lean-术语.docx

 Drive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flow
• Develop procedures  in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing
• Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands.
• Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy.
• Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects.
• Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives.
• Working hand in hand with internal six-sigma expert in developing and drive Lean Sigma.
• Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organization
• Must have the ability to lead, work with teams and understand team dynamics.
OEE〔Overall Equipment Effectiveness〕 --- 全局设备效率
OEE = (Running time / Loading time) x (Actual Output / Theoretical output) x (Good Output / Actual output)
世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业的设备OEE运行在13% 到40%之间。

Labor Linearity 劳动力线性化
一种在生产工序特别是一个生产单元中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。
Lean Enterprise 精益企业
一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善方案。
Lean Production 精益生产
一种管理产品开发、生产运作、供给商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成比照的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。“精益生产〞这个术语由MIT国际机动车辆工程的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
Lean Logistics 精益物流
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司一个零售商直接向顾客销售产品，而且从B公司一个制造商大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商A公司安装一个拉动信号，当他售出假设干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供给商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号〔EDI，看板，网络设备，等等〕，来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供给商，联成一条“送牛奶〞的供给链。
Cross-dock交叉货仓，Heijunka均衡化；Toyota Production System丰田生产系统
；Mass Production大规模制造
Kanban 看板
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号〞或“信号板〞的意思。
看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用外表光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供给商，或内部供给工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板〔或制造看板〕，后一种称为取货看板〔或提取看板〕。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件〞相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供给商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供给商，就改为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品〞的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规那么：
1． 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2． 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4． 所有零件和材料都要附上看板。
5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以防止某些库存不够的问题。
Heijunka均衡化，Heijunka Box生产均衡柜，Just-In-Time及时生产，Pull-Production拉动生产，Supermarket库存超市。

Kaizen Workshop 改善研习会
一系列的改良活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。
一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、参谋、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的根本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行筹划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改良之后，还要标准化这个改良工序，并向上级提交小组报告。
Gemba现场；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P, D, C, A方案、实施、检查、行动
Kaikaku 突破性改善

对价值流进行彻底的，革命性的改良，从而减少浪费，创造更多的价值。
Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen〔突破性改善〕〞，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成比照。
Kaizen改善；Plan, Do, Check, Act方案、实施、检查、行动
Buffer Stock 缓冲库存

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来防止出现断货的问题。
由于术语“缓冲〞与“平安库存〞通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差异可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；平安库存那么是用来防止上游工序，或是供给商出现生产能力缺乏的情况。
Chief Engineer 总工程师
在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车〕。总工程师〔即日语中的“主查〞－Shusa〕从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到工程中去，而非直接的管理员工。
Value Stream Manager价值流经理。
Change Agent 实施改变的领导者

负责执行改变措施以到达精益目标的领导人。他需要有坚决的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
A-B Control A-B控制

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于防止过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否那么任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品〔本例中为一件〕；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
Inventory库存；Overproduction过量生产

Process Village 加工群
一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的比照。
Mass Production大批量制造，Material Flow材料流
Production Analysis Board 生产分析板
通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与方案的比照。
图例是一个工序方案和实际产量的比照。当实际产量与方案不符时，问题与发现的原因都记录下来。
生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板〞。
Plan, Do, Check, Act方案，实施，检查，行动
Production Control 生产控制
用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量缺乏时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求方案，或是物流等孤立的任务。
Production Preparation Process3P 生产准备过程

一种用来设计精益生产的方法的方法可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。
一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准那么进行比拟。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。
比照：Kaizen改善，Kaizen Workshops改善研习会。
Sequential Pull System 顺序拉动系统
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造〞，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，生产方案部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表〞的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出FIFO。
顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否那么必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Supermarket Pull System 库存超市拉动系统
这是最根本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补〞，或“a型〞拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改良的时机也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Push Production 推动生产

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。
Batch and Queue批量与队列，Production Control生产控制;比照：Pull Production拉动生产
right-sized tool 适度装备
一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。
Capital Linearity投资线性化，Labor Linearity人力线性化；比照：Monuments大型装备
Set-based Concurrent Engineering 多方案同步进行的开发工程
在产品开发工程初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比拟之后，才开始确定最终设计方案。
根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，本钱低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计工程失败乃至于最少的回收。
Set-Up Reduction 减少转换时间
减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.
减少转换时间的五个根本步骤是：
1． 测量目前情况下的总安装时间
2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间
3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序
4． 减少剩余的内部工序所花费的时间
5． 把新的程序标准化
Changeover换模，Single Minute Exchange of DieSMED 1分钟更换模具
Seven Wastes 七种浪费

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费
2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等
3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序
4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等
7． 改正：检查，返工，和废品
参见：Changeover换模；Set-Up Reduction减少转换时间
Single Minute Exchange of Die 10分钟内更换模具
在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。
Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，开展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作〔例如放入一个新的模具〕以及可以在机器运转时进行的外部操作〔例如把一个新的模具送到机器旁〕别离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。
Changeover换模，Set-Up Reduction减少安装时间，Shingo。

Spaghetti Chart 意大利面条图
按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
Material Flow物料流。
Standard Inventory 标准库存

