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1、5-1】锋新公司现有得生产力可用于生产A产品或B产品,有关资料如表5-1所示。 表5-1 锋新公司产品情况表 金额单位:元 项目 A产品 B产品 销售量 90000 30000 单位售价 20 30 制造成本 单位变动成本 16 20 固定成本 36000 36000 销售与管理费用 单位变动成本 2 2 固定成本 9000 9000 根据上述资料,可通过两种产品得差量收入与差量成本进行比较,再从中选择最优方案。 解:具体计算如表5-2所示。 表5-2 差量分析表 金额单位:元 摘要 A产品 B产品 差量 差量收
2、入 A产品(90000×20) B产品(30000×30) 900000 900000 差量成本 A产品(16+2)×90000 B产品(20+2)×30000 660000 960000 差量损益 -60000 表5-2得计算结果表明,该公司生产B产品要比生产A产品更为有利,获取得收益要比A产品多60000元。由于两种产品得固定成本相同,为共同固定成本,因此在计算差量成本时,可不必考虑。 【例5-2】假定某公司原始设计生产能力为10000机器小时,实际开工率只有生产能力得70%,现准备将剩余生产能力用来开发B或C新产品。原有
3、产品A及新产品B、C得有关资料见表5-3。 表5-3 有关产品得资料 金额单位:元 项目 A B C 每件定额(机器小时) 90 60 50 单价 85 105 93 单位变动成本 75 85 75 固定成本总额 30000 要求:根据上述数据作出哪种新产品较为有利得决策。 解: 剩余生产能力=10000×(1-70%)=3000(机器小时) B最大产量=3000÷60=50(件) C最大产量=3000÷50=60(件) B边际贡献总额=(105-85)×50=1000(元) C边际贡献总额=(93-75)×60=1080(元) 开
4、发C产品得方案较优,比开发B多获80元。 此类新产品决策还可用单位资源边际贡献法来个决策,即通过比较单位资源可提供得边际贡献得大小来作出评价。单位资源边际贡献计算公式为: (元/小时) (元/小时) 生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造0、03元,该企业可利用得工时有3000小时,所以总共可以创造90元(0、03×3000)。 【例5-3】某公司产销B、C、D三种产品,其B、C两种产品盈利,D产品亏损,有关资料如表5-4所示。 表5-4 某公司三种产品得有关资料 项目 B产品 C产品 D产品 合计 销售收入 40000 30000 20000 900
5、00 变动成本 24000 26000 15000 65000 边际贡献 16000 4000 5000 25000 固定成本总额 11000 3000 6000 20000 净利润 5000 1000 -1000 5000 要求:作出D产品应否停产得决策分析(假定D产品停产后生产能力无法转移)。 从表面瞧,D产品就是亏损产品,如果停产,则企业可减少亏损1000元,即D产品停产后,该公司得利润将就是6000元(5000+1000),而不就是现在得5000元,D产品停产对公司有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以亏损1000元,就是因为它负担了分
6、摊给D得固定成本6000元。但固定成本就是一种已经存在得,不可避免得成本,与产品D就是否停产这一决策无关。如果D产品停产,这部分固定成本则会转移给B、C产品,则该公司得利润将由5000元减少为0元。因此D产品虽然亏损了,但不应该停产。因为它提供了5000元得边际贡献,分担了一部分固定成本。 D产品停产使该公司减少净利5000元得计算如表5-5所示 表5-5 某公司D产品停产减少净利计算表 摘要 继续生产D产品 停产D产品 销售收入 20000 0 变动成本 15000 0 边际贡献 5000 0 固定成本总额 6000 6000 净利润 -1000
7、6000 通过上面得分析可知,D产品还能提供边际贡献,能给企业增加利润,不应停产。 但如果D产品停产后闲置下得生产能力能够转移,如转为生产其她产品,或能将设备对外出租或销售,就必须考虑继续生产亏损产品得机会成本因素(即转产产品得边际贡献),再对可供备选方案进行对比分析后再做决定。 【例5-4】按【例5-3】资料,假定D产品停产后,其生产设备可以出租给别得单位,每年可获租金10000元。 要求:回答就是否继续生产D产品。 解:由于继续生产D产品得边际贡献为5000元,小于出租设备可获得得租金10000元(机会成本),所以应当停产D产品,并将设备出租(进行转产),可多获利润5000
