全面预算管理的现状及困惑.pptx

管理者的财务管理管理者的财务管理 能力与素质能力与素质中国人民大学商学院中国人民大学商学院 孙茂竹孙茂竹全面预算管理全面预算管理的现状及困惑的现状及困惑 预算是面向未预算是面向未来，对公司资源配来，对公司资源配置、业务活动、经置、业务活动、经营过程等方面进行营过程等方面进行的规划。的规划。预算预算 预算管理则具有预算管理则具有计划、控制和评价职计划、控制和评价职能，是通过预算的形能，是通过预算的形式将市场和公司内部式将市场和公司内部经营过程的控制衔接经营过程的控制衔接起来的一种机制。起来的一种机制。预算管理预算管理 全面预算管理是为数不多的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。准作业程序。管管理理学学教教授授戴戴维维.奥奥利利对美国400家大型公司的调查结果对我国大中型企业的调查结果n通过预算编制实现二通过预算编制实现二次资源配置次资源配置n通过预算控制实现资通过预算控制实现资源的最佳运用源的最佳运用预算的预算的资源优化配置资源优化配置观念观念资源二次优化配置资源二次优化配置n企业对资源的责任企业对资源的责任 对资源的最佳配置对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化实现资源所有者利益最大化预算编制阶段的控制预算编制阶段的控制n以有限投入资源为硬约束条件n按经济活动的逻辑顺序编制预算n预算项目的计算基础和理由n积极预算政策预算执行过程的控制预算执行过程的控制n预算申请必须经批准n预算申请必须附支持文件n对重要项目进行时实时背景审核n参与谈判n信息比较投入产出分析控制投入产出分析控制n预算对企业经营预算对企业经营n总是有利的吗？总是有利的吗？20世纪世纪90年代初美国年代初美国财富财富杂志发表专题论文杂志发表专题论文:为什么进行预算是对企业经营有害的 对预算管理提出了质疑，并进行了批判。对预算管理提出了质疑，并进行了批判。-在确定预算标准时，存在讨价在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：还价现象其结果必然是：qq鞭打快牛鞭打快牛qq一天轻松，一年难过一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松一天难过，一年轻松 -预算编制过程中，上下级之间往往处于预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。-预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受内外部环境制约，“永远不永远不变的是变化变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。务部门的批评。预算编制预算编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。预算往往注重短期的财务数据。全面预算管理全面预算管理的理念的理念过去过去过去过去现在现在现在现在以生产为中心工程投产创世界一流战略目标 集中一贯管理配套基层管理 社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型企业文化规范法人治理结构 追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者核心价值观核心价值观价 值 型 文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化 成本最低成本最低 价值最大价值最大 分段式、局部最优分段式、局部最优 整个产品线、产品整个产品线、产品 组合价值创造最大组合价值创造最大 q 思考方式思考方式企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是企业效益不断增加。是企业效益不断增加。是企业效益不断增加。是企业效益不断增加。q开放心态开放心态 基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。v产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；v产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；v跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。q团队工作方式团队工作方式(无边界组织无边界组织)q价值创造评价机制价值创造评价机制 关注单项成本指标关注单项成本指标 关注工序总成本关注工序总成本 推进滚动预算管理。推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。长效价值管理评价体系。q价值创造评价机制价值创造评价机制 倡导低成本倡导低成本 倡导价值创造倡导价值创造 全面预算管理全面预算管理 的的组织体系组织体系 29股东大会：审议、批准公司年度预算股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理预算管理职能部门职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门 公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。30公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。31预算管理预算管理责任部门责任部门成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据32全面预算管理全面预算管理的的基本框架基本框架全面预算管理全面预算管理的整体架构的整体架构n业务预算面向流程、业务预算面向流程、反映价值创造；反映价值创造；n预算的财务维度突出预算的财务维度突出价值贡献视角；价值贡献视角；n强调战略预算概念，强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、推进滚动预算（季度、年度）；年度）；n突出预算的资源优化突出预算的资源优化配置功能。