是理论的基的基础假假设决定解决决定解决问题，认识规律的律的线路路假假设本身有本身有问题假假设不被不被认同同韩非子 五蠹d篇尧之王天下也，茅茨茅茨，用茅草盖的房屋不翦同“剪”，修剪，采栎木椽不斫zhu，砍削；粝粢粝粢，粗劣的食物之食，藜野菜藿豆叶之羹浓汤；冬日麂n，小鹿裘皮衣。麂裘，泛指兽皮衣服，夏日葛粗麻布衣；虽监门之服养服养，吃穿日用，不亏少于此矣。禹之王天下也，身执耒锸ch，锹以为民先，股大腿无胈b腿上的毛，胫小腿不生毛，虽臣虏之劳，不苦于此矣。以是言之，夫古之让天子者，是去监门之养，而离通“罹”，遭遇臣虏之劳也，古通“故”传天下而不足多称赞也。今之县令，一日身死，子孙累世絜xi，系驾絜驾，乘车，故人重之。是以人之于让也，轻辞古之天子，难去今之县令者，薄厚之实异也。有效的管理者也是成功的管理者有效的管理者也是成功的管理者吗？问题的悬挂问题没有答案没有答案伪问题（或（或问题不明确）不明确）没有没有问题问题是不足，问题是矛盾，问题是困惑。问题是不足，问题是矛盾，问题是困惑。团队在在压力面前会出力面前会出现智障智障1.为了保护自己不提没把握的问题；2.为了维护团结不提分歧性的问题；3.为了不使人难堪不提质疑性的问题4.为了使大家接受只作折衷性的结论主动变革是当今企业发展的动力！主动变革是当今企业发展的动力！人人们真的仇富真的仇富吗？产品品责任法与任法与产品品质量法量法辛普森有罪辛普森有罪吗？经验的悬挂对于成功的于成功的经验我我们往往非常固往往非常固执地地谁也也不去改不去改动它。它。学学习型型组织理理论提醒我提醒我们：时代在代在发展，展，昨天的昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍。恰恰可能是今天成功的障碍。囚成功可能是失败之父反思与探询睁眼看中国近代史之细节 有一颗“赞赏”和“质疑”的心团队学学习的流程：的流程：代表愿景的标识处处可见；建立团队的共同目标；日常工作显明化共同利益良好环境以人为本建立规范形成标准；转化为思维模式和工作行为看得见看得见看得见看得见感受到感受到感受到感受到自己做自己做自己做自己做建立共同愿景，改善文化建立共同愿景，改善文化环境境要不得的二分法要不得的二分法!内外部内外部约束力量束力量日本人怎么做日本人怎么做师傅？傅？什么什么样的的错误可以犯？可以犯？技技术性性错误操作性操作性错误道德性道德性错误我學習我學習我行動我行動我成長我成長(PDCA循环循环)发现问题，找出原因发现问题，找出原因为质量改进制定计划为质量改进制定计划 按预定计划按预定计划组织实施组织实施计划是否能够运行计划是否能够运行找出偏差找出偏差采取措施纠正采取措施纠正进行改进进行改进1.计划计划(Plan)2.实施实施(Do)3.研究研究/检查检查(Study/Check)4.校正校正(Action)如何确定需要如何确定需要优先考先考虑的的问题1、部、部门的工作的工作应产生什么生什么样的的结果？果？2、为了了实现这些些结果需要完成哪些任果需要完成哪些任务？3、有哪些任、有哪些任务时限必限必须遵守？遵守？4、在有限、在有限时间之内完成之内完成这些任些任务的的过程中会遇到哪些障碍？程中会遇到哪些障碍？5、为了完成了完成这些任些任务，必，必须做好哪些常做好哪些常规性的性的“内内务”工作？工作？6、部、部门内部内部经常会在什么地方常会在什么地方发生生“火情火情”？紧急情况下如何急情况下如何发生？在哪儿生？在哪儿发生？生？从三个方面从三个方面进行改善行改善工作工作环境境人人员管理管理日常生日常生产形迹定位管理自己制作人人员技能技能制定学制定学习计划划如何将如何将隐性知性知识变为显性知性知识共享平台共享平台做好做好记录科研科研记录本本设备使用日志使用日志班班组日志日志一切从理一切从理顺流程开始流程开始什么叫管理？管理就是把复什么叫管理？管理就是把复杂的的问题简单化，化，简单问题流流程（程序）化，流程程（程序）化，流程问题标准化，准化，标准工作表格化。准工作表格化。为什么什么骗子子总是能是能够得手？得手？电话应该转给谁？建立工作建立工作标准准客户单位联系人姓名预计购买金额预计购买时间成功率形成形成规范范所有的制度和所有的制度和规定都是定都是为了帮助了帮助员工更好工更好地工作，是提供方便而不是地工作，是提供方便而不是为了了约束，是束，是为了了规范其行范其行为而不是一种而不是一种负担。制定制担。制定制度度时一定要一定要实用，有用，有针对性。性。