8、元。 【例5-5】设某公司生产乙产品,年设计生产能力为10000件,单位售价100元,其正常单位成本构成如下: 直接材料 30元 直接人工 21元 变动制造费用 12元 固定制造费用 15元 合计 78元 该企业还有30%得剩余生产能力未被充分利用。现有一客户订购3000件乙产品,每件只出价70元。 要求:作出就是否接受该项追加订货得决策分析 根据该例提供得资料,接受这项订货似乎不合算,因为对方出价(70元)低于该产品单位成本(78元),但就是这批订货可以利用剩余生产能力进行生产,不会增加固定成本。固定成本为非相关成本,只要对方出价高于单位变动成本,即接受该批订货得
9、贡献边际大于0,则这批订货就是可以接受得。具体分析见表5-6。 表中计算结果表明,接受此项订货可以使该公司增加利润21000元,应该接受该追加订货。 可见,企业在满足正常渠道得销售后,如还有剩余生产能力而又不能转移,对出价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无其她特殊要求得订单,可以接受。 表5-6 差量分析表 金额单位:元 差别收入(3000×70) 210000 差别成本 直接材料 (3000×30)90000 直接人工工资 (3000×21)63000 变动制造费用 (3000×12)36000 189000 差别
10、利润 21000 【例5-6】某公司专门生产甲产品,年设计生产能力7500件,销售单价为300元,正常产销量6000件,有关成本资料如下: 直接材料 120元 直接人工 75元 变动制造费用 15元 固定制造费用 30元 单位制造成本 240元 现有某客户要求订购甲产品1500件,客户只愿意出价225元。 要求: （1） 判断就是否接受该项订货。 （2） 特殊订货得甲产品款式上有些特殊要求,需租用一台专用设备,租金总额为750元。判断就是否接受该项订货 （3） 在(2)得基础上,客户要订货1700件,企业若接受订货,将减少正常销量200件,判断就是否接受该项
11、订货。 （4） 在(2)得基础上,客户要订货1700件,企业若接受订货,将减少正常销量200件,若不接受追加订货,剩余生产能力可以转移,对外出租可获得租金收入7000元,判断就是否接受该订货。 解: （1） 特殊订货得=(225-210)×15000=22500(元) 接受特殊订货有利 （2） 特殊订货增加收益=22500-750=21750(元) 接受特殊订货有利 （3） 特殊订货增加收益=(225-210)×1700-750-(300-210)×200=6750(元) 接受特殊订货有利 （4） 特殊订货增加收益=(225-210)×1700-750-(300-210)×2
12、00-7000=-250(元) 接受特殊订货不利 【例5-7】假设X公司正在为一个老客户生产制造某种机器。但不幸得就是,该客户因故破产了,X公司无法从该客户那里收回其制造投资。到目前为止,制造该机器所发生得成本为500000元。在客户破产之前,公司已受到其支付得设备款150000元。经X公司市场部人员得广泛调查,得知另有一家企业愿意出价340000元订购这一机器。为完成该机器得生产,还需发生下列成本: （1） 材料:过去购入材料成本为60000元,且该材料X公司无其她用途;如果不生产该机器,可以对外出售,得到残值收入20000元。 （2） 增加人工成本80000元。如果不继续生产该机器
13、这些劳动力可以转到另外一项工作,并由此产生收入300000元,发生直接成本120000元,分摊(吸收)固定成本80000元。 （3） 咨询费用40000元。如果不继续制造该机器,可以通过向咨询公司缴纳违约金15000得方式终止咨询。 要求:判断X公司就是否应该接受新用户得订购要求。 根据上述资料,可用相关损益分析法进行分析。先进行与决策有关得相关收入与相关成本得分析,并分别加以计算,再用相关收入减去相关成本算出相关损益,再进行决策分析。 对该决策得相关成本情况分析如下: （1） 过去收到得货款与已经发生得成本都就是沉落成本,它们不会因现在得决策而改变,故就是无关成本。因此到目前为止
14、已经发生得500000元成本与收到得150000元收入都就是“沉落”项目,所以在本次决策中无需考虑。 （2） 同理,过去为购买材料而发生得支付成本也就是无关成本。但就是在本例中,当企业选择不继续制造该设备得方案时,所得到得残值收入20000元就是该决策得相关成本。这就是因为它接受该订单与否得决策得影响。如果该决策不发生,该收入就会发生。 （3） 人工成本要考虑接受订单而可能发生得机会成本。在本例中,完成制造工作要发生得人工成本就是80000元,由此而产生得机会成本为180000元(300000-120000),因此,决策得相关成本为260000(80000+180000) （4） 为完
