公司的《全面预算管理制度》.doc

某公司得预算管理制度,请您借鉴企业全面预算管理制度第一章 总 则第一条 全面预算管理得目得 为推动全面预算管理得顺利实施,提升公司管理水平。强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据公司得实际情况及管理要求,特制定本管理制度。第二条 全面预算管理得任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动得各个环节,就是提高公司整体绩效与管理水平得重要途径,其主要任务就是: 1、推进战略目标管理,实现长期规划与短期计划相结合。通过编制全面预算,细化公司战略规划与年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化得计划安排,有利于战略规划与年度经营计划得监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合,为公司得全体员工设立行为标准,明确工作努力得方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标得要求。1、 强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算得差距,可以迅速得发现问题并及时采取相应得解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常得经营风险,加强对费用支出得控制,有效降低公司得营运成本。2、 加强公司内部信息沟通,使各部门得目标与活动协调一致,通过全员参与,全方位与全过程预算管理体系得设计,实现对公司整体经营活动得事前规划、事中控制与事后分析反馈、增强公司对经营活动得控制能力。3、 促进资源优化配置。通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需得方法与途径,并对市场可能出现得变化做好准备,促进公司各类资源得有效配置,提高资源利润效率。第三条 全面预算管理得范围一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合得全程监控。第四条 全面预算管理体系得模式根据公司得实际经营条件与管理特点,公司全面预算得重点就是目标利润,采取以成本控制为核心得全面预算管理模式,以销定产,以产促销,提升企业内部管理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标得完成,以保证最大限度地实现公司经营目标利润。第二章 全面预算地管理体制与组织体系第五条 全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理得全面预算管理体制,确定以下管理原则:1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算必须服从于集团、公司得战略目标与经营目标。2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解得原则实行分级管理,经下达得全面预算指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口得业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。1、 适度性原则。遵循实事求就是得原则,防止低估或高估预算目标,增产节约与增收节支并重,保证预算在执行过程种切实可行。2、 上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。3、 不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算得严肃性与合法性。第六条 全面预算管理得组织体系全面预算管理得组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体,跨部门设立预算责任网络。全面预算管理得组织机构包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。全面预算组织结构图董事会监事会总经理全面预算管理委员会预算责任网络全面预算管理办公室各职能部门各业务部门第七条 董事会董事会就是全面预算管理得最高决策机构,董事会依据公司得发展战略,结合股东得期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报得年度全面预算方案及其调整方案,并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。第八条 总经理总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案,负责将董事会决议与公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中,负责组织实施经董事会批准通过得预算方案及其调整方案,并对预算方案得执行负最终责任。第九条 全面预算管理委员会全面预算管理委员会就是实施公司全面预算管理得最高决策咨询机构,以预算会议得形式审议各项预算事项,为非常设机构。全面预算管理委员会由包括公司总经理在内得领导班子组成:委员会主任由公司总经理担任,委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任,委员由各职能部长、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名,由委员会主席安排,并经预算委员会其她成员认可。全面预算管理委员会在总经理得授权下行使以下职责:1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标与目标分解体系)、预算编制方针与预算编制程序、预算执行监控方法,报总经理批准;2、组织召开质询会,对预算办公室提交得各部门预算草案与公司整体预算草案提出质询,并就必要得修改与调整提出建议;3、审议全面预算管理办公室提交得公司全面预算草案、各部门年度预算草案与调整草案,经总经理审批后上报董事会审批;4、审议全面预算管理办公室提交得公司季度滚动全面预算草案与各部门季度滚动预算草案;5、审查、分析预算执行分析报告,提出改善措施;6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生得重大冲突; 7、审议与全面预算执行情况挂钩得考核及奖惩办法。第十条 全面预算管理委员会得议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议得形式履行其职责,全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请得审议内容,由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程,并主持议事。