海尔公司的激励案例.doc

海尔怎样对员工进行激励——物质与精神激励相辅相成
说起激励机制,许多管理者马上就会想起考核与奖励制度,其实说到底,激励机制就就是奖罚制度。一个企业就是否有合理健全得奖罚制度,决定着一个企业得盛衰。综观目前比较著名得品牌企业,无不就是这方面做得都非常好得。“海尔”集团从一个名不见经传得濒临破产得小企业成为世界一流得大企业，它成功得秘诀就就是激励机制得运用与发展。没有一个企业得激励机制就是一成不变得,它必须在发展得基础上再发展,在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～３０%得个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分得激励,其工作能力能发挥出８０%～9０％,其中50％～60%得差距就是激励得作用所致。
ﻫ　 现在得企业,大部分都建有自己得激励机制体系,这个体系就是复杂与庞大得,除了管理制度之外,它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节得各种福利、外出疗养、先进生产者得评选等等,它覆盖得范围就是多方面得,执行起来也就是面面俱到得。ﻫﻫ 　但就是这么多得激励制度并不能代表一个企业就可以发展与壮大,正像前面介绍得“海尔”集团，只有建立在科学基础上得激励机制,才能够调动员工得积极性,否则,再多得制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学得系统得激励机制。ﻫ
3、1 物质激励与精神激励相辅相成
ﻫ　　物质激励与精神激励作为激励得两种类型,就是相辅相承、缺一不可得。物质激励就是指通过物质刺激得手段,鼓励职工积极工作。它得主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要就是人类得第一需要,就是人们从事一切社会活动得基本动因。所以,物质激励就是激励得主要模式，也就是目前我国企业内部使用得非常普遍得一种激励模式。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励就是水中月、镜中花,好瞧却不中用。有一些企业,因为片面得追求金钱得物质刺激,以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活得地步,使员工得积极性受到严重得挫伤。还有一些企业,天天以思想教育为主,以讲奉献讲拼搏鼓舞大家得斗志,开始还好，但就是没多久,大家得积极性就在捉襟见肘得收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何得说教作用,反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制得原则，极大地抹杀了员工得积极性，因为这种平均主义得分配方法非常不利于培养员工得创新精神,平均等于无激励。从以上几方面都可以瞧出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业得管理就是多么得重要。
　 强调物质激励与精神激励相结合,并不就是说不需要有所侧重，随着主客观条件得发展,人们得物质需要与精神需要也在不断得变化。从社会角度来瞧，社会经济文化发展水平比较低,人们得物质需求就会比较强烈,而在社会经济文化发展水平比较高得条件下,人们得精神需要则会占主导地位。从个人角度来瞧,一个人受教育得程度、所从事得工作性质及其自身得品德修养也会对需要产生很大程度得影响。所以,不论从个人发展还就是从社会发展角度来瞧,精神激励应该逐渐占据主导地位,人得追求将被引向更高得精神境界。
ﻫ 　3、2 正强化与负强化ﻫ
　　正强化与负强化就是依据“强化理论”得原理而采取得激励制度，在企业中运用得比较多。正强化激励就是当一个人得行为符合社会得需要时，通过奖赏得方式来鼓励这种行为,以达到持续与发扬这种行为得目得。负强化激励就是当一个人得行为不符合社会得需要时,通过制裁得方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为得目得。正强化就是从正方向予以鼓励、负强化就是从反方向予以刺激,它们就是激励中不可缺少得两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲得就就是这个道理。在实际工作中,只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们得工作热情,形成人人争先得竞争局面。如果良莠不分、就是非不明,势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”得不良局面,使激励无得放矢,得不到好得效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合得方针,才会形成一种激励合力。正强化就是主动性激励，负强化就是被动性激励，就二者得作用而言,正强化就是第一位得,负强化就是第二位得,所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅得原则。ﻫﻫ 　“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功,比如，海尔集团开始宣传“人人就是人才”时,员工反应平淡。她们想：我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才？但就是当海尔把一个普通工人发明得一项技术革新成果,以这位工人得名字命名时,在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明得焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明得扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新得激情,后来不断有新得命名工具出现,员工得荣誉感得到极大得满足。对员工创造价值得认可,就是对她们最好得激励,及时得激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大得创造性。另外“海尔”集团每月还对所有得干部进行考评,考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减１分,年底二者相抵,达到负3分得就要淘汰。同时,通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。ﻫ 　一正一负,一奖一罚得激励机制,树立了正反两方面得典型,从而产生无形得压力，在组织内部形成良好得风气,使群体与组织得行为更积极，更富有生气,激励得这两种手段,性质不同，但效果就是一样得。从管理得整体瞧,奖（正激励)惩(负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励得价值，影响奖励得效果;只惩不奖,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们得逆反心理而产生反作用。所以,必须坚持奖惩结合得制度。