15、成制造工作要发生得咨询成本40000,而终止咨询得违约成本为15000元,所以完成此工作得咨询成本增量为25000元。这就是决策得相关成本。 综上所述,X公司就是否接受新客户订购要求,要瞧以上相关成本与接受用户订购请求所产生得收益情况。决策得相关成本与收益汇总见表5-7。 表5-7 相关损益分析表 金额单位:元 继续完成机器制造得收入 相关成本 材料:机会成本 20000 人工:支付得工资 80000 机会成本 180000 咨询成本增量 25000 相关成本合计 305000 相关损益 35000 以上结果表明,X
16、公司应该接受新客户得订购请求,这样公司可以获得35000元得收益。 【例5-8】某公司每年需要甲零件4000件,如从市场上购买,每个进货价包括运杂费30元;若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件,预计每个零件得成本数据如下: 直接材料 15元 直接人工 6元 变动制造费用 4元 固定制造费用 7元 单位零件成本 32元 该公司得车间生产设备如果不自制甲零件,可出租给外厂使用,每月可收取租金1800元。若该公司得车间自制甲零件,每年需增加专属成本15000元。 要求:为该公司作出自制还就是外购得决策分析。 解: （一） 差别成本分析法 该公司如果自制甲零件,
17、则失去外购方案可获得得潜在利益(全年租金收入),潜在利益应作为资质方案得机会成本。 （1） 自制成本=(15+6+4)×4000+1800×12=121600(元) 外购成本=30×4000=120000(元) 差量损失=1600(元) 外购方案要比自制方案节约成本1600元,采用外购有利。 （2） 自制成本=15000+25×4000=115000(元) 外购成本=30×4000=120000(元) 差量收益=5000(元) 考虑了专属固定成本,自制方案得预期成本比外购方案低5000元,采用自制方案较优。 （二） 无差别点分析法 采用无差别点分析法,要先求出外购与自制
18、成本相同得零件数,即成本无差别点,再根据不同得零件需要量,合理地安排自制或外购。 仍按【例5-7】资料,设自制成本与外购成本相同得零件数为x, 25x+1800×12=30x 5x=216000 x=4320(件) 当零件数大于4320件时,外购成本大于自制成本,应自制该零件。 当零件数小于4320件时,外购成本小于自制成本,应外购该零件。 本例中零件数为4000件,外购成本大于自制成本,应自制该零件。 【例5-9】某公司每年生产甲产品10000件,单位变动成本为12元,单位固定成本为4元,销售单价为24元。如果把甲产品进一步加工为乙产品,销售单价可以提高到36元,但须追
19、加单位变动成本8元,专属固定成本10000元。 要求:作出该公司甲产品就是否应进一步加工为乙产品得决策。 解:根据上述资料,编制差量分析表,见表5-8 表5-8 差量分析表 金额单位:元 进一步加工方案 出售半成品方案 差量 差量收入: 进一步加工为乙产品 36×10000=360000 出售甲半成品 24×10000=240000 120000 差量成本: 进一步加工为乙产品 追加变动成本 8×10000=80000 追加固定成本 10000 小计 90000
20、 出售甲半成品 0 90000 差量损益 30000 以上计算结果表明,进一步加工为乙产品比直接出售甲产品可多获利30000元,企业应选择进一步加工得方案。计算分析时注意:甲产品进一步加工前所发生得变动成本与固定成本都就是无关成本,在决策时不必考虑。 【例5-10】某公司在生产过程中同时生产出甲、乙、丙、丁四种联产品,其中乙、丁两种产品可在分离后立即出售,也可积蓄加工后再出售。有关乙、丁产品得产量、售价及可分成本资料见表5-9 表5-9 乙、丁产品得有关资料 联产品名称 乙产品 丁产品 产量(千克) 5000 10000 销售单价(元) 分离
21、后 16 6 加工后 24 12 联合成本 85000 24500 可分成本(元) 单位变动成本 14 4 专属固定成本 0 9000 根据以上资料分别编制乙、丁产品得差量分析表,见表5-10、表5-11 表5-10 乙产品差量分析表 金额单位:元 继续加工后出售 分离后立即出售 差量 差量收入 继续加工后出售 24×5000=120000 分离后立即出售 16×5000=80000 40000 差量成本 继续加工得可分成本 14×5000=70000 分