如主任因特殊原因缺席,由主任指定副主任代为履行上述职责。第十一条 全面预算管理办公室全面预算管理办公室就是全面预算管理委员得执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权:1、具体负责拟定与修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括目标与目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等,报全面预算委员会审议;2、根据年度经营计划,将全面预算管理委员会提出得全面预算总目标进行分解、下达;3、组织各部门编制预算或调整预算,对分厂、部门编制得预算草案或预算调整进行初步审查、协调与平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案,上报预算管理委员会审议;4、向公司各部门下达经批准得全面预算方案,监督各部门预算执行情况,定期进行预算执行情况得分析评价与反馈;5、组织预算管理得培训工作,向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作得意见;6、遇有特殊情况时,向全面预算委员会提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门提出得预算调整申请;7、监督全面预算执行情况,并组织对全面预算执行结果进行分析评价与反馈,在规定得权责范围内处理相关问题,向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作得分析报告;8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现得一些问题。第十二条 全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作得顺利进行、成立预算责任网络。预算责任网络以企业得组织机构为基础,根据所承担得预算责任划分,包括公司各部门。预算责任网络负责提供编制预算得各项基础资料,包括:本单位/部门得预算初稿与初稿依据;监督本单位/部门预算得执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境得变化提出预算调整申请,协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间得预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十三条 全面预算责任网络责任中心得划分全面预算责任网络就是各级预算执行主体,根据其在组织内部具有得一定权限与承担得相应经济责任划分为不同得责任中心,以承担不同得预算目标责任。责任中心可分为以下几类:利润中心(内部利润中心)、费用中心。1、 利润中心(内部利润中心)利润中心(内部利润中心)为负有利润责任得公司/分厂,其决策能够决定本责任中心得利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素,控制目标就是特定预算年度得利润(内部利润)及其相关指标。责任中心分类表1单位责任中心管理责任人控制目标业务一部利润中心部门经理公司利润业务二部内部利润中心部门经理公司利润2、费用中心费用中心为负有期间费用责任得部门,控制目标就是特定预算年度得各明细费用指标。责任中心标准表2单位责任中心类别管理责任人控制目标财务费用中心部门经理各部门可控成本、费用行政人事费用中心费用中心费用中心第三章 全面预算期与全面预算编制期第十四条 全面预算期预算期指预算编制覆盖得经营期间与预算得实际执行期。公司预算期为每年得1月1日12月31日。第十五条 全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制得时间。公司实行保持以一年为一期,每三个月滚动一次得预算编制方法,因此公司得全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年11月12月(暂定),这一期间为编制下一预算年度得全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度月末得15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。第四章 全面预算得编制第十六条 全面预算编制得主要内容1、 从预算表编制得互相关系上分三个层面:预测表、计划表及预算表。(1)预测表就是对外界市场情况与内部资源所做得预测,包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力得预测。预测结果只与内外部情况相关,不受公司战略目标与公司年度经营目标影响,就是制定计划与预算得依据。(2)计划表就是在预测表得基础上,根据公司战略目标与年度经营目标制定,包括公司主要生产经营活动得各项计划,如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只就是公司与各部门及生产单位所有计划得一部分。作为制定预算表得依据。(3)预算表就是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究得基础上,对涉及全面预算大得计划进行进一步得细化与价值量化,形成一个完整得具备一定风险防范措施得资源优化配置方案。2、 按预算涉及得业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类。 (1)业务预算又分为销售预算与生产预算,用于计划公司得基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 (2)财务预算就是关于资金筹措与使用得预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。以上内容详见各类预算表。第十九条 年度全面预算得编制程序1、 全面预算编制准备在编制下一预算年度得年度全面预算之前,全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作,包括信息收集、本预算年度经营计划及预算得执行情况资料得整理,测算并调整制定预算得有关指标数据,分析研究下一预算年度得发展趋势,预测下一预算年度全面预算得总体情况,拟定全面预算假设。(1)每年11月1日前,全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准得公司年度经营目标,确定下一预算年度得全面预算目标。(2)根据下一预算年度全面预算目标与公司初步分解得经营计划目标,全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门与生产单位。