配置功能。公司价值最大化公司价值最大化 公司战略目标公司战略目标 预算指标体系预算指标体系 组织创新组织创新 确定预算单元确定预算单元 流程中心流程中心 编制预算方案编制预算方案 财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标 业务单元业务单元 各类活动各类活动 作业作业 预算目标预算目标财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成长学习与成长 预算方案实施、控制和业绩评价预算方案实施、控制和业绩评价36战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。37经营预算经营预算经营预算体系框架资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。38经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本39经营预算资本预算经营预算资本预算资本预算资本预算工工程程建建设设预预算算更更新新改改造造预预算算长长期期投投资资预预算算其其他他资资本本预预算算管理控制40经营预算财务预算经营预算财务预算财务预算财务预算损损益益预预算算现现金金流流量量预预算算资资产产负负债债预预算算面向业务管理控制决策支持面向价值财财务务指指标标预预算算全面预算体系全面预算体系以现金流量为以现金流量为核心核心推进管理创新和技术推进管理创新和技术进步，实现成本的持进步，实现成本的持续改良和全过程控制，续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争提升产品的成本竞争力。力。以标准成本管理以标准成本管理为基础为基础n资金集中管理资金集中管理n加强货款管理加强货款管理n强化营运资金管强化营运资金管理，降低营运周理，降低营运周期期以现金流量控制以现金流量控制为核心为核心全面预算管理全面预算管理的的运行体系运行体系编编 制制执执 行行调调 整整差异分析差异分析/考核评价考核评价监控监控/差异分析差异分析基础工作基础工作管理制度管理制度组织机构组织机构非主观因素的影响非主观因素的影响总量、结构分析总量、结构分析责、权、利结合责、权、利结合45自上而下自上而下自下而上自下而上预算编制预算编制46销售预算销售预算生产组织生产组织资本预算资本预算战略目标战略目标公司经营规划公司经营规划市场预测市场预测生产经营总目标生产经营总目标成本预算成本预算其他损益其他损益损益预算损益预算资产负债预算资产负债预算现金流量现金流量期间费用期间费用采购预算采购预算年度预算编制流程年度预算编制流程n以市场以市场销售销售为起点编制为起点编制n以利润为起点编制以利润为起点编制n以成本为起点编制以成本为起点编制n以现金为起点编制以现金为起点编制n以资本投入为起点编制以资本投入为起点编制预算编制逻辑起点预算编制逻辑起点 n以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等。生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。助指标。n适用条件：适合于以企业价值最大化为目标的企适用条件：适合于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。业、成长期的企业和成长期的市场。n优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。以销定产。n缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。如三株、秦池、哈尔滨制药六厂等。不够。如三株、秦池、哈尔滨制药六厂等。以以市市场场销销售售为为起起点点编编制制n以目标利润为起点，分别编制收入预算、成以目标利润为起点，分别编制收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。成本为辅助指标。n适用条件：以利润最大化为目标的企业或大适用条件：以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。型企业集团的利润中心。n优点：有利于高利润，改善管理，降低成本。优点：有利于高利润，改善管理，降低成本。n缺点：短期行为，过高风险，虚假利润。缺点：短期行为，过高风险，虚假利润。以以利利润润为为起起点点编编制制n以成本降低作为预算编制的出发点，以成本降低作为预算编制的出发点，分别编分别编制收入预算、利润预算，并进行反复平衡，制收入预算、利润预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。直至实现目标利润为止。以成本为主导指标，以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。以收入和利润为辅助指标。n适用条件：销售较稳定的传统企业，大型企适用条件：销售较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心。业集团的成本中心。n优点：有利于降低成本，增加利润，提高企优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。业竞争能力。n缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。发，对企业长期发展不利。以以成成本本为为起起点点编编制制n以现金收支平衡为起点，分别编制收入预以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。的平衡预算。n适用条件：资金比较紧张，财务比较困难适用条件：资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。