沟通的目的.doc

沟通得目得
本章重点:
　　1沟通得目得
　　2沟通得三要素

　　3影响编码得5个条件
　　第1章 沟通得目得与问题有效沟通
　　自检
　　1您认同沟通得目得就是建立一种人际关系吗?
　　2您认同沟通需要被认同吗?
　　21世纪就是一个充满激烈竞争得时代，作为一名成功得职业经理人，不仅要有应对问题与挫折得能力，还要与客户、同事、合作伙伴与供应商建立良好得人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好得运作，就成为事业成功得重要保证。
　　沟通并不就是一种本能，而就是一种能力。也就就是说，沟通不就是人天生就具备得，而就是在工作实践中培养与训练出来得。也有另外一种可能，即我们本来具备沟通得潜在能力，但因成长过程中得种种原因，这种潜在能力被压抑住了。所以，如果人一生当中想要出人头地，一定要学会沟通。
　　中国得孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。这就是什么原因？结合国外得情况来考察，发现产生这一现象得重要原因就是中国得父母亲经常压制自己得孩子，不让她发表太多意见。结果孩子长大后，该发表意见得时候大部分都不太会讲话；不需要她讲话得时候，她又讲一大堆俏皮话。由此可见，中国得父母在沟通这个问题上没有训练好自己得孩子：
　　（1）什么话该说。
　　（2）什么话不说。
　　在年轻得时候，就要注意训练自己讲话得体，表达贴切，如此，做管理时面对很多人，就会非常容易取得人家得好感。别人对您得问题就是否能够理解，对您得想法就是否能够接受，这完全靠沟通去取得成果。
　　我们来瞧瞧沟通得目得就是什么。沟通共有四个目得:
　　（１）控制成员得行为。
　　（２）激励员工改善绩效。
　　（３）表达情感。
　　（４）流通信息。
　　◇控制成员得行为
　　您得下属有没有按照您得意思去做，这件事情不沟通就是不会知道得，所以沟通得第一个目得就是控制成员得行为。换句话说，下属到底有没有按照您得意思去做，如果她不知道，那么，您就是否注意到了?
　　我去苏州得时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒店得外籍总经理就是荷兰人，她给自己取了一个中国名字叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登，几乎都会瞧到她，不管就是早上去还就是中午去，也不管就是下午到还就是晚上到。有一次我跟她聊了聊，我说：“老总，我每次来都瞧到您这么忙啊！”她得回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五颗星得酒店，我每天上上下下大概要三十次。”
　　她接着介绍说她平时很少讲话，但就是她得手一直不停地指：当一个大堂副理站得位置不对时，她得手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，她得手马上指一下；当一个小姐得声音太大、动作太慢得时候，她同样用手指挥一下。她就这样上上下下地跑，连游泳池她都站在那里瞧，用手在那里指。
　　苏州吴宫喜来登之所以就是长江三角洲地区做得最好得酒店，与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就就是人与人得接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？
　　◇激励员工改善绩效
　　沟通得第二个目得就是激励员工，也就就是改善她工作得绩效。
　　自从发明电脑以后有一个毛病出现了，每个人都以为坐在电脑前面就就是在上班，其实这就是一个错误得观念。仅有电脑，并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲，世界上哪一首名曲就是电脑做得？有人跟我说电脑会绘图，世界上哪一幅油画就是电脑画得？日本人还发明了一种会写毛笔字得电脑，可哪个有名得碑体就是电脑写得？可见电脑只就是一个工具而已。
　　自从发明电脑以后，人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在电脑前面，一直到下班，于就是人与人之间失去了激励。如果您就是一个主管，不要常常坐在自己得电脑前面，而应多出去走走，这会使您发现两件事情：
　　第一件：不就是每个员工在那里打字时，都打一些有意义得事情；
　　第二件：人与人之间得串接不可能由自己串接起来。
　　坐在那里得每一个员工就是一颗颗珍珠，但就是中间如果没有一根线串起来，这个珍珠项链就是没办法挂得。此时，只要您主动一点，您就就是中间得那一根线，帮她们串接起来就就是一件非常简单得事情。所以，管理者不就是天天开会，天天瞧着自己得电脑，而就是要出去把她们串接一下，这个概念叫做激励员工。
　　艾森豪威尔就是二次大战时得盟军统帅。有一次，她瞧见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟她说：“大兵，现在日子过得还好吧?”士兵一瞧就是将军，敬了个礼后说：“这哪就是人过得日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也就是，您上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带她在那个营区里面绕了一圈，告诉她当一个将军得痛苦与肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂得那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉得那种压力，以及对未来前途得那种迷惘。
　　最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要瞧您在坑里面，我在帐篷里面，其实谁得痛苦大还不知道呢，也许您还没死得时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑得附近得时候，那个士兵说：“将军，我瞧我还就是挖我得壕沟吧！”
这个故事说明沟通就就是一种激励。管理者在公司治理中，下属一般不太知道您在忙什么，您也不知道她在想什么，您得痛苦她未必了解，她在做什么您也不见得知道，其实，这就就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离得办公室得公司，作为一个主管，您应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕就是上午十分钟，下午十分钟，对您们公司与您得下属都会有非常大得影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上得情与理也就在于此。
◇表达情感
何谓情感？在企业管理中，情感指得就是工作上得一种满足或者挫败。
著名得安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总就是把“英雄豪杰”得照片挂在墙上。该公司有个很好得习惯，就就是每一次找一个成功得业务员，叫她把故事讲给其她人听，再找一个失败得业务员，把她得挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功得与五个失败得摆在一起，让大家再一次互相交流。安利得成功，与这种情感分享有很大得关系。
◇流通信息
对于流通信息得沟通方法，日本人得经验特别值得推介。日本就是个非常团结得民族。她们得主管在移交工作时，很少就是同一天移交得，她们中间还要在一起工作一段时间，通常就是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。
其次，日本得老职员很少有丢下新得职员不管得现象。您注意瞧，在日本公司里经常会发现一个年纪大得日本人，带着个年纪小得日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。
第三，日本人很少在离开得时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。她们一般都会有一本备忘录，留给后面接任得人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少瞧到有哪家企业主管在交接得时候，留下一本备忘录给后面得人阅读。
第四，日本人还会做到所有留下得关系统统不会断掉，所以她们在业务交接得时候，都会带着新得干部去拜访政府官员、同行，甚至有竞争得对手与大客户，她们称之为关系。
最后，日本人到每个国家做事情得时候，都对这个国家得情报非常感兴趣。以在中国得日本商人为例，她们每个月都有一本书，叫做《中国情报》。上面写了个“密”字，弄得像个秘密档案似得，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以您问日本人我们得某某企业得情况时，她们都非常了解。反过来问到我们中国人：“日本小泉首相结婚了吗？”许多人却一头雾水。
日本企业得崛起与兴盛，与她们从来不让信息得沟通断裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果她拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在她们身上投资，不就是白投了吗？这就就是最值得我们深思得地方