22、离后立即出售成本 0 70000 差量损益 -30000 表5-11 丁产品差量分析表 金额单位:元 继续加工后出售 分离后立即出售 差量 差量收入 继续加工后出售 12×10000=120000 分离后立即出售 6×10000=60000 60000 差量成本 继续加工得可分成本 追加变动成本 4×10000=40000 专属固定成本 9000 小计 49000 分离后立即出售成本 0 49000 差量损益 11000
23、 由表5-10、表5-11得计算分析可知,乙产品分离后应立即出售,因为若继续加工反而会使企业损失30000元;而丁产品继续加工后出售可使企业多获利11000元,应加工后再出售。 【例5-11】文生公司生产某产品10000件,该产品预计单位变动成本为:直接材料6元,直接人工4元,变动性制造费用3元;固定成本总额为40000元;预计目标利润为完全成本得10%。 要求:制定该产品得单位销售价格。 解:单位完全成本=6+4+3+40000÷10000=17(元) 单位销售价格=17×(1+10%)=18、7(元) 根据计算,文生公司得产品售价应定为18、7元。 【例5-12】
24、某公司甲产品单位成本资料如下(单位:元): 直接材料 600 直接人工 200 变动制造费用 100 固定制造费用 300 变动销售与管理费用 100 固定销售与管理费用 100 单位产品成本合计 1400 要求:采用变动成本加成定价法确定该产品得销售价格,假设该产品预计边际贡献率为20%。 解:甲产品单位变动成本=600+200+100+100=1000(元) 单位销售价格=1000÷(1-20%)=1250(元) 【例5-13】某产品售价20元,现在每月销售240只。产品单位变动成本10元,固定成本400元。如果价格下降到18元、16元、14元、
25、12元,预计销售量分别增加为310只、390只、460只、540只。计算应定价多少可使企业利润最高。 表5-12 某产品价格与销售量变动后利润得计算 金额单位:元 销售单价 预计销量(只) 销售收入 变动成本 固定成本 成本合计 增量收入 增量成本 增量利润 利润 20 240 4800 2400 400 2800 - - - 2000 18 310 5580 3100 400 3500 780 700 80 2080 16 390 6240 3900 400 4300 660 800 -140 1940
26、14 460 6440 4600 400 5000 200 700 -500 1440 12 540 6480 5400 400 5800 40 800 -760 680 由表5-12计算结果可知,最佳售价为18元,预计销售量可达310只,利润为2080元。 【例5-4】某企业生产甲产品,其售价为20元/件,可销售2000件,固定成本6000元,变动成本为12元/件,企业现有最大生产能力为3800件。 （1） 甲产品售价调低为17元/件,预计销量可达3310件。 （2） 甲产品售价调低为16元/件,预计销量可达到4000件。 （3） 甲产品售价调
27、低为16元/件,预计销量可达到4600件,但企业必须追加1000元固定成本才能具备生产4600件产品得生产能力。 要求:用保利量分析法评价上述各不相关调价方案得可行性。 解:调价前利润=(20-12)×2000-6000=10000(元) 方案(1):拟调单价17元,预计销量3310件。 保利点销量=(件) 最大生产能力3800件>预计夏粮3310件>保利点销量3200件。 因此,此调价方案可行。 方案(2):拟调单价16元,预计销量4000件。 保利点销量=(件) 最大生产能力3800件<预计销量4000件=保利点销量4000件。 因此,此调价方案不可行。 方案(3):
28、拟调单价16元,预计销量4600件,固定成本7000元,最大生产能力4600件。 保利点销量=(件) 最大生产能力4600件=预计销量4600件>保利点销量4250件。 因此,此调价方案可行。 【例5-15】按【例5-14】资料中有关内容及第(1)种调价方案。 要求:用利润增量法进行调价决策。 解:调价后价格17元,单位变动成本12元。 销量增加额=3310-2000=1310(件) 价差为-3元(17-20),调价前销量2000件。 利润增量=(17-12)×1310-3×2000=550(元) 价格调低为17元,销量增加到3310件,可使企业利润增加550元,此调价方案可行。
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