的企业和衰退的市场。n优点：有利于避免财务危机，防范财务风优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。险。n缺点：可能过于保守，错过企业发展的有缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。利时机。以以现现金金为为起起点点编编制制n以资本投入总量为起点，分别编制各项预以资本投入总量为起点，分别编制各项预算。以投资的净现值为主导指标，以现金算。以投资的净现值为主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。收支平衡为辅助指标。n适用条件：初创期的企业、企业集团的投适用条件：初创期的企业、企业集团的投资中心、迅速成长的市场。资中心、迅速成长的市场。n优点：贯彻量入为出原则，追求企业高速优点：贯彻量入为出原则，追求企业高速发展。发展。n缺点：可能会产生盲目投资行为，造成浪缺点：可能会产生盲目投资行为，造成浪费。费。以以资资本本投投入入为为起起点点编编制制目标利润目标利润目标成本设定目标成本设定非付现性成本非付现性成本付现性成本付现性成本利利润润、成成本本为为起起点点相相结结合合预预算算模模式式n目标利润确定目标利润确定q根据适当方法确定（趋势预测和企业发根据适当方法确定（趋势预测和企业发展的需要）展的需要）n目标成本设定目标成本设定q在目标利润的基础上，根据收入、营业在目标利润的基础上，根据收入、营业外收支、以前年度损益调整预算确定外收支、以前年度损益调整预算确定n目标成本分解目标成本分解q财务预测的关键点之一财务预测的关键点之一q成本结构的合理转化，优化成本配置，成本结构的合理转化，优化成本配置，压缩付现性支出压缩付现性支出利利润润、成成本本为为起起点点相相结结合合预预算算模模式式56 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.563.5的企业的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。别是销量、产量和上级任务。成本费用预算成本费用预算编制举例编制举例成本费用工资福利费折旧费修理费低值易耗品摊销业务费管理费用财务费用n明细成本预算尽量与各驱动因素挂钩q工资、福利工资、福利n人员和人均工资水平q折旧费n年初资产、本年新增转固资产n资产结构q修理费n自维q合理测算百元固定资产维修费n代维q业务总量及代维单价的变化q业务费、管理费用n区分明细项目进行测算q财务费用n平均借款余额人力资源部门生产人员数管理人员数人均工资人均工资上期人均工资（1+变化率）上期人均工资变化率生产成本中的工资管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准工工资资、福福利利费费折旧费年初固定资产计提折旧本年新增固定资产计提折旧年初原值(计提折旧)(1-残值率)折旧年限本年新增原值(1-残值率)折旧年限期初在建工程转固金额本年投资转固金额期初在建工程转固比率本年投资转固比例折折旧旧费费修理费一般维修费（自维）一般维修费（代维）大修理费用成新率平均固定资产原值一般维修费单价成新率成新率平均固定资产原值一般维修费单价成新率代维量一般维修费单价修修理理费费=上年购置上年购置达到固定达到固定资产标准资产标准的本期的本期摊销金额摊销金额本期购置金额本期购置金额本期购置本期购置本期摊销本期摊销比例比例平均固定资产原值平均固定资产原值比例比例低值易耗品摊销低值易耗品摊销生产生产成本列支部分成本列支部分管理费用列支部分管理费用列支部分本期购置本期购置未达固定未达固定资产标准资产标准的低耗品的低耗品本期购置本期购置达到固定达到固定资产标准资产标准的低耗品的低耗品低低值值易易耗耗品品摊摊销销动力费动力费=平均机械平均机械/电源电源/空调空调固定资产原值固定资产原值每万元固定资产每万元固定资产耗用动力费耗用动力费折旧计算表折旧计算表上年数上年数变化率变化率业业务务费费（动动力力费费）=水水电电取取暖暖费费水费水费用水量用水量用水量用水量增长率增长率水费水费单价单价电费电费平均固定资产原值平均固定资产原值每万元固定资产每万元固定资产耗电量耗电量电费电费单价单价上期单价上期单价变化率变化率业业务务费费（水水电电取取暖暖费费）业务用品费=业务收入占业务收入比例广告费=业务收入占业务收入比例业务宣传费=业务收入占业务收入比例业业务务费费材料费（如燃煤）=数量材料费单价上期单价变化率材料费（其他）=数量材料费单价上期单价变化率材材料料费费代办手续费代办数量业务部门提供代办标准代办业务收入业务部门提供代办标准公司财务部门制定公司财务部门制定业业务务费费（代代办办手手续续费费）物业管理费=建筑面积物业管理费标准行政部门提供房屋租赁费=租赁面积租赁费标准行政部门提供车辆租赁费=车辆租赁数量租赁费标准行政部门提供上期标准变化率上期标准变化率上期标准变化率业业务务费费（物物业业管管理理费费等等）业务招待费=业务收入占业务收入比例上期比例变化率新技术研发费=业务收入占业务收入比例上期比例变化率会议费=业务收入占业务收入比例上期比例变化率管管理理费费用用（业业务务招招待待费费等等）办公费=平均管理人员数 人均办公费开支标准上期标准变化率人力部门提供交通费=平均管理人员数 人均交通费开支标准上期标准变化率人力部门提供管管理理费费用用（办办公公费费等等）财务费用利息支出利息支出汇兑损失金融手续费财财务务费费用用筹资活动前现金净流量期初现金余额 最低现金余额可用于偿还借款金额（需借款金额）还/借短期借款还/借长期借款财财务务费费用用（利利息息支支出出）还/借短期借款还/借长期借款期初短期借款期初长期借款平均短期借款额平均长期借款额短期借款利率长期借款利率短期利息支出长期利息支出利息支出财财务务费费用用（利利息息支支出出）营 业 外 支 出处置固定支出净损失其它营业外支出报废固定资产净值占净损失比例上期其它营业外支出变化率上期比例变化率营营业业外外支支出出76 对对年年度度预预算算进进行行杜杜邦邦财财务务分分析析，与与国国外外先先进进企企业业比比较较，确确定定公公司司经经营营瓶瓶颈颈及及价价值值增增长点。