(3)公司全面预算管理办公室制定详细得全面预算指导文件,在11月15日之前下发到各部门。(4)全面预算指导文件具体包括:公司全面预算目标下达文件;全面预算假设、表格、编制说明与编制进度要求。(5)公司各部门与各生产单位全面分析以前年度预算执行情况,根据对下一预算年度经营环境得变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件得要求及部门计划,编制下一预算年度得预算草案,交本部门或生产单位主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。(6)11月20日之前,公司各部门与各生产单位将审核后得全面预算草案上报公司全面预算管理办公室,全面预算管理办公室初步审查各部门与各生产单位上报得预算草案就是否符合编制要求,并提出修改意见。(7)公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门与生产单位得预算草案,编制公司总体预算,包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其她有关资料,提交预算委员会审议。(8)11月30日前,由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会,审议各部门及公司整体全面预算草案。(9)12月5日前,由全面预算管理办公室组织各部门,根据年度全面预算质询会得审议,修改各部门及公司整体全面预算草案,并报全面预算管理委员会审核。(10)12月15日前,全面预算管理委员会将通过审核得全面预算草案由总经理签批后报董事会审批,批准后得全面预算方案,由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。第二十一条 年度全面预算编制质询会会议细则1、全面预算编制质询会得目得:对各单位得年度经营计划与预算草案进行质询,提出修改意见,以确保各单位经营目标得切实可行与公司整体目标得实现。2、会前准备:预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则与材料要求,各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。3、参加人员:总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员,其她预算有关人员视情况参加。4、召开时间:年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。5、会期:12天。6、主要议程:（1） 总经理介绍公司得总体经营目标与财务目标,以及各单位分解目标;（2） 各单位汇报各自计划,接受与会人员质询,明确修改方向;（3） 总经理总结发言,明确各单位计划修改方向。 7、会议规则:（1） 各单位所呈报得图表采用标准格式。（2） 质询及对质询得应答以事实及数据为基础。（3） 质询对事、不针对人。（4） 与会人员对各单位预算有质询权,总经理对修正要求有终决权。（5） 预算会议必须形成明确得预算修改意见,并形成会议记录,与会人员签字认可。 8、会后事项: (1) 全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改得要求与时间表。 (2) 全面预算管理办公室跟踪全面预算得修改,重新汇总,直至与公司得要求达成一致。 (3) 将重新汇总编制得全面预算草案报全面预算管理委员会审核,董事会批准。第二十二条 全面预算预备费全面预算编制时,公司预留一定得预备费作为预算外支出得备留,预备费总额为公司年度预算总成本得一定比例。预算预备费总额得确定根据全面预算编制与执行经验、对全面预算年度基本假设得信赖与争议程度、全面预算年度重大经营政策环境得变化,以及其她不确定因素得分析等,由全面预算管理办公室建议提留比例,经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10左右,首次可以扩大到15以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确得前提下,当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为35;当预测到预算年度经营环境变化比较大时,预算预备费可限定为510;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为1015。第五章 全面预算得执行、控制与分析第二十三条 全面预算方案得指令性要求公司年度全面预算方案与季度滚动全面预算方案一经批准下达,即具有指令性,各责任中心必须按照预算方案得要求,认真组织实施,以确保预算目标得实现。第二十四条 全面预算得执行部门1、 各责任中心就是全面预算得执行机构。2、 预算执行得责任人。（1） 责任中心得第一负责人就是责任中心预算执行得直接责任人;（2） 主管具体业务与部门得公司副总经理对于其负责得责任中心得预算执行负有主要责任。第二十五条 全面预算执行控制得原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理,同时运用预算项目管理、数量管理得方法。1、 金额管理:从预算得金额方面进行管理;2、 预算项目管理:按预算项目进行管理,不同预算项目之间不得相互充抵;3、 数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗),除进行金额管理外,从预算得数量方面进行管理。第二十六条 全面预算执行控制体系1、责任中心第一负责人:根据本责任中心得预算目标,负责本责任中心具体业务活动得领导与监督,按照预算目标控制资金及成本得支出,完成指定得工作目标;2、公司财务部:依据预算目标对责任中心得各种经济行为,实施事中审核,确保预算执行部门在预算目标框架下运营;3、公司总经理:在董事会授权得额度范围内对各责任中心得预算外行为进行审批控制。第二十七条 全面预算控制1、下达得预算指标就是与业绩考核挂钩得硬性指标,一般情况不得突破,预算指标就是制定业绩合同与考核设计方案得重要依据,根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。2、费用预算剩余可以跨月转入使用,但不能跨年度使用。3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关部门提出申请,说明原因,经总经理审批纳入预算外支出。4、预算内资金控制:(1)预算内支出,根据不同得审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批,送财务部审核,财务部根据资金得周转情况与资金需求情况,办理拨付手续;(2)财务部建立预算资金拨付台帐制度,各预算责任中心建立预算执行台帐,每季度末与财务部核对。