为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。
标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小〔产生缓冲库存的需求〕，和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
注意：图中三角形所代表的标准库存的大小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，以及从左边供给商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。
Work 工作
与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：
1． 增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆
2． 附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具
3． 浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件
Value Stream Mapping 价值流图
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。
可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改良时机的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。
可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改良的地方，以便将来能够到达更高的操作水平。
大局部情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改良时机。
Work-In-Process 在制品也就是我们常说的WIP
原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。
Value-Creating 增值
任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。
Non Value-Creating 非增值
在顾客眼中，任何只增加本钱，而不增加价值的行动。
Toyota Production System 丰田生产系统
由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低本钱，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋〞来加以解释。TPS的维护和改良是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供给商。在日本以外， TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，创造了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了防止守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供给商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT开展成为一个用来控制过量生产的方法。
1990年?改变世界的机器?一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产〞这个术语，也更表达出它是一种完全不同的生产方法
Standardized Work 标准化操作
为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为根底：
节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度
准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作
标准库存〔包括在机器里的产品〕，用来保证生产过程能够平顺的运转
标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改良活动的许多数据
建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程，也被操作员用来改良他们自己的工作
Process Capacity Sheet工序能力表
这张表格用来计算一个工作单元里，相关的每台机器的产量，以确定整个单元
的真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间，工具安
装和转换间隔，以及手开工作的时间。
Standardized Work Combination Table标准化操作组合表
这张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时
间的结合。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设
计工具。完成后的表格可以表达该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算
操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。
Standardized Work Chart标准化操作表
这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系，以及整个生产 过程的布局。这张表中表达了组成标准化操作的三个元素：工作节拍时间和周期时间，工作顺序，和为了确保平顺运转所需要的库存量。标准化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。它们随着工作地点条件的改变而不断更新。
标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。
工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。
任务指导书——也称为任务细分书〔job breakdown〕或者工作要点书〔job element〕——用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在平安操作的条件下，获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。
Total Productive Maintenance ＴＰＭ，全面生产维护

最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。
这种方法从三个角度来理解“全面〞：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。
TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改良工程。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。
Red Tagging 红标签

在5S行动中，把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。
通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供给品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话，物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中，第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开〞。
Product Family Matrix 产品系列矩阵

一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。
在以下图示中，这个公司共有七条生产线，通过与顾客的讨论，他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后，很快发现A,B,C这三种产品，有着非常相近的生产路径，可以把它们按照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。
Policy Deployment 政策实施

一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的方案〔典型的是年度方案〕要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。
在这个政策实施矩阵〔在下一页中显示〕的例子中，一个公司正在把目前的“批量〞制造方式转化为一个连续流。为了实现这个目标，他们选择了许多的工程：〔1〕引入价值流经理，〔2〕建立一个精益推进办公室，以及〔3〕启动具体的行动转化批量生产为连续流。在采取这些行动的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。表格中央是选择工程、目标、改良目标及年度成果目标。
政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下〞。然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为 上下一同努力的过程。公司高级管理层和工程小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球〞，因为不同的想法会被来回的“投掷〞。
政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的工程中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的工程，才会被接受。这样可以防止启动许多可能在单个部门很受欢送，但却未必被跨职能部门一致同意的改良工程。
当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下〞，组织中的每个部门，都向管理层提出改良性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。 政策实施矩阵
Plan For Every Person 为每个人做培训方案 {Multi-Process Handling多过程操作}
一份员工的培训方案表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。
在下面的这个样例方案中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影局部代表员工已有技能的水平。对应空白或是局部阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。。

 Plan For Every PartPFEP 为每个产品做方案
对生产过程中每一个零件的详细方案，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。
这份方案应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供给商，单位包装规格，从供给商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。
参见：Material Handling材料搬运，Pack-Out Quantity单位包装数量
Pitch 单位制造时间

在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。
计算单位制造时间的公式为：
单位制造时间＝节拍时间×包装数量
例如，如果节拍时间〔每天可用的生产时间除以每天的客户需求〕为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟
将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏〞的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。
注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。
Plan, Do, Check, ActPDCA 方案，实施，检查，行动

一个以科学方法为根底的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W. Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期〔Deming Cycle or Deming Wheel〕。
PDCA有四个阶段：
方案：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案
实施：实施这些方案
检查：根据执行效果来评价改良结果
行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环
Downtime 停工期

方案的或是未方案的停工而损失的生产时间。
方案的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及方案中的维护工作所花费的时间。

非方案的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。
Overall Equipment Effectiveness〔整体设备效率〕，Total Productive Maintenance〔总生产维护〕。
Pacemaker Process 定拍工序
任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。〔注意不要把定拍工序，和由于生产能力缺乏而限制下游生产的瓶颈工序相混淆〕。
定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出〔FIFO〕的方法，那么定拍工序就应当是这个点。
Muda,Mura,Muri在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。
Muda
一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。
1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法到达顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。
2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，屡次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。
Mura----生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改良工作节拍而消除。
Muri---超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Takt Time 节拍时间-----可用的生产时间除以顾客需求量。
例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏〞。
节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。〔Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间〕，指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供给商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。
Supermarket 库存超市

预定存放标准库存的地方，以供给下游工序。
库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令〔例如看板卡或是一个空的箱子〕带回上游工序。
1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次设置了库存超市.
田的执行官Taiichi Ohno从美国超市的照片中，看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上，供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观念。
Supermarket Pull System 库存超市拉动系统
这是最根本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补〞，或“a型〞拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改良的时机也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Pull Production 拉动生产

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供给商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。
拉动生产系统共有三种根本类型：
Supermarket Pull System库存超市拉动系统
这是最根本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补〞，或“a型〞拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改良的时机也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Sequential Pull System顺序拉动系统
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造〞，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，生产方案部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表〞的方式生产。然后按照顺序加工制