长点。对年度财务预算目标进对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。突出资产负债预算管理。价值预算的价值预算的驱动分析驱动分析及预算目标分解及预算目标分解77价值驱动分析价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率净利润销售收入净资产销售成本期间费用投资收益所 得 税=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债78价值驱动分析以某工厂为例价值驱动分析以某工厂为例合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某工厂产量预算的预算的控制与调整控制与调整总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指标 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大导致是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。过程。83战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划全面预算全面预算按年滚动按年滚动经营规划经营规划反馈按季滚动按季滚动预预 算算反馈反反馈馈预算调整工具滚动预算预算调整工具滚动预算 又称又称“永续预算永续预算”或或“连续预算连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保持相一致），但却总要保持1212个月的时间个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是期间仍就是1212个月。个月。85总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2006 2006年预算（一）年预算（一）差异分析差异分析一季度实际一季度实际二季度预测二季度预测总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际）2006 2006年预算（二）年预算（二）总数总数一季度一季度20072007年预算年预算全面预算管理全面预算管理的的预警体系预警体系 企企业业财财务务预预警警是是一一种种灵灵敏敏度度很很高高的的、能能及及早早发发现现企企业业经经营营和和财财务务问问题题并并告告知知企企业业管管理理当当局局的的系系统统。企企业业财财务务预预警警系系统统工工程的职能：程的职能：（1 1）预先告知财务管理危机的征兆；）预先告知财务管理危机的征兆；（2 2）预防财务危机发生或控制其恶化；）预防财务危机发生或控制其恶化；（3 3）避免再次发生此类危机。）避免再次发生此类危机。企业财务预警的方法企业财务预警的方法n盈亏平衡点盈亏平衡点n企业维持线企业维持线n多变模式多变模式n单变模式单变模式n本本模模型型目目标标是是计计算算主主要要产产品品销销售售的的盈盈亏亏平平衡衡点点，对对于于其其他他产产品品销销售售等等不不在在本本模型考虑。模型考虑。n利利用用管管理理会会计计中中的的成成本本按按习习性性分分类类，将将成成本本分分为为固固定成本和变动成本。定成本和变动成本。盈亏平衡点盈亏平衡点预测模型预测模型按实物量计算盈亏临界点的基本模型：按实物量计算盈亏临界点的基本模型：盈亏临界点盈亏临界点 销售量销售量 按金额计算盈亏临界点的基本模型：按金额计算盈亏临界点的基本模型：盈亏临界点盈亏临界点 销售额销售额 当当企企业业的的现现实实支支付付能能力力等等于于或或接接近近于于企企业业经经营营的的基基本本支支出额时，为企业的维持线。出额时，为企业的维持线。企企业业的的现现实实支支付付能能力力包包括括支支出出现现金金的的能能力力、相相互互抵抵账账的的偿还能力等。偿还能力等。生生产产企企业业的的基基本本支支出出指指维维持持企企业业经经营营的的基基本本支支出出，包包括括房房租租费费、基基本本工工资资支支出出、水水电电费费、税税金金支支出出、维维护护企企业业基基本本生产活动的支出项目。生产活动的支出项目。维持线维持线预测模型预测模型企企业业维维持持线线 当当企企业业的的支支付付能能力力只只能能维维护护企企业业生生产产活活动动的的基基本本支支出出项项目目的的需需要要时，为企业的生产维持线。时，为企业的生产维持线。企业的生产活动的基本支出包企业的生产活动的基本支出包括：生产人员的基本工资、基本材括：生产人员的基本工资、基本材料支出、基本制造费用、基本动力料支出、基本制造费用、基本动力费用、最低福利支出及其他维持企费用、最低福利支出及其他维持企业生产正常运行的支出。业生产正常运行的支出。生生产产维维持持线线Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5Z判别函数值X1（营运资金资产总额）100X2（留存收益 资产总额）100X3（息税前利润 资产总额）100X4（普通股和优先股市场价值总额 负债账面价值总额）100X5销售收入 资产总额多变量多变量预测模型预测模型 Z Z值大于值大于2.675,2.675,则表明企业的则表明企业的财务状况很好；财务状况很好；Z Z值处于值处于1.812.675,1.812.675,则表明则表明企业的财务状况不稳定；企业的财务状况不稳定；Z Z值小于于值小于于1.81,1.81,则表明企业发则表明企业发生破产的可能性很大。生破产的可能性很大。通过单个财务比率的走势恶化情通过单个财务比率的走势恶化情况来预测企业的财务危机。况来预测企业的财务危机。债务保障率债务保障率=现金流量现金流量 债务总额债务总额 资产收益率资产收益率=净收益净收益资产总额资产总额 资产负债率资产负债率=负债总额负债总额 资产总额资产总额 资资产产安安全全率率=资资产产变变现现率率-资资产产负负债债率率 其中：其中：资产变现率资产变现率=资产变现金额资产变现金额 资资产账面金额产账面金额 单变量单变量预测模型预测模型谢谢诸位！