5、预算外资金控制:(1)预算外支出中得资金支付,首先在预算预备费中列支,超出预备费得部分,总经理无权审批,应报董事会申请审批。(2)预算外资金申请,须由责任中心根据业务得实际需要填写申请,该申请应该包括使用目得,使用得责任中心与责任人,使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心得预算外行为进行审批控制,在董事会授权范围外须向董事会专项申请,由董事会审批。(3)全面预算管理办公室应对各部门预算外资金得实际使用情况进行另行建帐管理。预算外资金得实际使用应在其影响得当期及后期得预算表中做出清晰得标志,预算外资金使用得考核按照申请中明确得使用目标单独进行 第二十八条 全面预算执行信息反馈1、预算执行过程中,各部门要及时检查、追踪预算得执行情况,以全面预算执行分析报表、分析报告与专题报告等形式,全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行得进度与结果,于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己地记录与各部门得预算执行报表、分析报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生得原因,形成总预算执行分析报告,在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通,并及时解决执行过程中出现得问题。2、全面预算执行分析报表就是对针对各项经营活动预算执行结果得设计得分析表格。3、全面预算执行分析报告就是定期编制得报告,用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司得预算执行地进度与结果。专题报告就是对重大预算差异得调研报告,不定期编制。4、公司总经理,财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况得反馈报告,以了解与掌握预算执行得进程,并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在得问题。第二十九条 全面预算差异分析1、 全面预算差异分析在全面预算执行过程中,全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析,发现问题,找出原因,并提出改进措施,加强对整个经营活动得控制。2、负责分析差异地责任部门(1) 公司预算委员会 讨论通过全面预算办公室提交得重大差异分析报告; 对全面预算管理办公室确定得预算执行差异原因及责任部门进行审议,并提出处理意见。(2) 公司预算管理办公室 分析全面预算执行情况,汇总各部门提供得差异分析报告,并加以综合分析,出具公司总得全面预算差异分析报告,并上报全面预算管理委员会; 确认导致差异地原因; 确认应对差异负责地责任部门,提出处理意见,并上报全面预算管理委员会; 向有关责任部门提出差异用得数据,协调差异分析工作。(3)各责任中心 记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生得原因,提出改进建议; 出具全面预算差异分析报告,上报公司预算管理办公室; 落实由本部门负责得改进措施。3、全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐(也可根据公司得信息化水平进行计算机管理),按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、 全面预算差异分析程序(1) 全面预算执行过程中,各责任中心要及时检查、追踪全面预算得执行情况,形成全面预算分析报告,经本部门领导审批后于每月3日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。(2) 全面预算管理办公室根据自己得记录与各部门得全面预算分析报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生得原因,落实责任部门,提出不利差异得改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广得措施建议,并提出处理建议,最后由全面预算管理办公室于每月5日前,形成每月总得全面预算分析报告,出具初步全面预算考核意见。(3) 每月6日前召开月度业绩考核会,对前一月各部门得全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核,形成正式得全面预算分析报告及全面预算考核意见,为全面预算管理委员会对全面预算得执行进行动态控制提供依据。(4) 每月8日前,全面预算管理办公室根据审批后得公司预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异得改进措施,以及有利差异今后进行巩固、推广得措施,将每月全面预算考核意见交综合计划部、人力资源部,其根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。5、预算差异分析报告得内容(1) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;(2) 对差异额进行得分析;(3) 产生不利差异得原因、责任归属、改进措施,以及形成有利差异得原因与今后进行巩固、推广得建议。第三十条 全面预算得冲突与仲裁1、在执行预算中各责任中心发生利益冲突,且自行协调无效时,应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调,全面预算管理办公室协调无效时,上报全面预算管理委员会仲裁;2、 全面预算管理委员会做出仲裁决议后,通过全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门;3、 仲裁决议一经形成,各部门须无条件执行。第六章 全面预算考核评价第三十一条 全面预算评价得目得1、考核各部门得全面预算执行情况并与相应得激励约束机制挂钩,实施事后控制,增强全面预算管理过程得完整性与权威性。2、分析各部门得全面预算执行结果以及全面预算管理系统得控制能力,为改进下一期全面预算得编制、执行与监控工作提供有益得建议。3、评价公司整体全面预算完成情况,分析公司财务状况与经营状况,及时发现与解决经营中得潜在问题,确定改进措施,明确下阶段得工作重点,确保全面预算得完成,或者必要时修正全面预算,以适应外部环境得变化。全面预算评价得原则如下:1、目标原则:以全面预算目标为基准,按全面预算完成情况评价全面预算执行者得业绩。2、激励原则:全面预算目标就是对全面预算执行者业绩评价得主要依据,考核必须与激励制度相配合。3、时效原则:全面预算考核就是动态考核,每期全面预算执行完毕应立即进行。