规范是一种生活方式范是一种生活方式制度不应当惩罚好人二个注重二个注重注重量化注重量化注重注重细节用数据用数据说话可口可可口可乐：3.2块冰冰69次广告次广告35金佰利金佰利256次次HOOVER35分分钟8磅磅6个个麦当麦当劳的食品制作和的食品制作和销售售牛肉由83的肩肉和17的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。你是怎样了解你所管理的班组的？你是怎样了解你所管理的班组的？注重注重细节5S实施的施的标准准进口与出口。宝宝钢钢板的成品率。东京迪斯尼京迪斯尼良好的培训。小小结团队学习可以促进个人成长。团队学习有利于提高团队核心竞争力。彼得彼得圣吉：圣吉：请记住，在某种程度上，所有的住，在某种程度上，所有的组织都是都是学学习型型组织，真正的区，真正的区别就在于学就在于学习型型组织程度的深浅和快慢。一个学程度的深浅和快慢。一个学习型型组织的的特点是：特点是：（1）专注，注，（2）热情和能量，情和能量，（3）关系的）关系的质量，量，（4）思想的）思想的质量。量。1.专注：一个学注：一个学习型型组织会有一个有深会有一个有深远意意义的愿景，的愿景，这个愿景触及到每个个愿景触及到每个层面、每面、每个个员工的能力。比如：如果工的能力。比如：如果这个个组织是商是商业组织，它希望，它希望仅仅是收回投是收回投资获得利得利润，那么那么这个愿望只是他个愿望只是他们的的绩效指效指标，而不，而不是愿景。愿景最是愿景。愿景最终要要问这样一些一些问题：我：我们为谁服服务？我？我们为谁存在？如果我存在？如果我们离离开开这个世界，个世界，谁将将怀念我念我们？2.热情和能量：情和能量：热情一定跟情一定跟员工的感工的感觉和投和投入到工作中激情有关。入到工作中激情有关。对愿景有深刻理解愿景有深刻理解的的员工，会感工，会感觉到工作是跟他个人息息相到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在关的，而不只是停留在组织层面。面。3.关系的关系的质量：一个学量：一个学习型型组织会会创造一造一种种环境，在境，在这里，里，员工相互信任，懂得工相互信任，懂得为人之道。他人之道。他们能自能自觉地帮助地帮助别人，是因人，是因为在他在他们的的脑子里有子里有“相互相互”这个概念。个概念。4.思想的思想的质量：在很多方面，思想的量：在很多方面，思想的质量是量是学学习型型组织最微妙的一个最微妙的一个层面。在面。在这样一一个个组织里，里，员工不工不仅仅对问题的表象做出的表象做出反反应，而是，而是“修复修复”问题。他。他们追追寻问题的起因，他的起因，他们充充满好奇，敢于提出好奇，敢于提出质疑，疑，不不论做任何工作他做任何工作他们都会持都会持续地提地提问，而，而只有只有这样才能有持才能有持续的利益，否的利益，否则只能是只能是简单地解决地解决问题，而留下深，而留下深层的的隐患。患。有一颗“赞赏”和“质疑”的心“宁宁为玉碎不玉碎不为瓦全瓦全”将愿景化可操作的工作流程将愿景化可操作的工作流程管理者更需要的是把握好流程，看员工做事的流程对不对，比如这件事你为什么这么做，用了什么方法做，按照什么流程做。建立工作建立工作标准准制度不应当惩罚好人HP怎怎样HP怎么做怎么做HSE？客户单位联系人姓名预计购买金额预计购买时间成功率别让知识库成了垃圾捅小国寡民。使有什伯之器而不用；使民重小国寡民。使有什伯之器而不用；使民重死而不远徙。虽有舟舆，无所乘之，虽有死而不远徙。虽有舟舆，无所乘之，虽有甲兵，无所陈之。使民复结绳而用之。甲兵，无所陈之。使民复结绳而用之。甘其食，美其服，安其居，乐其俗。邻国甘其食，美其服，安其居，乐其俗。邻国相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。来。老子第八十章老子第八十章家家给人足、居人足、居则有室，佃有室，佃则有田，薪有田，薪则有山，有山，艺则有圃。有圃。催科不催科不扰，盗，盗贼不生。婚媾依不生。婚媾依时，闾阍安堵。安堵。妇人人纺绩，男子桑蓬，臧，男子桑蓬，臧获服服劳，比，比邻孰睦。孰睦。出出贾既多，土田不重。操既多，土田不重。操资交捷，起落不常。能者方成，拙者乃交捷，起落不常。能者方成，拙者乃毁。东家已富，西家自家已富，西家自贫，高下失均，高下失均，辎铢共竟。互相凌共竟。互相凌夺，各自，各自张皇。皇。富者百人而一，富者百人而一，贫者十人而九。者十人而九。贫者既不能者既不能敌富，少者反可以制多。富，少者反可以制多。金令司天，金令司天，钱神卓地。神卓地。贪婪罔极婪罔极.骨肉相残。受享于身骨肉相残。受享于身.不堪暴珍。因不堪暴珍。因人作人作报，靡有落毛。