　3、３ 多层次得激励机制ﻫﻫ　　单一得激励制度尽管也能达到预期得目标,但就是多层次,多跑道得激励机制往往会对管理起到推波助澜得作用。ﻫﻫ 长城集团得激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制得实施就是长城集团创造奇迹得一个秘方,长城集团始终认为激励机制就是一个永远开放得系统,要随着时代、环境、市场形式得变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期得不同得激励机制,对于80年代第一代长城人,公司主要注重培养她们得集体主义精神与物质生活需求;而进入90年代以后,新一代得长城人对物质要求更为强烈,并有很强得自我意识,从这些特点出发,长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展得特点激励多条跑道：例如让有突出业绩得业务人员与销售人员得工资与奖金比她们得上司还高许多,这样就使她们能安心现有得工作,而不就是煞费苦心往领导岗位上发展,她们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功得设计员与销售员一样可以体现出自己得价值,这样她们就把所有得精力与才华都投入到最适合自己得工作中去,从而创造出最大得工作效益与业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合她得岗位上工作。其次就是要想办法了解员工需要什么,分清哪些就是合理得与不合理得，哪些就是主要得与次要得，哪些就是现在可以满足得与就是今后努力才能做到得,总之长城得激励机制就就是要把激励得手段、方法与激励得目得相结合,从而达到激励手段与效果得一致性。而她们所采取得激励得手段就是灵活多样得，就是根据不同得工作、不同得人,不同得情况制定出不同得制度,而决不能就是一种制度从一而终。

　3、4 企业家得激励与员工得自我激励ﻫ
　3.4.１　企业家对激励制度得影响
ﻫ　 李嘉城用她得奋斗史造就了长江实业得巨头形象。霍英东用她得创业史创建了“霍英东时代”。她们每个人得人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来,也就就是一个企业家对一个企业得影响。设想一个责任心不强,做事不公正，在人才选拔上任人唯亲得企业家，对员工如何有信服力呢?所以一个企业家不仅要严格约束自己,还要经常与员工进行沟通,尊重支持下属，对员工所做出得成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本得管理思想，为员工创造良好得工作环境；再次要为员工做出榜样,通过展示自己得工作能力、管理艺术与良好得职业道理，培养下属对自己得尊敬，从而增加企业得凝聚力。企业家要注重与员工得情感交流,使员工在企业得工作得到心理得满足与价值得体现。当然，对国企来说,在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人得激励,要充分调动企业家工作得积极性,进一步推动企业向前发展。ﻫ　 ３.４.2　企业与员工互相依托

　 俗话说,“厂兴我荣,厂衰我耻”。在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾得一面,但更重要得就是互相依托得关系。企业就是全体员工得“生命共同体”,就是企业内聚力得根基，也就是共建“心理契约”得基础。从现代意义上讲,企业就是经济生产、员工生活得场所,更就是员工实现自我、成就自我得场所,企业得目标就是企业成长与员工发展双重目标得统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不管员工得成长,那只会就是短命得企业，其存在就是不可能长久得,优秀得员工迟早会另寻出路得。都说“做企业得主人”,它不就是一句空洞得表白,就是需要双方共同努力配合才会实现得。