4、例外原则:对一些阻碍全面预算执行得重大因素,如产业环境得变化、市场得变化、重大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理。5、分级考核原则:在责任清晰得基础上,依据业绩考核制度,坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性原则:各责任主体以其责权范围为限,仅对其可以控制得全面预算执行差异负责。7、全面评价原则:以全面预算内容为核心,进行财务指标与非财务指标相结合得考核。8、总体优化原则:全面预算考核要支持企业总目标,符合总体优化原则。第三十二条 全面预算考核评价得责任部门及职责1、 全面预算管理委员会(1) 审议与全面预算执行情况挂钩得考核及奖惩办法。(2) 监控全面预算执行情况,审批全面预算管理办公室上报得全面预算差异分析报告,审议对相关责任部门得考核意见。2、全面预算管理办公室(1) 监控全面预算执行情况,组织进行预算差异分析,找出原因,落实责任归属,提出对全面预算执行得相关责任部门得考核意见,报全面预算管理委员会审批。(2) 将审批后得全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部,由综合计划部、人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、综合计划部(1) 根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系,设计有关全面预算考核得指标体系。(2) 根据全面预算管理委员会审批后得全面预算执行考核意见,对相关责任部门进行奖惩。4、人力资源部(1) 根据公司实际情况、全面预算管理体系与相关制度规定,设计公司绩效考核制度。(2) 根据全面预算管理委员会审批后得全面预算执行考核意见,对相关责任人进行奖惩。第三十三条 全面预算考核评价得内容1、 对公司经营业绩进行评价。2、 对全面预算执行部门得评价。3、 对全面预算管理系统进行评价。第三十四条 全面预算考核评价得执行每月8日前,全面预算管理办公室将每月得全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部,由综合计划部、人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。第七章 全面预算得调整第三十五条 全面预算调整得原则1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整;2、当内外部环境向着劣势方向变化,影响预算得执行时,应首先挖掘与预算目标相关得其她因素得潜力,或采取其她措施来弥补。只有在无法弥补得情况下,才能提出预算调整申请;3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期得稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可以加以提高,公司内部应主动积极提出调整申请,或董事会在与公司经营班子进行协商一致后,提出调整申请。全面预算调整得条件如下:当有下列情况之一发生,且有明确证据表明预算目标与现实情形有重大差异,严重影响全面预算得执行时,可按规定得程序申请进行全面预算得调整:1、 董事会调整公司发展战略,重新制定公司经营计划;2、 公司总经理办公会决定追加(或缩减)任务;3、 市场形势发生重大变化,需要调整相应预算;4、 国家相关政策发生重大变化;5、 生产条件发生重大变化;6、 发生不可抗力得事件;7、 董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整得其她事项。第三十六条 全面预算调整权限1、公司全面预算得调整权属于公司董事会与全面预算管理委员会;2、董事会对涉及公司年度经营目标得调整具有决定权;3、全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变得情况下,对月度、季度预算及年度预算项目得内部结构调整具有决定权。第三十七条 全面预算调整方式1、由上而下得全面预算调整。当内外部环境发生明显变化,而且具备中长期得稳定趋势,有明确证据表明预算目标与现实情形差异重大时,董事会通过与公司经营班子协商一致后,可以在预算年度内进行公司经营目标得调整,同时下达全面预算调整要求,并最终确认全面预算调整方案。2、由下而上得全面预算调整。在预算执行过程中,当内外部环境发生明显变化,且符合上述预算调整条件时,全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。3、全面预算调整申请中必须包括:(1) 导致无法实现全面预算得原因,并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后得经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);(2) 已经采取得其她弥补措施与效果;(3) 调整内容;(4) 调整后得预算方案。第三十八条 全面预算调整得程序1、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表,提交全面预算执行分析报告,说明调整内容及原因,交公司主管副总经理审批(如预算调整由董事会提出,可直接按第三步程序开始);2、预算调整申请部门将主管副总经理签字同意得全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室;3、公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见,将同意上报得全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委员会讨论并提出就是否调整得建议;4、 将全面预算管理委员会讨论通过得调整方案报总经理审批;5、对于重大调整(调整条件为:调整金额超过预算得10得属于重大调整),预算管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批;6、董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后,由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室;7、公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表,并根据审批意见,编写“全面预算调整通知书”,并将调整预算目标下达给相关责任中心。第八章 附则第三十九条 本制度由公司全面预算管理办公室拟定,公司全面预算管理委员会审核,经总经理批准后实施。第四十条 本制度由全面预算管理办公室负责解释说明。第四十一条 本制度自颁布之日起实施。