于是鬼域，靡有落毛。于是鬼域则匿影矣匿影矣末富居多，本富尽少。富者愈富，末富居多，本富尽少。富者愈富，贫者愈者愈贫。起者独雄，落者辟易。起者独雄，落者辟易。资爰有属，爰有属，产自无恒，自无恒，贸易易纷纭，诛求刻核。奸豪求刻核。奸豪变乱，巨猾侵牟。乱，巨猾侵牟。于是于是诈伪有鬼域矣，有鬼域矣，评争有戈矛矣，芬争有戈矛矣，芬华有波流矣，靡汰有丘壑矣有波流矣，靡汰有丘壑矣”。闭关商不行，安静以养微阳关商不行，安静以养微阳张涛涛从企业来看：最大的难题是共享,最有价值的也是共享知识共享的价值方程式Technology(+):技术Technology(+):技术知识管理的使能器知识管理的使能器为什么什么强调团队学学习时代时代过去过去现在现在组织取胜组织取胜主要靠开发廉主要靠开发廉价物质资源价物质资源主要靠开发人主要靠开发人力资源力资源关键依靠关键依靠主要靠一两个主要靠一两个领导人领导人依靠整个团队依靠整个团队善用冲突善用冲突导致腐致腐败的因素包括四点：的因素包括四点：1.标准不清晰，不可行，或者根本不存在准不清晰，不可行，或者根本不存在标准本身的失准本身的失败；2.标准准虽然存在，但是不然存在，但是不为人所知人所知晓，或者达到，或者达到标准的路径不准的路径不为人所知人所知晓培培训的失的失败；3.标准准为人所知人所知晓，但是没有得到，但是没有得到执行行领导层的失的失败；4.标准既准既为人所知，也人所知，也为领导层所所执行，但却被行，但却被个体忽个体忽视个人的失个人的失败。有一颗“赞赏”和“质疑”的心保健因素与激励因素保健因素与激励因素发奖金却不激励金却不激励传统观点传统观点满意满意不满意不满意赫茨伯格观点赫茨伯格观点保健因素保健因素 不满意不满意没有不满意没有不满意激励因素激励因素 满满 意意没有满意没有满意马斯洛需要斯洛需要层次理次理论一一项综合概括不同激励方式合概括不同激励方式对员工生工生产率率产生影生影响的研究表明：响的研究表明：根据生根据生产情况来情况来设定目定目标时，员工的生工的生产率平均提高了率平均提高了16%；重新重新设计激励机制以使工作更激励机制以使工作更为丰富化，生丰富化，生产率水平提高了率水平提高了8%-16%；让员工参与决策的做法，使生工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到率水平提高了不到1%；然而，以金然而，以金钱作作为刺激物却使生刺激物却使生产率水平提高了率水平提高了30%。现实告诉我们：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们现实告诉我们：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力。但是在高物质激励的前提肯定不会在工作中付出更多的努力。但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。不会出现这些情况。林林则徐的一道奏折：徐的一道奏折：彼之所至，只在炮利船彼之所至，只在炮利船坚，一至岸上，一至岸上，则该夷无他技，且其夷无他技，且其浑身裹身裹缠，腰腿僵硬，腰腿僵硬，一仆不能复起，不独一兵可刃数一仆不能复起，不独一兵可刃数敌，即，即乡勇平民竟足以制其死命，况夷人异言异服，勇平民竟足以制其死命，况夷人异言异服，眼鼻毛眼鼻毛发皆与皆与华人迥殊，吾民人迥殊，吾民齐心心协力，力，歼除非种，断不至于除非种，断不至于误杀。1900年年8月月3日，从天津出日，从天津出发进攻北京的八国攻北京的八国联军，人数最多的是日人数最多的是日军，8000人；第二俄人；第二俄军，4800人；人；第三英第三英军3000人；第四美人；第四美军，2100人；第五法人；第五法军，800人；第六奥地利人；第六奥地利军，58人；第七意大利人；第七意大利军，53人。人。还有有7000德德军在海上，来不及上在海上，来不及上陆。真正。真正上上陆作作战的加起来的加起来总共共18811人，就人，就这么点兵力么点兵力！京畿一京畿一带是我是我们的重的重镇，天，天时地利人和我地利人和我们全都占尽。此全都占尽。此处清清军十五六万，十五六万，义和和团团民五六民五六十万，从兵力十万，从兵力对比来看我比来看我们平均平均40个人在家个人在家门口口堵他一人。我堵他一人。我们堵住了没有？没有！堵住了没有？没有！10天之天之内，八国内，八国联军攻陷北京！攻陷北京！房价与理性房价与理性论愚昧和麻木不是理性愚昧和麻木不是理性讨论一个方法一个方法论问题“逢听逢听证必必涨价价”中的假中的假问题和真和真问题