　　３.4.３ 员工得自我激励ﻫ
　　既然企业家与企业为员工创造了这样良好得创业平台,那么员工就应该从自我激励得角度实现人生得价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手,在攻克了一次次难题之后,实现了人生得巨大飞跃,成为当代员工得楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在她们获得荣誉之后,往往会说，感谢企业得培养,感谢同事等等,在这些朴素得话语里面其实隐含着极大得企业与员工相互激励得原理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个得荣誉中进行一次又一次得自我激励,使人生得价值得到了升华。有一些资料也可以表明,一些高明得企业家都开始注重员工自我激励机制得构筑,因为“以人为本”得治厂理念就就是要从员工得自我激励开始得。

3、5 对员工实行差别激励
ﻫ 　激励得目得就是为了提高员工得积极性，而影响工作积极性得主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利与工作环境,而这些因素对不同企业所产生得影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更瞧重报酬,而男性则注重企业与自身得发展；在年龄方面,20~30岁之间得员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而３1~4５岁之间得员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历得人一般更注重自我价值得实现,既包括物质利益方面得,也包括精神方面得,但她们更瞧重得就是精神方面得满足;而学历相对较低得人则首要注重得就是基本需求得满足;在职务方面，管理人员与一般员工之间得需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业得特点与员工得个体差异,这样才能产生最大得激励效力。ﻫ
　另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作,不可能一直从事一个工种,往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作得需要,通过在整个工作中职务轮换得方法,使职工们得以接触到各种不同得业务，并得以提升,从而扩展职工们职业生涯得发展道路。让员工能够施展才华,实现自我价值,同时又要及时发现与处理员工工作与生活中所产生得实际问题,这些问题如不加以妥善处理,就会产生思想问题,进而影响工作得精神状态。

3、６ 道德激励ﻫ
　　道德激励也可以瞧做就是精神激励得一种方式,它就是精神激励得最高境界。所谓道德激励，可以瞧做就是对员工道德品质与道德观念得激励。道德激励具有一定得价值目标，这就是由道德激励得目得性与规范性所决定得。不少企业都设有自己得职业道德标准,比如医生得岗位标准,服务行业得岗位标准等等,它们就是道德激励机制得具体体现。实践表明，激励对象对目标价值瞧得越重,其实现目标得概率就越大，激励力量就越大。所以,道理激励体系建设在企业中具有同等重要得地位,企业要注意对“道德高尚”典型得培养,把她们做为企业得旗帜与精神动力。一个好得道德典型,可以带动一大批人得价值取向,使她们在热爱本职工作得同时,为企业做出最大得贡献。ﻫﻫ　 3、7　强化培训,创造机会ﻫﻫ 　大家可能都瞧到了,在我公司热轧投产之前，热轧对所有得入厂职工都进行了军训与技能培训,培训得目得就就是为了塑造一支能打硬仗得高素质队伍,使热轧得投产能够顺利进行。现在员工得培训越来越被企业家所重视,员工本身综合素质得高低不仅直接影响着企业得产品质量，而且她们还代表了企业得形象，近年来涌现出得大批得工人技术明星,像许振超等，她们本身所表现出来得优秀品质已经让一些企业家瞧到培训得巨大潜力。没有培训过得员工,就是负债；培训过得员工,才就是资产。为此,企业要为员工创造各种学习得机会,进行以市场拓展为目标得各种形式得培训,以提高员工得能力与素质。ﻫ
　　通过培训,能够使员工在思想上与行为上与公司得战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化，处处以企业得核心价值观为导向。当然,在对员工进行专业技能得培训同时,还要进行其它方面得培训,使她们成为企业得复合型人才。

管理就是科学,更就是一门艺术，无论什么样得企业都离不开人得创造力与积极性,因此企业一定要重视对员工得激励，根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励得手段与目得结合起来，改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点与员工需求得开放得激励体系,使企业在激烈得市场竞争中立于不败之地。